基于电商模式的企业采购管理模式应用探讨——以上海lt公司为例

基于电商模式的企业采购管理模式应用探讨以上海LT公司为例第3章上海LT公司传统采购管理模式下存在的问题及其分析31上海LT公司行业环境分析上海LT公司是大型国企的分公司，是三大电信运营商之一，业务包括基础电信业务和新兴互联网业务。首先对上海LT公司的行业环境进行分析如下上海LT公司是国有企业，是国家基础电信业务的运营商，业务包括固定电话、移动电话、网络宽带和相应的增值业务，网络覆盖全国360个地市级城市和广大农村。它是国家投入资金成立的公司，具有国家通信安全和全民通信服务的义务，公司在受到国家的政策和资金扶持的同时，经营管理受到国资委严格监管，这就要求公司的经营管理更加规范，对公司的管理要求很高。所以使得上海LT公司有内外因不断的优化自身的管理，以应对国家对国有企业的新的政治要求。上海LT公司在电信业改革后，全面投身了充分竞争的通信市场，三家运营商的市场竞争异常激烈，同时上海LT公司所在的集团公司也在美国、香港和A股三地上市，企业经营绩效的压力非常大。这就要求企业在残酷的市场竞争中不断开拓市场的同时，也要通过不断优化和创新自身的管理，以达到降本增效的目的，从而对国资委和资本市场交出一份满意的答卷。上海LT公司是最新的通信技术的应用者，3G、4G和光网的建设和应用，为大众提供了最先进的通信业务。随着互联网技术的高速发展，作为传统电信运营商，也投身互联网的蓝海中去。除了提供互联网技术发展所需要的基础网络以外，也积极探索和涉足互联网增值业务，移动互联业务层出不穷。在市场和业务发展的同时，如何采用新的技术，如电子商务模式来优化和改进企业的管理，也是上海LT公司不断探索和思考的问题之一。32上海LT公司经营管理分析对于上海LT公司自身，如何能在激烈的市场竞争中脱颖而出，也是管理者一个重要课题。下面对上海LT公司经营管理优化的必要性做如下分析上海LT公司是电信运营商，站在信息技术的最前沿，上海LT公司地处于一个经济高速发展而且全面开放的国际大都市中，上海LT公司管理层对于企业管理一向具有很高的要求，以创新改革作为企业发展的原动力，上海LT公司由于经营状况良好，在通信市场中，是各大供应商眼中的优质客户，各类供应商都希望成为上海LT的合作伙伴。基于以上优势，上海LT在改革创新，优化管理，寻求尝试探索的基础条件非常好。上海LT公司所在的集团公司，以创新发展为企业的文化，同时以成为互联网的领航者作为企业的发展目标，使得企业上下得到共识，形成合力，共同向着这个目标前进。上海LT公司在业务和管理上改革创新，都得到集团公司的大力支持，从而使得上海LT公司能够较早的涉足和尝试互联网技术给企业发展和企业管理带来的新思路、新方法，同时所处的经济地位也使得企业能够吸引自身发展需要的人才来不断充实自己，最先收获企业改革创新带来的红利。但是上海LT公司的管理架构和运营架构也多脱胎于计划经济下的传统企业。在面对互联网经济和技术高速发展的当下，在适应互联网时代的发展要求时，存在着互联网人才缺乏、企业管理效率低、互联网思维缺乏等劣势，与BAT公司存在很大的差距，阻碍了公司在如此高速发展的市场中占有一席之地的期望。另外，公司传统管理理念和思路的束缚，也成为了公司管理转型优化的障碍，需要不断的破冰前行。面对虚拟运营商的不断发展，加上后期国外运营商的不断介入，使得上海LT公司处于充分竞争的通信市场，而且是最先开放的市场，市场的竞争将愈加激烈，获得的政府的保护也将越来越少，同时众多业务也受到了来自互联网企业的蚕食，比如短信等传统业务，企业如果不加快转型，加快改革创新，加快管理优化，必定在后期残酷的市场竞争中掉队。通过以上的分析，我们清楚的认识到，上海LT公司采购管理乃至运营管理的优化是企业发展的必由之路，必须要通过全面的改革创新才能实现。而身处现在这个互联网经济和技术高速发展的环境下，如何充分利用互联网思维理念和技术，优化自身企业的管理，在竞争中脱颖而出，是上海LT公司值得深入探讨的课题。33上海LT公司传统采购管理模式简介上海LT公司的采购管理是公司运营管理的重要组成部分，它的管理范围包括了使用固定资产投资资金的采购，使用固定资产购置资金的采购以及使用成本费用支出资金除人工成本、折旧摊销、业务合作分成、财务费用等的采购，也即是所有的投资和除部分特殊项目外的大部分成本科目，都是通过采购来实现的。LT公司是三级体制，即集团公司、省级公司与地市级公司，则其所有的管理也都体现了多级管理和多级操作，采购管理也是同样的模式。集团公司负责全集团范围的采购管理制度的制定和指导监督全国各省级采购管理和操作，并负责全国范围的集中采购的操作；省级公司则负责省内采购管理制度的制定和指导监督省内采购管理和操作，并负责省级项目的集中采购的操作；地市级公司则负责本地市的采购操作。上海LT由于属于单一本地网，不存在地市级，所以在采购管理上即由市级采购部门归口全市采购的管理工作，并负责大多数采购操作，同时通过授权将少部分采购操作权限赋予需求部门自行操作，也被称为“一级管理，两级操作”。作为大型国企，上海LT的传统采购管理模式不可避免的包含着集中、审批、计划等要素，在此模式上形成的采购管理手段，也都是此类管理模式的产物。下文将通过采购计划、采购流程和系统、集中采购、库存采购等几个主要采购管理和操作手段来详细描述上海LT公司传统采购管理模式。