流程基本知识管理培训

1、Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动,流程基本知识管理培训,流程的基本知识,企业的使命是为创造价值,创造价值的是企业的流程,企业的成功来自于优异的流程运营,优异的流程运营需要有优异的流程管理,企业的所有活动围绕着企业使命,为什么强调流程管理,流程/过程的作用,好的过程能把赌博变成投资 坏的过程能把投资变

2、成赌博,流程/过程（process）的定义,牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现一个或一系列连续的操作 迈克尔 哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动,流程/过程（process）的定义,国际管理标准：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程。 注1：一个过程的输出通常是其他过程的输入； 注2：组织为了增值或防范风险通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。 正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值，达到特定

3、的结果，它具有起点和终点，能够定义输入和输出,举例：解决口渴（流程目的：解决口渴,流程的输入：想喝杯茶（流程的起点,烧一壶水,拿一个干净茶杯,把新鲜的茶叶放入杯中,把煮沸的开水注入杯中,待温度适当时便可喝茶,需 求 得 到 满 足,流 程 的 生 命 周 期,流程的输出：要求得到满足（流程的终点,流程的基本要素,目的 输入 输出 活动及其关系 信息流 资源 组织和职责,流程基本模型,輸入,輸出,管理控制,活動,支持保障,相关方滿意度,业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等。 管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及

4、进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。 支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。 注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节,流程的分类,过程方法：为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。 管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率,过程方法和管理的系统方法,营销,受理

5、,调查,审批,发放,贷后监控,五级分类,黑名单,行业预警,责任认定,责任追究,审计,资产保全,信贷过程网络,呆帐准备,风 险,可接受风险,驱动轮,引擎,车身,行车环境,传动机制,流程的结构层次,一套流程,整体运作流程,一套流程,如何做,做什么,作业指导,资料收集和流程分析,流程分析目的分析,流程希望达到的目的是什么？ 是否有目标来衡量？如有是什么？ 其中关键绩效指标（KPI）是什么？ 时间 成本 质量 服务 风险,流程分析输入分析,外部输入有哪些？谁输入？如何接受？ 内部输入有哪些？谁输入？如何接受？ 相关流程有哪些？ 注：输入与流程开始不是一个概念,流程分析输出分析,外部输出有哪些？谁接收？

6、如何接受？（内部顾客） 内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客） 相关流程有哪些？ 注：输出与流程结束不是一个概念,流程分析活动顺序分析,流程开始是什么？ 中间经历哪些环节？ 流程的活动顺序如何？ 相互之间如何接口？ 流程如何结束,流程分析资源分析,需要哪些资源支持？ 人力资源 设施设备 系统 财务等 对资源的数量和质量有何要求？ 如何对资源进行控制,流程分析信息分析,流程的需要哪些文件支持？ 产生哪些记录和表单？ 信息如何沟通和传递？ 记录的保管要求是什么,流程分析职责和权限分析,涉及哪些部门和岗位？ 主办 协办 执行 在流程中的职责是什么？ 权限是什么？ 不相容职责是什么,流程分析风

7、险和控制分析,流程的风险是什么？产生于哪些环节？ 控制环节有哪些什么？谁来监控？ 流程的关键控制环节有哪些？ 受哪些法律法规或监管要求约束,鱼刺图法控制分析方法,人man 机machine 料material 法method 测measurement 环境environment,练习一：分析以下过程,选择熟悉的一个过程分析：目的、输入、输出、活动及其关系、资源、信息、职责和权限、风险和控制 柜面服务的提供过程 信贷审批过程 会计检查过程 采购过程 一次报表制作和上报过程 或自行选择一个其他过程,流程图绘制,绘制流程图目的,通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流程现状，梳理可能存在的问题，为业

8、务流程优化与设计找切入点，并为进行风险点排查打下基础,流程图绘制规范,流程方向,决策/判断,风险点,控制环节,文档,操作环节,开始/结束,关键控制环节,流程活动的逻辑关系,顺序,活动A,选择,循环,决策/判断,活动,活动B,决策/判断,线性流程图信贷业务,Y,N,客户,公司业务部,审批办,1,2,3,4,5,6,7,8,9,配置流程图信贷业务,客户申请,同意否,贷后管理,审批,受理调查,发放,用款,还款,结束,Y,N,流程图绘制中遇到的常见问题,哪些情况下需要绘制流程图？ 答：凡是某项活动，且活动路径相对清晰的都应绘制流程图，如各种业务活动和管理活动。只有对于一些纯规范以及规定性的要求，才可以

