第章连锁组织与职掌

1、第15章连锁组织与职掌企业一旦欲往大型化或连锁化发展，则其所凭借的已非个人的力 量，必需依靠整体组织来运作，方可能发挥全员的作战力。然而，为避免组织间的叠床架屋，或是因组织无法明白及掌握各 自的任务及职掌，而削弱了整体的力量，因此，各组织间尤其是 连锁企业的本部任务角色，务必整理清楚，才能发挥各自专长集 合众志成城的绩效。本章内容：11- 1 人 力开 发的重 要性1- 2 销 售人 员与采 购人员 的人 力开发1- 3 后 勤部 门人员 的人力 开发22- 1 组 织设 计原则2- 2 组 织设 计架构2- 3 组 织设 计中常 见的问 题2-4 组 织结 构不良 所引起 的效 果33- 1

2、 工 作与 角色3- 2 零 售连 锁业组 织职掌3- 3 餐 饮业 的组织3-4 门 店店 长所被 要求的 素质1 人 力开 发1-1 人力 开发 的重要 性1）人力因素与零售店经营企业成长与发展最基本的要素就是顾客的支持，而以企业的立场 即为消费者，因此一家企业若能获得消费者的支持与爱护，则便 能持续成长下去，所以如何针对顾客的消费意识展开一系列的策 略与战术运用，则将能有所发展。兹以企业构成的要素，针对与 顾客相关加以说明之。A. 人 的 方 面 :贩 卖 者 、 服 务 者 、 商 品 采 购 检 验 者 、 广 告 陈 列 者、 诸管理者等。B. 物的方面：门店的设备、装饰及商品等。

3、C. 信 息 方 面 :广 告 表 现 、 商品 展 示 陈 列 等 。D. 制 度 方 面 ：贩 卖 制 度 、 送 货 制 度 、 信 用 贩 卖 制 度 、 投 诉 处 理制 度等。E. 资 金 方 面 ：人 、 设 备 、 商 品 等 所 投 下 的 资 金 。 以上诸要素乃是连锁经营业者为提供给消费者的需要，所展开的 市场对应之体制，而这些体制均是以人做中心的，因此人的因素 在 企 业 经 营 上 扮 演 着 甚 为 重 要 的 角 色 。所 以 连 锁 经 营 ， 可 以 说 是 透 过 人 的 因 素 ， 加 以 展 开 人 的 、 物 的 、 信 息 的 、 制 度 的 、 资

4、 金 的 诸 营 销 活 动 的 组 合 与 运 用 ， 借 以 提 供 给 消 费 者 有 关 的 购 物 环 境 及 购 物 信 息 ，并 且 发 挥 人 的 力量 ，针 对 人 、 物 、 财 的 统 一 与 管 理 ， 以 达 成 整 个 营 销 机能 。2）人 对 于 购 物 环 境 的 形 成购 物 环 境 的 提 供 乃 是 连 锁 经 营 者 在 营 销 活 动 中 的 重 要 要 素 之 一 ， 因 为 消 费 者 到 门 店 购 物 除 了 购 买 商 品 本 身 外 ， 对 于 所 提 供 的 购 物 环 境 也 十 分 重 视 ， 诸 如 日 用 品 店 ， 消 费 者

5、 希 望 能 有 清 洁 感 、 明 亮 感 的 环 境 气 氛 ， 而 选 购 品 店 或 特 殊 品 店 消 费 者 希 望 能 有 选 择 性 、 流 行 性 乃 至 特 殊 性 的 环 境 气 氛 ， 所 以 购 物 的 舒 适 感 与 满 足 感 受 ， 乃 成 为 现 代 业 者 提 供 给 顾 客 的 服 务 重 点 。A. 物 的 环 境 形 成 ：要 透 过 门 店 内 的 各 项 设 备 、 陈 列 器 材 、 装 饰 品 等 造 成 卖 场 经 常 表现出新鲜与美感的气氛。B. 人 的 环 境 形 成 卖场有关的从业人员无论在态度上或仪表上都能给予消费者亲 切 热 诚 的