33。L采购计划简介采购计划主要是针对投资采购而设计的一项管理制度，它的主要目标是为了解决通用物资采购的准确性和及时性问题，同时也是为了更好的响应临时性突发需求。对于通用的建设物资，采购部门将预先采购一定的库存量以满足日常建设的需要，但是如何维持库存量的水平，既要避免库存的堆积造成的资金占用，也要避免缺货带来的建设进度影响，采购计划就成为了重要的保障手段。同时，对于由于非常规的项目建设带来的突发性的大需求量，多发生在重要客户的接入、重要活动的保障，或重要项目的集中启动，如何及时满足建设需求，同时避免对日常建设造成影响，采购计划也在其中充当重要的角色。采购计划采取月报制度，涉及4类共35种核心通用建设物资。采购计划每月由各需求部门根据投资计划和自身建设任务的进度计划编制完成并上报采购部门。采购部门通过汇总后，编制针对设备产品的统一的采购计划，上报通过计划审批与资金审批后，由采购部门依据执行。332采购流程及采购系统简介上海LT的采购管理模式中非常重要的一个要素，就是一整套非常完善近乎繁琐的管控流程，即采购流程。整个流程由基本独立的五个阶段组成，分别是采购需求、采购方案、采购操作、采购结果、合同签订。除采购操作外，每个阶段都分为编制与审批两个环节。采购需求阶段由需求部门完成，采购需求的编制包括采购依据，即完整的立项信息或资金落实依据；需求内容，即需要购买的设备物资或服务的详细描述；辅助材料，即包括技术规范书、供应商资格条件、合同主要条款要求等。在所有的资料齐全后，编制完成采购需求，提交审批。每个采购需求将根据它的资金保障投资或成本，科目选择，需求预算规模等等要素，进行审批路径的选择，通过本部门的审批、专业管理部门的审批和管理层的审批之后，完成采购需求审批，进入采购方案阶段。采购方案阶段由采购部门负责，主要是根据采购需求的内容，编制采购方案。采购方案包括采购方式的确定，如公开招标、竞争性谈判或单一来源采购，并依据采购方式编制相应的采购文件，如招标文件、询价文件、合同文本等等，同时确定采购谈判方式、人员组成、中选原则等等，形成完整的采购方案并提交审批。采购方案需通过本部门审批、需求部门和专业管理部门会签和管理层审批后，方可进入采购实施。采购实施是由采购部门根据审批完成的采购方案严格执行，并完成采购招标、谈判等具体操作步骤的阶段。在整个采购实施阶段完成后，即进入采购结果阶段。采购结果是由采购部门根据采购实施的结果，依据采购实施的报告，如评标报告、谈判记录、会议纪要等等文件编制采购结果，内容包括中选供应商、签约金额和规模、合同重要条款等内容，进行提交审批。采购结果审批与采购方案的审批必须对等进行，即采购方案的审批环节必须应用在采购结果的审批上。最后即合同签订，合同签订是合同实施部门依据审批的采购结果，提交合同，经本部门审批、专业管理部门审批、法律部门审批和管理层审批后，完成合同签订。至此，基于一个需求部门的一项采购行为完成了。整个采购流程的五个阶段，都是基于全集团统一的采购管理系统实现的。LT集团在全国范围内开发完成了统一的采购管理系统，全集团范围内的采购管理都通过该系统完成，上海LT也没有例外。这是一个横向覆盖全国360多个地市，纵向从地市一个普通项目经理和采购经理到集团最高级管理层的系统，是LT传统采购管理模式的主要根基。333集中采购简介集中采购是近几年来在大型国企，主要是全国性国企中广泛推广使用的采购方式。运营商是这种采购方式的先行先试者。集中采购的主要目的是集中全国范围的采购需求，通过统一采购、份额分配的方式，依靠需求量成指数级的扩大的有利条件，达到在采购中的话语权，争取到更好的价格，降低企业运营成本，同时达到全国采购的平衡，消除地区性差异造成的采购价格和服务的巨大差距，保障全集团范围的利益。集中采购分为项目式集采和产品式集采两种，前者是基于全国范围内的项目进行，采购结果应用于单一项目的实施；后者则针对通用物资而进行，采购结果可以应用于各级建设和运营需要中。集中采购根据实施层级一般分为两级，集团级集采和省级集采，集团级集采负责全集团范围内的集中采购，而省级则是针对本省特有需求或需求量不大的需求进行。集中采购在初期确实给LT公司在采购成本上带来的巨大的利益，但是随着集采的不断推进，供应商在追求最大份额的驱动下，同时也出现了价格恶意竞争所带来的产品和服务质量问题，有待进一步优化解决。334库存管理简介库存物资采购是上海LT传统采购模式中非常具有特色的一种管理方式。由于针对需求的专项采购具有量小分散的特点，基于每一个需求的采购就存在过于繁琐、效率低下的问题。为了更好的解决这个问题，采购管理部门根据采购需求进行统计，对于各部门都会使用且总需求量较大的通用性较强的物资如光缆、跳纤等，采用库存采购的方式进行管理。库存模式明确的定义就是由采购部门依据采购计划，对于通用物资进行一定量库存采购，并维持一定的库存规模，需求部门根据自身的建设需要进行领用。根据备货方式和结算方式的不同，库存模式分为两种自有库存和前置库存。自有库存即是上海LT根据需要进行采购建立库存，付款则根据合同约定进行；而前置库存则是供应商将相关物资提前运送至上海LT仓库，物资所有权归供应商所有，由上海LT进行库存管理，一旦物资被领用出库，则所有权转移并结算付款，这种方式降低了上海LT的资金占用，同时供应商也获得了更快的付款周期，取得了一定的双赢。