9、不绘制流程图,流程图绘制中遇到的常见问题,流程图需要绘制到何种详略程度？ 答：流程图绘制的详略程度应满足以下两个要求：一是所绘制流程图要能描述并覆盖本项活动操作和管理要求的所有环节（可根据文件清理的结果确定），二是根据现有人员所掌握的技能，能够根据所绘制流程图实施操作、控制或管理即可。在满足以上两个要求的前提下，尽可能简化,流程图绘制中遇到的常见问题,如何处理总流程图和分流程图的关系？ 答：在绘制流程图时，有时在程序文件层次需要对活动的全过程进行描述，形成总流程图。同时，对其中一些重要的环节，又需要单独形成作业指导书，在作业指导书中需要对重要环节展开形成更细的分流程图。在有总流程和分流程的情况

10、下，要注意处理好总流程与分流程的关系，一般而言，如果分流程图有详细的描述，那么在总流程图中就应当简化，只需要留一个接口即可（可以描述为 “见XX展开流程”），否则会形成流程图重复。 举例：对公授信业务流程和贷款审批流程,流程图绘制中遇到的常见问题,如何识别、确定流程的输入和输出？ 答：每个流程都有输入，输入可以在流程开始时，也可以在流程的中间环节。在评审流程图时，应明确流程的输入有哪些；每个流程都有输出，输出可以在流程结束时，也可以在流程的中间环节。在评审流程图时，应明确流程的输入有哪些,流程图绘制中遇到的常见问题,如何保证流程的规范性？ 答：为保证流程的规范性，应做到： 绘制流程图工具统一，

11、同一用VISIO软件绘制 流程符号统一，大小统一； 统一要求绘制配置流程图； 把流程的阶段明确标识出来，如授信业务流程的受理、调查、审批、发放等阶段； 流程线路要保持清晰，如果活动线路较乱，说明流程不够清晰。 分清活动和文档的区别。在流程图中注意不要把活动和文档搞混，文档是活动的结果之一,流程图绘制中遇到的常见问题,如何确定配置流程的相关方？ 答：（1）应把流程涉及的相关方尽可能都列出来，包括外部的，如客户、上级行、监管方，以及内部的，包括部门、个人、行领导等。尽量不要遗漏相关方。（2）内部相关方是描述到部门还是岗位，根据流程的层次确定，一般对于跨较多部门层次的流程，可配置至部门即可，对于跨较

12、少部门或部门内的流程，一般要求配置到岗位。（3）活动在相关方的配置要清晰，尽量减少跨部门的活动配置,流程图绘制中遇到的常见问题,流程图中文字表述的要求有哪些？ 答：流程主要是通过符号以及简洁的文字把活动描述出来，因此，流程图中的文字尽可能简练、准确，一般用2-5个字描述，尽可能不超过10个字，需要详细描述的内容可在文件中的文字描述,流程图绘制中遇到的常见问题,如何确定流程的关键控制环节？ 答：关键控制环节一定是流程中的控制环节，即两边加竖线的方框。关键控制环节的判断标准有两个：一是对流程中主要风险点的控制环节属于关键控制环节，二是对流程中几个环节或几个风险点进行控制的环节属于关键控制环节,练习

13、二：绘制流程图,根据流程分析的结果绘制出配置流程图,流程改进/流程再造,简易方法：用观察法改善流程,风险识别是否充分与过细？ 控制环节是否过多或缺乏控制？ 线路是否清晰？交叉线是否过多？ 是否有过多的迂回线路？ 有无开始和结束？ 输入、输出是否清晰,ESEIA原则：减少流程中非增值活动，调整流程的核心增值活动的实用原则。 清除 Eliminate、简化 Simplify、填补 Establish、整合 Integrate、自动化 Automate,现有流程中 哪些可以清除 哪些可以简化 哪些需要填补 哪些可以整合 哪些可以自动化,流程改善原则,ESEIA分析表,流程改进BPI / 流程再造BP

14、R,流程改进和流程再造都是改善流程的方法。 相对而言，BPI强调渐进改良，要分析现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程,流程改进的方法,水平工作整合 垂直工作整合 工作次序最佳化,水平工作整合,将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作。 可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点,垂直工作整合,适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解决，而不必经过层层汇报，提高工作效率,工作次序最佳化,利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。 1.平行处理将工作方式由顺序进行改为并行。 2.以流程为主，打破功能部门的限制以整体流程作为