6、 感觉 。C. 其 他 面 的 环 境 形 成 ：无 论 是 广 告宣 传 的 表 现 或 活 动 的 展 开 ，均 要 能 表 现 企 业 的 特 色 ， 以 加 深 消 费 者 的 印 象 。 诸 如 此 类 ， 均 有 待 门 店 的 有 关 人 员 从 事这方面的努力。3）人对于购物信息的提供业者在进行商品的贩卖之际，除了着重商品的形态效用之外，对 于无形的价值效用，即所谓创造商品的附加价值，乃是销售上不 容忽视的要项，因此如何针对商品着手适切的分类与配置，并且 有效地展示陈列出来，同时在消费者进行选购之际，加以有利的 诱导，提供一些商品的知识及购物信息，均是业者在人力服务方 面应展开

7、的重点。4）人对于人、物、财的统合与管理 在整体的经营管理上，对于人、物、财等三方面如何加以有效的 统合与管理，是关系到人力开发与业务组织上极为重要的问题。 所以门店为求经营目标的实现，必须透过管理人员运用其权限下 达各项命令，并借着组织的机能展开连系与配合，以推动各项业 务，因而有关下列的问题即成为管理上所必须面临的重点：A. 对于有关特定业务的命令下达，并考虑此一业务性质与其他 业务的 关连性， 以及在组织体系中的 位置与机能， 并 力求对 业务内容的充分说明与了解。B. 管理人员应如何运用自身的人格、知识、能力、热诚等而使 之具有影响力。C. 透 过 种 种 刺 激 因 素 ， 诸 如

8、实 质 的 、 心 理 的 、 文 化 的 、 人 间 的 刺激， 使其产生达成工作目标的 意欲。而此三项问题， 就是所 谓的沟通、 影响、 动机， 在人的 管 理中， 对于业务的 推动或人材的 开发培养上均必须深入探讨的 要项。1-2 销售人员 与采购人员 的 人力 开发 由于连锁经营的贩卖人员与采购人员在营运上是担任直接商品销 售与收集的 主要工作， 可谓公司的 先锋人员 ， 其在能 力开发上的 要点为：1-2-1 销售人员 环境形成与信息传达的 能力开发所谓销售人员 环境形成 的能力 ， 就是当顾 客在选购商品时 ， 销售 人员 必须利用 此际进行 刺激、 诱导 而唤起顾客产生购买欲望的

9、能 力。所以在培养此项能力 时， 必须考虑下述的重点：1）整个体系的 理解对于身为一个销售人员应该如何去引导顾客产生购买欲望以及如 何存着感激的心情以欢迎顾客的光临，乃至如何以真诚的态度来 接待顾客等种种精神的灌输和销售人员在整个销售过程中所扮演 的角色及重要性，在基本上均必须有所了解。2）对于一个贩卖人员所应具备的要素的深入 为了强调对顾客的诚意及服务的精神，理想的贩卖人员的构成要 素应具 备表 现上（言谈 应对），表情上（脸部 的笑意 ）， 容姿上 （服饰 ， 化妆，仪 表等），动 作上（敏捷性），考 虑上（对顾客的关心度及应变 力）的各项能力。3）有关能力的养成及具体表现 对于待客的表现

10、能力、表情能力、容姿条件、动作能力及考虑能 力等必须予以培养，同时力求在工作上能具体的表现出来。 至于销 售人 员信息传达的 能力 ，就 是要 能洞悉顾客 所欲求 的商 品， 针对其需求提供必要的知识与信息，而促成交易达成的能力，所 以在培养贩卖人员的此项能力时，必须具备三项条件：A. 必须具备有关的知识与信息销售人员在展开销售时，有关的知识信息可以包括：所担当部 门的商品系列及个个品目的商品特性、用途、价格、规格、以 及相关商品的提供，也即充分了解各类有关的商品知识。同时 关于整个商品系列对生活上有关知识信息的说明，且进一步能 了解商品计划的具体内容，甚至包括库存状况、置放场所及进 销情形等

11、。除外，对于公司的经营理念与政策，以及与他店的 差别化等，均是有必要了解的知识与信息。当然销售人员本身 若具有丰富的生 活经验及生活感觉的体验，则更有助于知识与信息的提供。B. 对顾客洞察力的开发养成 针对顾客在进行商品的选购之际，能够观察出其所希望知道的 及所想要的，则 在对顾客说明时，必 能提供所需的知识与信息， 所以身为购卖人员要养成具有洞察力，以助于商品的销售。C. 表 达 说 服 力 的 开 发 养 成 销售人员除了对商品有关的知识信息要具备外，也要具有表达 说服的能力，在对顾客展开应对时，要把握住其购买动机及购 买心理，有效地针对所要解决的问题，避免让顾客有排斥感， 所以一定要先由