库存模式在一定程度上解决了需求分散的通用物资供货及时性的问题，在传统采购模式中发挥了很大的作用。34上海LT公司传统采购管理模式下存在的问题与分析341采购计划准确性问题与分析1存在问题采购计划准确性低采购计划是传统采购管理模式中用于指导库存采购和专项采购的重要工具，但是前提是计划足够的准确。在实际操作中，采购计划的准确性是不能令人满意的。造成采购计划准确性低的主要原因是投资计划的准确性低，由于上海LT的投资计划分为集团投资和分公司投资两种，其中集团投资的项目因为要到集团进行审批，时间进度往往不受控制，项目批复的提前与滞后以及投资规模的改变，都会造成依据投资计划编制的采购计划的偏差。工程进度和规模及技术变化较大上海L1、的工程大致分为网络建设和客户接入建设，建设中由于客观原因包括寻址意愿和客户意愿导致的工程建设进度变化和设计规模和技术的变化，都会导致采购计划的变化。市场活动的变化较大对于市场营销物资的采购计划，往往是因为市场活动中的变化，导致整个营销方案的改变，会造成前提的采购计划发生较大偏差。基于以上几个主要原因，使得各需求部门编制采购计划时往往根据经验来编制，缺乏足够的准确性，而弥补这一漏洞的往往是依靠采购部门的经验和供应商的支持配合。长此以往，导致采购计划形同鸡肋，未能真正发挥其在指导采购行为中应该发挥的作用。2对采购计划准确性低问题的分析形成采购计划准确性低的原因分析传统的采购管理中，采购计划中的需求基于规划和暂估，往往在编制采购计划时，并未开始准确地设计或方案编制，但是如果待准确的设计或方案完成后，再编制采购计划往往相对滞后，相对于激烈的市场竞争环境，则会影响实施的进度，尤其是面对客户接入的短时效建设以及应对市场变化的营销活动。另外编制采购计划是以需求部门为单位执行，而并非最终的项目经理或执行人员，这也导致了汇总过程中信息的偏差。采购计划准确性低的不利影响采购计划是传统采购管理模式中一个重要的环节，它的不准确且修正困难，将直接影响公司对于后期采购决策的执行以及资金能否合理使用。建议公司应该从如何突破传统的采购需求管理着手，使得采购计划真正由需求方的直接责任人来完成，也就是将计划准确的与需求对接，并指导后期高效准确的采购执行。342采购流程效率问题与分析1存在问题采购流程效率不高长久以来，采购管理是大型国有企业风险控制的重要环节之一，历来受到公司管理层、审计部门、纪检部门以及外部检查部门的重点关注。基于这点，上海LT在设计采购流程中就确立了事事审批、人人审批的机制。整个采购活动被细分成了五个阶段来进行管控和回溯，每一个需求从提出的那一个节点起，就被设计了一条极其完善的审批机制，其中将在不同的阶段反复的经过本部门内部各级审批、专业管理部门各级审批、采购部门各级审批、纪检部门各级审批到公司管理层审批。据统计，一个最复杂的公开招标流程，从采购需求发起到最终的合同签订，将会经过100个左右节点的审批或会签，这还不包括由于各种原因造成的回退。作为专业管理部门或管理层的重要岗位，对于一个采购需求将设计需求审批、方案审批、结果审批和合同审批多次重复审批，工作量巨大但效率极其低下。但是在传统的采购模式中，确实没有更好的方法来释放风险，落实责任。唯一可做的，可能就是适当的授权来减少节点和环节。这样的流程初衷确实使得每一个相关的部门和审批人都承担了相应的责任，但结果恰恰是可以互相推诿，无人负责。2采购流程效率不高的问题分析采购流程效率较低的原因上海LT目前采购流程由于是由相对封闭的单线程审批流组成，每一个管理和执行要求，都必须在每一个采购流程中得到体现，虽然实现了严格管控，但是由于重复性，造成的效率的低下。所谓重复性，是指每一个管理和执行要求，即使是针对完全相同的业务和需求，也要重复进行审批。不利影响使得采购执行滞后于采购需求的时限要求，带来管理上的风险。建议公司应该考虑如何突破传统的采购管理基于流程管控的模式，通过创新的采购管理模式的尝试，对于采购全过程的管理和执行实现去流程化，在实现管控的同时，简化采购流程，提高采购的效率。343集采结果份额管控与后评估机制的问题与分析1存在问题集采结果份额管控与后评估机制不完善无论是集团集中采购还是省分集中采购，最终都将根据供应商在招标中的排名来分配份额，依据往往是根据区域划分。由于组织招标的单位与最终用户并非在一个层级上，集中采购之后的份额管控和后评估存在的矛盾就显现出来了。集团经过集中采购确定的供应商分配到上海LT后，往往这批供应商是完全陌生的，需要花一定的时间来相互磨合，供应商也要花一定的时间和精力来熟悉本地的管理和需求，这必将导致不同的供应商在服务上形成一定的差距。在集中采购模式中，供应商根据在招标中的排名，都是带着一定的份额到各地提供产品和服务，在法律上，应该严格执行在招标中相互约定的份额。但是实际操作中，因为以下原因导致份额的管控较为薄弱服务的差异性份额大的供应商在当地未必能提供好的服务，可能包括产品质量、供货周期和售后服务等，于是在当地的实际操作中就会根据这些差异进行人为的调整；供应商对不同的市场的重视程度供应商在中标后，会选择市场较大、自身提供服务便捷且回款较快的市场提供更好的服务，并不会在意自己分得较大份额而没有积极性提供产品和服务的市场，这就导致这些份额有名无实，而在其重视的市场，则加大投入去争取更大的份额；后评估机制的不完整在集中采购招标完成后，实际的订单和合同发生在全国几百的地市，对于产品质量和服务的反馈没有一套完整的机制，使得集团并不能够客观准确的掌握集中采购的执行情况和效果，以及存在的问题，无法正确指导后期的集中采购，同时也对公司的建设与运营造成不利。