竞争者分析ppt课件

1、第四章 竞争者分析,Company Logo,本章小结,05,本章结构提示,市场竞争策略,04,识别和分析市场竞争者,03,导入作业,02,学习目标,01,一、学习目标,1学习分析竞争者的步骤和方法； 2掌握市场竞争的三大基本策略 3熟悉市场竞争地位不同的企业应采用的竞争策略,二、导入作业,1、分析中国啤酒行业背景 2、浙江啤酒市场的竞争格局 3、竞争对手分析 4、千岛湖啤酒的SWOT分析 5、千岛湖啤酒竞争策略的选择 点评标准： 信息全面、时效性强；分析合理、要点突出； 策略选择有实际指导意义；PPT简洁、精美； 声音清晰、宏亮；对PPT内容熟练；身体语言适当,中国啤酒行业背景,1、中国啤酒

2、供应主要以中低档为主，啤酒行业竞争过度，利润微薄。 2、啤酒行业集中度不断提高。 华润雪花、百威英博、青岛啤酒、燕京啤酒已经占到总体市场的58，并创造了行业总利润的72.5% 。 以并购和自建厂的方式进行扩张,中国啤酒行业背景,3、中国啤酒生产能耗远远高于国际先进水平。 4、中国啤酒消费地域性特征明显。 5、中国啤酒市场的竞争主要表现为资本、品牌以及终端控制上的竞争,浙江啤酒市场的竞争格局,竞争对手分析,华润雪花：2010年为止拥有70多家啤酒厂，年产能超过1400万千升。优势区域为辽宁、四川、安徽、浙江、湖北五个省。在浙江拥有8个生产基地。占据浙江40%以上的市场份额。在全国通过打价格战的方

3、式抢占市场份额，造就了雪花啤酒低端与大众品牌形象。 青岛啤酒：拥有55家啤酒生产基地，年产能超过800万千升，优势区域是山东、广东及陕西,竞争对手分析,百威啤酒：在国内高端市场居于领先地位，在夜场表现不俗，在2010年中国销量达到500万千升以上。优势区域是黑龙江、浙江、福建和国内大中城市，尤其是消费水平较高的城市。 燕京啤酒：拥有40多家生产基地，2010年产能超过500万千升，优势地区是北京、广西和内蒙,竞争对手分析,以四大啤酒巨头为主的一二线品牌， 华润雪花和百威英博将占据浙江啤酒行业近八成的市场份额。 产品组合、资本、生产技术、规模和管理上具有无可比拟的优势 不断并购本地知名品牌，借用

4、当地品牌的渠道来 推广自己品牌 高成本投入营销战与终端争夺战，从而抢占市场份额，压缩中小企业生存空间。 常用蘑菇战术,内部环境,S：1规模小、转产灵活 2 在当地市场消费者忠诚度高，有一定终端控制力 3 在当地拥有一定的社会和自然资源,W：资本、品牌影响力、规模效应、生产技术、人才难以与一二线品牌对抗,O： 1消费者需求多化，部分细分市场由于目标群体太小，对大型企业缺乏吸引力。 2 啤酒消费结构升级推动企业产品结构升级 。 3 日本麒麟的加入,T：1中小啤酒企业难以消化成本上升带来的涨价压力。 2 一二线品牌通过并购当地品牌，并借助当地品牌渠道进行推广,外部环境,千岛湖啤酒公司的SWOT分析,

5、千岛湖啤酒竞争策略的选择,布局高档市场； 不断创新、差异化营销； 保证品质，节能减排； 品牌推广与终端控制相辅相成； 量身打造层次多元化的分销模式（网购、社区）； 充分利用社会资源，实行多样化的促销方式。（强强联合：移动、可口可乐。 ） 加强内部管理，提供给消费者更大的让渡价值,导入案例：竞争者在哪,柯达 (Kodak) 底片的竞争者是谁,十年前，没错,这几年，大错特错,这几年，柯達底片最大的竞争者是数码相机,竞争者在哪,你职场上的竞争者是誰？ 一定在你身边吗？ 一定在中山吗,每间公司、每项产品、每個团队、每個人 都有竞争对手,先不论如何竞争，光是想对手是谁，有時就夠头疼了,三、识别和分析竞争