12、洞察能力着手，再以适切的表达说服技巧，将 有关的知识信息传达于顾客。1-2-2 销 售人员 信息 收集与 计数管 理的 能力开 发 有关销售人员信息收集的能力，就是针对卖场上销售的商品，诸 如价格构成、陈列方法、商品意见、销售反应等，如何透过顾客 反应的收集、厂商销售人员的意见以及贩卖人员自身的分析与观 察，有系统地加以整理，提供做为经营上的参考。1）信息收集的能力养成A. 信息收集重要性的观念应予确立：有关销售人员的信息收集 工作在管理进上所占的重要性，必须让每位销售 人员 具有深 切的体认，并且力求彻底的实施。B. 信息收集方法的教育：在展开信息收集时，首先对于整个体 系要加以建立， 并将

13、收集的方法确保地教育销售 人员 ， 以求 资料的系统化。C. 对于所收集信息的活用:销售人员所收集的信息，一定要配合 业务性 质加以整理分类， 以提供有关 部门凝定计划及展开作 业时有效地加以应用。2）计数 管理的 能力就是培养销售人员 能具有数字观念， 对于管理上有关的问题能透 过计数的方式加以表示， 诸如商品进销存的数量与金额、商品的 周转率、每 人的营业效率、单 位面积的营业效率乃至商品利益率、 成长率、构成率等等， 要能够以具体的数据资料表示出来， 而避 免只凭感觉来推测。1-2-3 销售主管人员 销售管理能力的开发 门店主管人员所负责管理的事项， 最直接的就是销售人员 了， 举 凡有

14、关其工作的考勤， 业绩的督导， 业务处理上的指导， 工作上 的指示与激励乃至新进人员知识面， 技术面的教导或是现有人员 的在职训练等等均可包括在内。除外有关管理上的业务， 诸如行 政工作的处理， 商品管理业务的执行等也可包含在内， 因此一位 贩卖主管人员必须针对人事， 业务， 数字等方面， 加以综合的运 用，借以做到营业额的达成，利益的提高以及所属人员的成长与 进步等业务目标。所以一位贩卖主管人员必须具备下列的诸项能 力：1）对于部属的感化与教育能力。2）有关部门间与人事间的沟通协调能力。3）对于业务处理上及工作机能上的系统思考力。4）卖场有关须用数字表示者的计数管理能力。5）其他一般管理上的

15、判断力，分析力，调整力，统一力等。1-2-4 采 购 人 员 商 品 企 划 、 采 购 技 术 、 信 息 收 集 能 力 开 发1）商品企划能力开发 必须对于商品企划业务的深入与了解：A. 对于过去营业实绩的分析。B. 计 划 展 开 期 间 有 关 需 求 动 向 ，流 行 趋 势 ，竞 争 店 动 向 的 预 测 。C. 负责担当的商品领域内，有关商品系列构成的决定。D. 商品系列别营业额预算，库存量预算上，配合商品品目构成的 分配 与设定。E. 品目构成上有关价格线，款式，色调，规格等的决定。F. 商 品 品 目 握 存 数 量 的 决 定 。进而针对有关业务内容， 透过集合教育或专

16、案教育的方式借以培 养企划的能力。2）采购技术能力的开发 对商品企划业务了解后， 再对采购作业内容的认识：A. 商品系列内各个品目适合的进货商与进货通路的选定。B. 进货厂商选定后，对于个别品目的选择，候补品目的准备乃 至品目 别采购数量的决定。C. 采购诸条件的洽商。D. 具体进货条件诸如时期，场所，运送，付款等的取决。E. 订 购 后 对 进 货 厂 商 的 追 踪 。F. 若有追加时，有关条件的洽商与通知。 进而针对采购作业内容， 培养有关的技术能力， 在进货厂商的选 择技术上要考虑厂商的信用技术状况， 配合性， 通路展开的有利 性等因素。 在商品选择的技术上要具备评估进货厂商商品企划的