2集采结果份额管控与后评估机制不完善问题分析集采结果管控和份额控制难度较大的原因同样是因为采购流程的封闭性，使得穿透不同流程和业务需求的采购数据统计变得非常困难，统计一个集采结果的执行情况，也就是针对集采供应商的选择和份额的控制，主要是依靠采购经理自身的职业素质和管理能力，通过各自的手段来实现，而且需要较大的成本去实施监督。在上海LT这样采购需求涉及数百种物资与服务，上百家供应商的大型企业中，这种手段进行的统计和管理是非常低效和不准确的。同时对于集采后评估也缺乏必要的平台和手段来实现。不利影响导致集采结果的执行缺少有效的管控和监督手段，同时对于供应商的物资和服务水平难以客观评价，影响集采的持续推进。建议公司应该尝试采用高效透明的集采结果执行的后评估模式，实现更准确的集采结果执行统计，从而达到集采结果执行的管控和监督，指导供应商考核，完成供应商的优胜劣汰。344库存采购的长库龄物资问题与分析1存在问题库存采购的长库龄物资增长库存采购是针对日常建设和运营需要的通用物资通过建立库存满足需求的一种方式，它主要依托于准确的采购计划和对供货周期、库存水平的严格管理来实现的。长库龄问题是上海LT库存采购管理中比较棘手的问题，主要形成原因如下采购计划的准确性有偏差，导致超量采购的物资并不能根据计划被领用；工程建设和市场营销实际进行中条件的改变导致物资需求的变化，使得前期库存采购物资无法满足需求；技术的升级改造导致前期库存采购的物资挤压。由于库存采购对于需求的满足有一定的时效性，长库龄物资将占用公司的运营资金或库存资源，造成不利影响。2库存采购的长库龄物资增长问题分析物资长库龄问题的原因库存物资管理在实现了通用物资及时备货的同时，必将导致长库龄物资的问题。采购计划的准确性，物资的更新换代，需求环境变化造成的退库，库存水平的管理能力不足，都将造成长库龄物资的产生和增长。不利影响长库龄物资必将导致公司运营资金的占用，如果涉及淘汰和报废，将对公司的利润造成影响。建议对于长库龄问题的解决，最好的方案是去库存，公司应该建立供应商到需求的直接物流连接，打破传统的库存和配送管理，实现一定程度的去库存化，减少中间库存环节，提高物资使用率，降低公司运营风险。345采购透明性问题与分析1存在问题采购缺乏透明性由于采购管理系统基于流程设置，使得每一个采购行为相对封闭，只有经过审批的节点才能对当次采购内容有了解，但是也只是某一阶段的了解，对于全过程并不完全掌握。最重要的是，对于采购信息的横向比较分析更加难以实现。这也导致了公司对于采购需求的合理性，采购管理的合理性，供应商价格和服务的比较缺乏一定的手段去进行统计分析，从而对于优化管理缺乏足够的支撑。2采购缺乏透明性问题分析采购透明性不够的原因由于采购系统基于单线程流程管理，来自不同部门不同的采购需求没有相关性，甚至同一部门人员的采购需求也没有相关性，使得采购的全过程相对独立，数据统计和分析难度较大。又由于权限的设置和管理，横向无法实现信息互通。不利影响透明性不够，上海LT一直希望对于投资和成本的合理使用得到优化的目标难以实现。由于无法将分散在不同时段不同节点不同人员的信息进行合理的汇总和分析，使得采购需求和采购执行中存在的管理问题被掩盖，无法提升管理水平。建议公司需要建立全公开全透明的采购平台，实现采购全过程信息的透明展示、统计和分析，通过互相对标和监督，达到采购管理的提升。全公开全透明的采购平台对于相对封闭的采购系统，将是一次完全颠覆性的突破。第4章基于电商模式的企业采购管理模式内部商城模式概述41内部商城模式的由来与发展内部商城是中国LT集团在企业发展过程中，企业改革转型的一个重要的尝试。上文中描述的传统采购管理模式中存在的问题，已经在一定程度上给企业的高速发展带来了制约，这种制约主要体现在效率与风险两个方面。效率的低下将使企业在激烈的竞争中失去优势甚至成为劣势，而风险则将危害到企业的健康发展。如何通过改革创新来适应新的发展需要，内部商城作为一种创新的采购管理模式登上了历史的舞台。在对电子商务进行深入的研究后，管理者大胆的进行了把电子商务模式植入大型企业采购管理的探索，内部商城是企业采购管理模式与电子商务的一种结合的尝试，是创新采购管理模式的代表。上海LT作为集团范围内内部商城的最先试点城市之一，从2012年12月1日上线初期的仅仅涉及办公用品，上架商品不足1000种，月销售量不到10万元，发展至今覆盖各类成本及投资，上架商品达到40余万种，月销售量超过5000余万的采购管理平台，不光是量的积累，最主要的是对这种电子商务结合的采购管理模式的尝试和发展，具有广泛的意义。42内部商城模式的目标内部商城模式诞生的使命，就是能够更好的改进与优化传统管理模式中存在的不足，以适应企业高速发展的需要，它主要为了实现以下几个目标1采购行为的充分透明，即使得企业花费的每一分钱都能够得到监督，做到“谁采购，谁负责”的责任落实；2采购过程的高效可控，即在可控的前提下，最大化的简化流程，提高采购环节的效率；3供应商、商品、价格的全公开，即企业的采购对象三要素最大程度的得到公开，同时使得三个要素的评价体系全面公开，不仅得到充分的监督，同时引入充分的竞争。