期末复习(供应链管理补专 )

1、供应链管理（补专）期末复习一、考试题型1、 单项选择题（20小题，每小题1.5分，共30分）2、 多项选择题（10小题，每小题2分，共20分）3、 是非题（20小题，每小题1.5分，共30分）4、 案例分析题（一个案例，20分）二、考试形式和要求期末考核采用计算机考试形式（半开卷），考试时间为90分钟。答题时需要注意以下两点：1、多项选择题错选、多选、漏选均不得分。2、案例分析题要按问题的具体要求，先表明个人观点（观点中包含多个要点时，各要点必须标明小标题号，并独立书写为一行），再说明理由。三、复习指导（一）单项选择题、多项选择题与是非题的复习范围参照网上课堂中的各章节习题及期末客观题复习。（

2、二）案例分析题复习范围1、戴尔计算机公司直销模式的运作，JIT物流供应与配送的策略以及信息系统的支持作用。2、惠普打印机的供应链方案改进与延迟化策略的应用。3、理解拉动式供应链与推动式供应链的不同，并能结合汽车工业的现状分析。4、了解丰田汽车的生产方式以及其分销体系的构建。附相关案例材料：案例一戴尔计算机公司的经营理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效更明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的领导厂商。戴尔利用网际网络扩大其直销模式，1996年加入电子商务功能，成为企

3、业利用网际网络进行商业活动的典范。客户更容易透过Internet向戴尔采购，戴尔库存天数仅及对手1/10。戴尔管理供应链：（1）减少供货商并将他们集中。戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。（2）用信息取代库存。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆

4、续被同业采用。（4）为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。（5）强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。（6）由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。案例二惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球市场享有盛

5、誉，原供应链组织建构见图1。为保证订单98%的及时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（7周的库存量）。供应商供应商打印机装配美洲配送中心亚洲配送中心欧洲配送中心分销商分销商分销商用户供应商图1：惠普打印机系列产品的原有供应链惠普打印机的生产研发节点分布16个国家，销售服务部门分布110个国家，欧洲和亚洲地区对台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。打印机的客户化包装也是由温哥华的公司完成的，而在各地区市场只设有配送中心。分销商希望尽可能满足客户需要，这使得惠普公司在及时供货方面有很大压力，不得不采取备货生产模式。各分销中心保

6、有大量的安全库存，难以对市场需求快速反应。在新的供应链（见图2）中，由温哥华的制造商完成印刷电路板的组装与测试和总机装配等主要的生产制造；然后，将生产出的通用打印机运输到欧洲和亚洲，由当地的代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言书写定说明书，完成整机包装后通过经销商送达用户手中。在该模式下，为实现98%的订货服务目标，成品库存量由7周缩减为5周，一年可节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间基本实现零库存。供应商供应商打印机装配美洲配送中心亚洲代理商欧洲代理商经销商经销商经销商用户供应商图2：惠普打印机系列产品的新供应链 案例三我国近年来汽车业高速发展,汽车厂商用各种方式开拓、

7、占领和扩大市场占有率，推销、广告和促销的强大攻势在带来一定效益的同时，却忽略了“重构汽车工业供应链”的问题。采用供应链的主要目标是从杂货零售的可能最低成本到高级流行商品的可能最快响应。拉动式供应链（尽可能地利用末端客户需求来推动供应链的规划和运作）非常适合汽车工业，它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂制造和配送环境的技术灵活性。几十年来汽车工业使用的都是推动型的配送系统，制造商根据长期的订货提前期的预测进行生产，依赖销售商和周期性动力来流转库存，往往造成等待配送的库存很多。根据美国的最近数据显示，70%的消费者愿意为他们中意的汽车等待两周或更长的时间。大多数的消费者需要全面了解汽车的性能并试驾，供应链中的存货实体交易并未给消费者增加价值。汽车工业向拉动式供应链转换成为普遍趋势。汽车工业在实施拉动式配送中，获取了新的利润源：减少运营成本、实现较高收入、降低销售成本、改善整个购买过程中的停滞。案例四丰田汽车是日本最大的汽车制造商，在20世纪80年代，丰田汽车在全球汽车市场上曾经历了显著的增长。丰田面临的关键问题是其全球生产和分销网络。丰田全球战略中的一部分内容就是在每个主要市场上开办汽车厂，丰田必须确定每个生产厂的生产能力，因为生产能力对分销系统有很大影响。一种极端的情况下，每个生产厂只为当地市场供应汽车；另一种极端的情况是，每个生产厂都有能力向所有的市场