6、者,发现竞争者 竞争者目标与策略分析 竞争者优劣势分析 竞争者市场反应行为分析 竞争对策分析,迈克尔波特的五大竞争力量模型,一) 识别企业的竞争者 1. 从行业角度,2.从满足市场需求角度,品牌竞争 提供相似的产品功能与价格,肯德基、 漢堡王、21世紀炸雞,對麥當勞而言,2.从市场角度识别竞争者,产品形式竞争 生产同种产品类别的厂商,日式或台式速食料理店、永和豆浆,对麦当劳而言,2.从市场角度识别竞争者,平行竞争 （电视的竞争者有谁呢？） 满足同一种需求的不同产品之间的竞争,刮胡刀、手表、领带、蛋糕等互相竞争,父亲节 礼物,愿望竞争 所有共同争取消费者花费的产商,3.从市场细分的角度识别竞争者

7、,思考：丰田汽车进入美国市场，从市场细分的角度，谁是它需要重点分析的竞争对手呢,思考,1、本案例中竞争者分析包括哪两大方面? 2、竞争对手确认主要采取了哪些识别方法? 3、主要从哪些方面来具体分析竞争对手? 出于环保需要,案例请在下课后交回老师,营销战略与目标分析点： 营销中期、远期目标：获利能力、市场占有率、现 金流量、成本降低、技术领先、服务领先 定位 目标市场及市场范围 产品策略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广策略 研发、制造、采购、财务,二)分析竞争者,例如：A公司在关键零件上的成本低於同业50%，A公司极可能以成本发展出持久的竞争优势,1、迟钝型竞争者（东发和

8、本田的战争） 2、选择型竞争者 3、强烈反应型竞争者（本田应对雅马哈的挑战） 4、不规律型竞争者,三)估计竞争者的反应模式,四、 市场竞争战略,一)基本的市场竞争策略 (二)竞争地位不同的竞争者策略,成本领先战略,企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 采用成本领先战略意味着企业可以通过低成本地位获得持久竞争优势。它与一般的削价竞争不同，后者往往以牺牲企业的利润为代价,一) 基本的市场竞争策略 （P94-96,导致成本领先的因素往往同时是潜在进入者 需要克服的进入障碍,具有成本领先地位的企业

9、还能有效防御来自替代品的竞争,低成本,高份额,高利润,更新快,成本领先战略的实施，企业必须做到： 1、提高管理水平。 2、实施规模经营。 3、提高市场占有率。 4、提高技术水平,成本领先战略,差异化策略,是企业通过差异化进行的竞争。通过改变产品的某些属性或培植产品的新的特点，形成本企业产品与竞争企业产品之间的某些差异，以吸引更多的消费者,一)基本的市场竞争策略,差异化战略,实行差异化战略必须具备： 1、独特性。 2、创新能力。 3、营销能力,集中策略,一) 基本的市场竞争策略,1、集中化竞争战略是指企业将目标市场锁定在某一个或几个较小的细分市场，实行专业化经营，走小而精、小而专的道路。 2、实

10、行集中化竞争战略关键在于企业拥有产品或技术是某一特定目标市场必备的需求，企业在这一特定细分市场上有能力占领极大市场占有率，成为小市场中的小巨人，在充分挖掘特定目标市场需求后，并有拓展能力。 3、集中化竞争战略风险也比较大，一旦市场发生变化，对企业的威胁也很大,二)竞争地位不同的企业竞争策略,占有10-30% 的市场份额,占有40%以上 的市场份额,市场领先者,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,占有20-40% 的市场份额,占有10%以下 的市场份额,案例 非常可乐：叫板可口可乐,非常可乐在可乐王国的亮相，是急风暴雨式的。在杭州娃哈哈集团一遍又一遍响亮地出“中国人自己的可乐”后，终于有一个中国

11、企业向可口可乐这样的“巨无霸”吹起了竞争的号角! 可口可乐是一个有着110年悠久历史的巨人，而娃哈哈到目前的创业史才11个年头。虽说娃哈哈已是国内食品饮料界的龙头老大，但搞碳酸饮料毕竟是头一回。 十多年来，中国人曾经有过一个个自己的可乐，虽然它们曾各领风骚，但殊途同归的里程上留下了一样的结局：伤感和无奈,案例 非常可乐：叫板可口可乐,一、市场分析 可口可乐占据了国内可乐市场576的份额，紧随其后的百事可乐也达到了213。可口可乐年销售量超过32亿箱，在我国已经有29年丰富的经营经历，建立了21个分装厂。我国1978年的饮料量只有28万吨，1997年达到了1 000万吨以上，20年间增长40多倍