“优胜劣汰”机制自我完善自我完成。内部商城的建设思路、构架全都基于以上几个目标来进行。43内部商城模式的要素基于以上清晰的建设目标，内部商城的建设思路就是引入电子商务的理念，参照淘宝或京东等电子商务网站的形态，吸收融合现有企业管理需要，构造全新的管理要素，搭建创新的采购管理平台，逐步替代传统采购管理模式的采购形式和系统。而支撑起内部商城管理模式的几根主要脊梁，笔者称之为内部商城的管理要素，它们是预算管理、商品管理、供应商引入与管理、流程管控和报账要素。431预算管理要素在传统采购管理模式中，采购五阶段的最先一步就是采购需求审批。这部分在整个采购中异常重要，需要多个管理部门进行审核。因为采购需求的审批将决定需求部门是否有权利利用某类科目的资金进行采购。这个阶段的审核要定性也要定量。所谓定性就是专业管理部门要审核这类科目的资金是否可以采购某类物资或服务；所谓定量就是专业管理部门要审核这类科目的资金是否有额度可以进行采购。这对专业部门审核人员要求很高，需要较高的专业素质和统计支撑。效率问题和风险问题是较大的管理隐患。内部商城的预算管理就是针对以上问题进行设计和构造的，下面将进行详细的描述在目前的电子商务平台中，用户在选择了商品之后确定订单进入支付环节来完成采购。而内部商城模式的订单生成确认的前提条件就是预算。预算是企业管理的重要组成部分，预算是细分到成本的不同财务科目和投资的项目管理下的，每一个财务科目或投资项目，都通过年度、月度预算和项目预算来进行管控，它不仅决定了每一个财务科目或项目下有多少钱可以用，也决定了这部分钱可以如何用，是企业风险控制和经营管理的必需。内部商城的预算管理要素，指的就是财务部门按月或按季将各部门的预算额度按万方数据第4章基于电商模式的企业采购管理模式内部商城模式概述科目导入内部商城，于是需求部门在内部商城上选拍任何商品，就都必须在预算满足且足够的情况下才能进行。比如，需求部门采购办公用品，如果办公用品科目下的预算不够，则无法生成订单使供应商发货。则财务部门通过内部商城预算模块全面实现了采购行为发生前的管控。预算管理要素的精华在于实现管控，每个部门下月或下季在某个科目下可能发生的采购全都在财务部门的管控之下，就是通过商城预算的导入。通过事前的控制从根本上解决了超预算使用或无预算使用的问题。432商品管理要素在介绍了预算管理模块之后，可能有人会提出疑问我的办公用品预算不够，那我用营销的预算去进行采购不就行了这是一个非常普遍的问题。而解决这个问题，则是通过内部商城的商品管理来实现的。内部商城可能上架上千上万种商品，这些商品如何实现与预算的联动管理呢，那就是一个重要的商品属性商品用途。每个上架的商品在上架前都将被设置商品用途，而这个商品用途是完全与财务科目一一对应的，而且是可以多选的。比如墨水笔，它的商品用途被设置为办公用品，于是只有财务预算中的办公费用可以进行采购，其他费用预算是无法选拍墨水笔的；又比如U盘，它的商品用途被设置为办公用品和营销物资，则它既可以通过办公用品来采购，也可以通过营销费用来选拍，但是它不能使用维护费用进行选拍。商品用途的设置，由于严格规定了与财务科目的一一对应，从客观上也就明确规定了特定的财务科目可以购买的商品的种类，从根本上杜绝了费用篡用的普遍问题。预算管控加上专款专用，内部商城管理的基本结构已经形成。433供应商引入与管理要素内部商城的供应商管理是确保内部商城商品丰富，价格透明且合理的重要手段之一。内部商城供应商的引入和管理需要足够的创新思维去实现。内部商城的引入一般可以采取两种方式，一种是传统的招标，一种是开放的合作。传统的招投标方式引入供应商，在内部商城中仅仅适合于专业性非常强，产品种类相对简单明确的商品来进行，比如运维物资、运维服务等等。此类商品的一个共同特点就是需求明确且技术或安全性要求较高，各需求部门的采购统一性要求较高。针对这类商品，多采用招标的方式来选择性价比最佳的商品与服务，根据招标结果来进行商品的上架与管理。开放的合作方式则是商城中最为主要的一种供应商和商品的引入机制，是真正符合互联网电子商务模式的机制。它主要是针对商品需求的不确定的商品种类，比如办公用品，营销物资等等，此类商品的需求非常的多样性，而且价格差距大且浮动非常频繁，招标方式是不能满足此类需求的供应商选择的。因为需求无法被穷举和明确，招标就失去了有效的标的，即使完成了部分商品的招标，但是对于电子产品与小家电等商品，招标的价格在商品上架一个月后就可能下浮，三个月后甚至相差30以上，失去了必要的可调价机制，此类招标成为了供应商选择的束缚。开放的合作指的就是通过与大型电商或卖场进行合作来实现商品丰富，价格合理透明的目的。大型电商与卖场由于自身已经参与了非常激烈的市场竞争，而且大多数都拥有自己的电子商务平台，他们拥有极其丰富的优质商品，同时又具备公开透明具有优势的价格，与他们合作是内部商城实现飞跃的最佳契机。通过平台对接的技术手段，内部商城实现了与大型电商的合作，从而实时获得成千上万中商品和优惠的价格，同时大型电商和卖场强大的物流也很好的支撑了内部商城的服务。大型电商和卖场不是内部商城开放合作的唯一对象，内部商城同时也对拥有特色商品和绝对价格优势商品的供应商提供开放合作的机会。开放的合作方式是一种引入机制，但是无论是大型电商还是大型卖场，甚至是特有商品供应商，能否在竞争中生存下来，则是依靠自己的实力。内部商城对供应商的管理主要是通过评价体系和销量体系来实现管控的。对于销量低下、评价不佳包括价格和服务评价的商品，内部商城将通过下架和轮换进行调控，从而实现对供应商的管控，优胜劣汰的机制在内部商城中得到充分的应用。434流程管控要素在所有的预算和商品全都到位的前提下，如何在内部商城中进行选拍完成采购是商城管理中非常重要的一环，那就是流程管控。内部商城的流程管控的基本原则是，万方数据第4章基于电商模式的企业采购管理模式内部商城模式概述基于“谁采购，谁负责”理念的短流程管控。由于内部商城结合上文提到的预算管理、商品管理和供应商管理等多个管理要素，对于需求部门已经基本实现了用什么钱可以买什么东西的管控，至于你最终在此游戏规则下如何使用你的投资和成本费用，选择了什么，是否达到效果，则完全由投资和成本费用的主体部门负责。于是，没有人再对每一个采购选拍行为去进行审批，没有人会对你要求该买什么样的东西进行促销活动，你可以买电子产品，可以买工艺品，可以买单价高品质高的，可以买价廉物美的，最终的效益和结果由你使用部门自己负责。于是内部商城的审批则基于精简流程的理念，所有的审批流中再也没有专业管理部门、采购部门、财务部门甚至公司管理层，所有的采购审批到成本单元或使用部门为止，部门总经理是第一责任人也是终审人，采购流程被大大缩短了，缩短到原来的几分之一甚至几十分之一，效率毋庸置疑大大的提高了。短流程管控是基于责任落实的基础上，任何风险都有具体的责任部门，而不是大家审批大家负责，最终无人负责的局面。预算不合理，预算部门负责；商品价格不合理，采购部门负责；商品用途不合理，专业部门负责；选拍商品不合适，需求部门负责。每一个责任都得到落实，流程管控自然得到大大精简。后文还将对此重点阐述。435报账要素在商品选拍完成实现收货后，集中报账实现付款则是内部商城管理要素之一。内部商城的报账要素体现在“去现金化“这个基本原则上。为了解决费用篡用，发票不规范等等存在的问题，内部商城明确各需求部门只需要完成对商品的验收确认，而无需接触供应商来实现付款，即不存在分散的现金支出、发票收取和报销过程，也就没有需求部门和供应商对采购进行谈判的过程，确保采购行为的真实性。而付款环节则是由采购部门根据收货确认情况，形成每个账期的结算单据，集中进行报账付款。集中报账的行为有以下几个优势1需求部门选拍商品确认收货，所有的行为在内部商城上实现，然后通过评价体系完成评价，不直接接触供应商，确保采购行为的真实性；2集中收取发票验证发票，确保发票的规范性；3集中报账使得供应商对口公司一个部门统一开票收款，同时具有固定的账期，使供应商权益得到保障，有利于提供更好的商品和服务；4需求部门不再使用现金进行采购与报销，降低了财务的风险。集中报账管理最重要的一点是，集中报账确保了凡是未经内部商城统一报账的任何采购行为都将不予确认与付款，彻底杜绝了未经管控的采购行为的发生。44内部商城模式对企业采购管理的影响如何实现内部商城的核心管理优势内部商城管理模式对于传统采购管理模式最大的创新概念之一就是，它将原先在传统采购互相独立的预算管理财务或投资管理、采购管理、专业部门管理有机的融合在了一起。在传统采购管理模式中，以上各个管理要求通过在流程中的反复出现，相对独立的审批来实现，无法形成协同与有效的整合。在内部商城管理模式中，三大管理被定义为支撑内部商城平台管理运行的“三大支柱”，所有的管理理念和管理要求预先进行合理的配置，通过预算、商品、流程等抓手在内部商城平台上实现，管理完成整合，不再分散的出现在流程中，却能全面覆盖和渗透管理的各个环节，使得按需选拍、物流配送、商品评价等等的采购功能在这三大支柱的支撑下，实现高效、透明、公开。内部商城的核心优势正是通过这个核心理念得以实现。内部商城的管理模式从根本上颠覆了基于流程管控和集中管控的传统管理模式，在根本上给传统采购管理模式带来了几个重大的转变1去流程化每一个采购行为不再是通过各个节点的审批来完成，极其精简的审批流进一步明确了责任；2去库存通过内部商城的平台，订单非常高效的直接到达供应商，供应商通过物流系统直接将商品发至需求部门处，采购部门无需参与此过程，也就失去了建立库存的必要；3去现金化通过集中报账实现了采购部门的统一集中报账，按账期按商品收货确认按时决算进行付款。内部商城模式随着自身的不断完善，不断挑战着传统采购管理模式中的基本要素，在不断的演进过程中，我们可以预见到的是，内部商城管理模式的理念和操作方式，也就是基于内部商城平台的管理和操作，将和现有的采购模式和采购管理系统具有同样的地位，只是分工不同。传统采购模式中的管理理念和采购系统的操作方式，将作为招标管理或竞争性谈判管理的支撑，一旦招标结果或其他采购结果得到确认，后期的采购行为将通过内部商城平台予以实现，确定的供应商和商品，将通过预算、用途的确认进行上架，实现内部商城管理模式的应用。在未来，内部商城管理模式对于传统采购管理模式将经历优化、重定位、并存的过程，构架起全新的更高效透明规范的采购管理系统。