12、。在全球碳酸饮料销量中，有一半是可乐，而国内每年生产的36万吨可乐，只占了碳酸饮料销量的27，如此低的比例，再加上国内每年的清凉饮料产量至少超过l 000万吨，足以说明可乐还是有相当大的市场空间,案例 非常可乐：叫板可口可乐,娃哈哈的优势 娃哈哈自认优势有三。 第一，娃哈哈已成为中国人心目中的名牌，短短l0年的时间，靠14万元借款起步，他们先创起“小学校里的经济奇迹”，又是“小鱼吃大鱼”兼并了杭州罐头厂，如今已成为总资产28亿元，年销售额30亿元的知名企业，“娃哈哈”商标已成为中国最有价值的品牌之一，无形资产经评估已达30亿元。 第二，经过l0年的经营，在全国已有稳定而庞大的销售网络，能保证非

13、常可乐的产品与广告同步，推向全国市场，密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可以将产品销往城乡的各个角落,案例 非常可乐：叫板可口可乐,第三，娃哈哈为推出非常可乐，已准备两年，公司投资1亿多美，从德国、日本、意大利等国引进了了目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方是与国外几家著名公司合作，根据国人的口味，进行了几千次改进，中试就进行了几百次。 娃哈哈认为：可口可乐虽然是个巨人，但它在我国的23个合作伙伴，每一家都比娃哈哈规模小，况且他们每家都有自己的利益，不能形成合力，会相互形成冲击，价格难以控制，容易产生矛盾。可口可乐在中国的罐装分厂，并没有进多少先进

14、的设备，而且瓶子、盖子都需从人家那里买来，成本比非常可乐要高得多。在广告投入巳可口可乐公司归属于不同的集团，无法集中做广告，而娃哈哈在中国从中央到地方、从报纸到广播电视都享有盛誉，他们登门做非常可乐的广告，媒体格外关照,二、不同竞争地位的企业的竞争策略（一）市场领先者策略,1.扩大需求总量策略 发现新用户：美国强生公司的成功市场开发 开辟新用途 增加使用量：牙膏生产商宣传，为了你的健康，人们应该将一天刷一次牙，改为刷两次,防御策略 阵地防御(position defense) 投入資源构筑防线，是最基本的策略 需注意環境趋势，否則迟早被攻陷 例如：唱片业面對MP3下载，采取防御策略,2.保护市

15、场占有率防御竞争者进攻的策略,2.保护市场占有率防御竞争者进攻的策略,防御策略 側翼防御(flank defense) 在对手较弱势的地方建立防线：地理方面或细分市场,除了拥有较高价位的白兰氏鸡精，另外发展较低價的華陀鸡精，牵制統一鸡精,食益補公司,2.保护市场占有率防御竞争者进攻的策略,防御策略 先攻防御(preemptive defense) 可采取游击战术，不定期攻击竞争者 放出市场警讯进行吓阻 例如：美国大型制药厂放风考虑降价并扩建新厂 反攻策略(counter-offensive defense) 侵入攻击者的領土，以牙还牙 美国西北航空公司的报复,2.保护市场占有率防御竞争者进攻的

16、策略,防御策略 机動防御(mobile defense) 在敌人未出現前主動扩张領土：市场扩大化， 市场多元化,一開始只是單純的超商，而後不断結合影印、傳真、宅急便等，強化其功能,緊縮防禦(contract defense) 主動放弃部分市場，資源集中運用,7-ELEVEN,3.提高市场占有率,注意：市场占有率与投资收益率的关系。 企业提高市场占有率时必须考虑： 引起反垄断活动的可能性 所付出的成本 争夺市场占有率时所采用的市营销组合策略,二）市场挑战者策略,二）市场挑战者策略,攻击策略 正面攻击(frontal attack) 用广告、价格等方式与对手直接较量 如：雅虎的你一輩子（eBay)

17、買不到的東西，請到Yahoo奇摩拍賣 侧翼攻击(flank attack) 找出对手忽略或不足之处发动攻击 如：早期日本以小型车進入美国市场,二）市场挑战者策略,攻击策略 围堵攻击(encirclement attack) 对敌人的所有层面都发出攻击,推出各類筆記型電腦，頂級配備型W1、時尚外型W3、商務專用W6等不同訴求電腦,華碩Asus,二）市场挑战者策略,攻击策略 迂回攻击(bypass attack) 爭取另外的市場 开发新技术取代現有产品 游擊攻擊(guerrilla attack) 找到有存活機會的市場進行攻擊 如：許多社區裡的商家,为了避开宝洁而进入纺织业、食品业等,高露洁,三）市场跟随者策略,四）市场利基者策略（拾遗补缺者策略,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,产品或产品线专业化,产品特色专业化,客户订单专业化,质量价格专业化,服务专业化,销售渠道专业化,