第5章上海LT公司内部商城采购管理模式应用实践分析51上海LT公司内部商城采购管理模式建设实施的目标和路径511上海LT公司内部商城建设实旋的目标上海LT内部商城建设实施的总体目标是为了提升企业采购的管理和效率，结合电子商务理念，建设企业内部商城，实现公开展示、阳光采购、高效审批，通过物资、服务、设备的上架，由基层责任单元根据业务和市场需求进行线上下单采购，使内部商城逐步成为公司资源配置、资源获取、资源消耗和资源评价的电子交易、信息支撑大数据平台，降低资源获取成本，提升资源交易和使用效率促进基层单元经营活力和价值创造力的提升。上海LT内部商城建设目标是在不断总结传统采购模式的优劣势，基于企业创新发展的需要而设定的。内部商城建设目标实现的核心就是活力，也是当下互联网思维的重要标志之一。在激发企业内部活力的前提下，才能促进企业在新的经济环境下的快速转型与发展。内部商城建设目标的根本是公开透明，这也是现在政治环境新常态的需要，是企业规避风险的重要举措。内部商城的建设的过去、现在和未来都是紧紧围绕这个目标在不断探索和前进的。512上海LT公司内部商城建设实施的路径及其应用上海LT内部商城的建设从2012年12月起至今，整个实施路径经历了多个里程碑，是应用不断深化和尝试的过程，是管理不断完善和发展的过程，见下图上海LT内部商城的建设实施的主要路径介绍如下12012年12月，上海LT内部商城上线试运营，但是上线的仅有少量办公用品和此一项成本科目；因为办公用品需求分散，存在需求广泛但是单笔采购金额较小的特点，如在管理上参照投资或大笔成本开支，则容易出现管理成本过大且效率低下的情况，所以往往管理缺位，办公成本使用可能导致不规范。针对以上情况，上海LT将办公费用中的办公用品率先引入内部商城，通过办公成本导入商城，杜绝了商城以外的办公用品采购，成本费用专款专用予以实现。同时内部商城的按需选拍模式，商城的产品多样性，满足各需求部门按需采购的基本需求。供应商的直接配送，也使需求部门体验了网购的便捷。同时尝试集中报账，使得分散小额的付款，发票面额小而张数多，容易出错和不规范的问题得到了妥善的解决。内部商城的初步尝试获得了一定了成功。22013年3月，上海LT内部商城完成了办公用品和营销物资的集中招标工作，一定程度上丰富了商品的种类和供应商的数目。但是在之后的运营中出现了招标严肃性和内部商城开放性之间的矛盾。由于招标需求不完善，使得内部商城招标上架的商品远远不能满足根据业务发展而产生的需求，同时部分商品的价格也随市场变动很大，调价机制不完善，采购成本上升。3为了解决内部商城发展存在的瓶颈，上海LT进一步解放思想，开始积极尝试摆脱招标的束缚，与大型电商和大型卖场进行合作。2013年9月，上海品牌专营店开业，先后引进了京东、史泰博和麦德龙等大型电商和大型卖场，初步尝试B2B模式合作，一定程度解决了商品种类和价格的问题。同时将此合作模式推荐到集团，后期京东和史泰博先后走出上海，与集团合作，开设了全集团范围的合作店，实现平台对接。至此B2B的模式尝试进入了一个崭新的阶段。上海LT在此后集团京东合作店开业当天，抢下了全集团第一单。与大型电商和卖场的合作，是内部商城发展过程中一次突破性的尝试，为以后内部商城的应用开辟了一条全新的道路，内部商城在新业务上线中可能面临的供应商和商品风险得到了有效的规避。42014年2月，上海LT内部商城向新的领域迈进，运维物资上线试运营。同年3月，为了充分发挥内部商城的公开平台效应，上海LT先后在内部商城开设了集采展示厅和利旧展示厅，使得公司集采结果更加透明，同时为后期利旧物资的交流和再利用奠定了基础。运维物资上线标识着除市场和办公成本后，另一块大的成本科目在商城上的尝试，同时也使得大量的通信产品的供应商，初次接触了内部商城的管理模式，为今后工程建设物资的上线打好了坚实的基础。内部商城展示厅是充分利用内部商城开放透明平台的特点，实现非商品展示，同时也为后期的交易奠定一定的基础。52014年5月，市场类服务商品试运营，初步尝试包括广告执行、媒体投放等服务类业务，为内部商城进入了一个新的领域探索经验。这是内部商城在实物类采购以外，初次涉足服务类采购，服务类产品不像实物类产品具有标准化的特点，往往根据不同的需求存在商品和价格上的变化，所以在广告执行、媒体投放这类产品上线初期，上海LT深刻研究了服务的标准化，将广告执行的具体内容进行分解，实现了模块化和商品化，如小型路演的基本配置和基本服务，增值服务的内容全部进行了定义；对媒体投放进行了分时段分类型的模块化和标准化，如非周末半版面投放和周末全版面投放等等，形成不同的商品，完成了内部商城的上架。同时内部商城的上线也推动了此类业务的管理的提升。62014年6月，运维物资全面上线，并且结合运维物资批量小需求急的提点，引入了第三方仓储物流企业，再次形成紧密合作，建立了运维物资统一仓储和物流平台，全面支撑内部商城。运维物资相比工程建设物资存在量小物资种类繁多的特点，供应商日常供应工程物资都是数量较多，比如光缆都是几十公里一次送货。但是对于用于抢修和维修使用的运维需求，每次可能需要几十米，供应商难以根据需要及时送货，影响服务质量。面对此项应用，上海LT尝试了利用工程物资第三方仓储物流资源，运维物资尤其作为内部商城的主要供应商，通过其对最终供应商的订单来实现备货和物流，解决了运维物资上线的最大瓶颈。72014年7月，行政物资试运营上线，在一定范围尝试渗透于企业日常运营的饮用水、快递等行政服务，力争全面实现成本下沉，透明管理。此类业务的上线最大的亮点在于原先天天使用但无人关注的成本，在商城上得到了全面的展示和对标，有效提升了各部门对这块成本的关注，提升了管理，通过管理有效降低了成本。82014年8月，零购物资上线，这是内部商城从成本向投资迈进的一次全新的尝试，以笔记本电脑为代表的零购资产全面实现内部商城采购，实现自主选择，并且尝试引入动态供应商竞争机制。零购资产的上线是内部商城跨出成本，进入投资领域的一次尝试，它是内部商城跨系统对接，如ERP和资产管理系统等，内部商城将逐步融入企业整个管理和生产系统中去。92014年9月至10月，代表运维类服务的综合代维和维保服务试运营上线，实现统一支付和管理。此类业务的特点是成本使用必须按计划按进度的执行，分散在各个部门的付款和执行由于数据的不统一，往往给专业管理部门带来难度较高的管理。商城按月集中报账付款且开放的数据获取能力，使得依托于内部商城，此类成本的管理变得更加准确与可控。在两年多的历程中，上海LT的内部商城走过了初步上线、以集中招标为代表的积极探索阶段、在遇到商品种类和价格瓶颈时，开启了以品牌专营店为代表的解放思想的合作新局面，现在正一步步迈向深化应用，将内部商城的应用向全成本和投资覆盖，将内部商城的管理渗透到公司运营的每一个环节。52上海LT公司内部商城的架构上海LT公司内部商城主要架构如下图下面详细介绍一下上海LT内部商城架构下的管理和运营上海LT内部商城是由核一D平台及其相应的外延构成。核心平台即是内部商城的生产和管理平台，它的主要功能包括角色设置、流程设置、预算导入、商品上下架、订单生成、结算与报账，以及运营数据的统计与分析等等，是内部商城管理理念与生产运营实现的根本。上海LT内部商城核心平台的外延最主要的是三大管理支撑1预算管理成本管理部门或投资管理部门通过成本预算或项目预算的管理，按月或按季将制定完成的预算按科目按项目导入内部商城，各需求部门可以根据导入的预算，根据自己的需求进行商城上商品的选拍。预算的事先确定，针对传统采购模式中采购需求阶段的预算审批环节，将预算审批环节从流程中去除了。2专业管理专业管理是指内部商城中针对各专业成本或投资制定相应业务规则的过程。专业管理由专业管理部门和专业管理制度组成。专业管理部门是上海LT根据不同的成本预算和投资的归口管理部门，例如运维部负责运维成本的归口管理，包括维保、代维、大修等等科目，进行成本预算编制、成本控制、成本使用规则制定和对成本使用效率负责；同样，投资、市场、信息化、行政各类成本与投资也都有相应的归口管理部门，也就是专业部门。专业管理制度包括成本或投资的使用规则、流程和效率评估。专业管理制定的使用规则确定了成本或投资在内部商城中可以选拍的商品，通过商品用途的设定，严格管控费用的使用目标，杜绝了篡用费用的情况。费用使用规则的改变则通过商品上下架或商品用途的修改来实现。同时专业管理部门确定费用使用和结算流程，相应的规则也通过流程设置在内部商城实现。专业部门必须对费用使用效率后评估负责，商城运营数据将全面支撑专业管理部门的评估、监督和考核。3采购管理采购部门根据专业管理部门的需要，通过多种方式确定供应商，主要包括合作、集中采购或项目采购等方式。其中与大型电商和大型卖场的合作是最适合内部商城的方式。通过这些方式，采购部门实现了商品和价格的确定，也即是预先完成了传统采购模式中的采购方案、采购谈判、采购结果和合同签订4个阶段，将确定的商品通过上架方式供需求部门选拍，不再需要对每一个需求进行采购处理。三大管理支撑是确保内部商城在平时的运营中保证规范性和高效性的重要手段，从而使得需求部门可以在内部商城的上架商品中自主的进行选拍。上海LT内部商城另一个重要的外延是供应商管理。供应商的商品在完成上架后，根据内部商城生成的订单，直接送货给需求部门，在需求部门完成收货后，按月根据结算单统一和采购部门进行结算并完成收款，改变了在传统采购模式中供应商根据不同的订单向各自需求部门去完成收款。在提升了收款效率，保证资金利用率的前提下提高供应商的服务质量。53上海LT公司内部商城的运营531上海LT公司内部商城的运营制度上海LT内部商城的运营通过完善的运营制度作为保障和管理基础。内部商城的管理制度包括日常运营管理制度和专业管理制度两部分。日常运营管理制度主要是规范了内部商城的总体运营规则和各流程的操作细则，贯穿了综合员管理、选拍流程管理、商品上下架管理、供应商考核管理、报账管理等等全过程，是内部商城日常运营的通用管理制度。专业管理制度是在任何一个新的业务的上线前，都将形成三个相应的管理制度，这与内部商城的三大管理支撑切合。这三个管理制度包括预算管理制度、专业管理制度和商品管理制度。预算管理制度是对新业务使用的成本科目或项目进行明确；专业管理制度则是明确该业务上线后的管理规则和业务流程；商品管理制度则明确该业务上线商品选拍的操作管理。三项制度得到明确后，确保新业务上线的平稳运行。532上海LT公司内部商城的运营数据上海LT公司内部商城运营数据分为通用数据与专业运营数据两部分。1上海LT公司内部商城运营数据通用数据介绍上海LT公司内部商城的通用运营数据主要通过总体运营数据的分析，总结内部商城的发展和存在问题，是内部商城发展的支撑。通用运营数据主要包括月度运营报告、季度运营报告和年度运营报告等多种形式。如图总体运营数据分为几个重要的统计口径来分析内部商城的发展情况，包括总体销售额、订单数、上架商品数、各成本投资占比等等。通用运营数据主要是围绕内部商城自身发展而进行统计和分析，它准