17、 意识与技术，了解商品基本机能的知识与技术，消费顾客需求感 觉的判断，适当售价的订定技术，采购数量与采购条件的运用技 术等。至于在洽商的技术上如何争取最有利的采购条件等项，均 是身为采购人员应予具备的能力。3）信息收集能力的开发 要具备从商品企划到采购实施上有关信息的掌握，在收集上可由 企业内部信息与企业外部信息两个系统加以展开。A. 企业内部的信息可包括过去同期、同季节品目别销售记录，品目别存量及动态状况，顾客退货或抱怨的情形，商品有关 需求的 信息资料， 贩卖人员反应的意见等。采购人员应针对 这些资料透过组织营运体系加以收集与整理， 同时运用自身 的 见识 ， 予以分析。B. 企业外 部的

18、信息则可包括顾客意见的 抽样调查， 消费动 向有 关的统计调查资料， 地域内竞争店的动向资料， 流行讯息的 信息， 有关业界及商品产销方面的的调查统计资料等。购人 员应运用此一资料， 活用在实际采购业务的执行上。因此有关采购技术的能力开发， 对于企业诸内部与外部信息的收 集，要 透过经验，见 识的培养与知识，技 术的教育两方面展开之， 以养成对资料识别， 把握分析、 判断诸项能力。1-2-5 采购人员计数能力、 感觉力、 预见能力、 统合力的开发1）计数能力的开发由于采购人员在进行采购作业时， 有关采购预算、 进货量值、 价 格订定， 乃至存货计划等都必须透过数字面的计算， 才能把握住具 体的

19、数据， 因此对于计数能力方面是必须加以培养的。2）商品 的 感觉 力开发诸如款式、 色调、 材质、 包装等方面流行感受的评价、 预测与开 发， 对于塑造商品的个性与特色上均很重要， 所以对于生活环境 与活动空间的范围扩大及培养现代感、 高感觉水准等， 均成为采 购人员感觉力培养上所必须的。3）预见能力的开发指直观的、 推定的能力， 因此担任采购的人员在平常对于资料的 分析、事理的思考、推测的敏感等能力皆必须予以养成。4）统合能力的开发 对于采购商品，无论是异种商品间或是同种商品间，均必须考虑 商品组成上的平衡，也即在价格上、色调上、款式上等各方面都 要注意商品间的协调性与互补性，使采购的商品系

20、列能够调和， 以利于销售，因此在统合能力方面也是采购人员必须具备的。1-3 后勤 部门 人员的 人力开 发 有关后勤部门的各类型人员，由于工作性质的互异，当然所应具 备的专长能力也各有所别，一般而言，人事业务人员、总务行政 人员、财 务会计人员等能力的开发培养，与 一般企业均大同小异。 在此处之后勤工作偏重于连锁门店经营营销上较有直接关系的品 检、库存、广告、促销活动、营业企划等后勤部门的人力开发与 应具备的条件加以叙述之。1-3-1 品 检部门 的人 力开发1）开发目的 品检部门的主要工作就是商品的检查与验收，所以其目的在于：A. 进 货 内 容 和 数 量 ， 与 订 购 时 是 否 一

21、致 的 核 对 。B. 进 货 的 商 品 品 质 的 检 查 ， 包 括 注 意 是 否 有 亏 损 品 ， 次 级 品 等 混入其内。C. 进货价格与条件的是否合理的检核。2）培养重点 品检部门人员的素质、检核技术与责任感均是工作上必须具备的 条件与能力，所以培养的重点为：A. 对于商品检验机能的重要性及检验体系、作业系统均要有所 了解，借以培养其工作的责任感。B. 商品检验有关的技术与知识要能具备，所以必须透过在职训 练， 专业教育等方式， 以培养检品的 技巧， 若有必要时也可 以训练其操作检品机器的技术。C. 有关商品检验上所收集的信息，要加以整理而提供给相关部 门做为参考， 因此对于

22、资料收集与分析的能力均必须加以培 养。1- 3-2 库存部门的人力开发库存管理部门是介于采购机能与门售机能间的连结地位，因此举 凡有关采购数量与销售数量的多少，采购时间与销售时间的配合 乃至库存空间的调节等，均属于库存管理部门的功能，所以此一 部门并非单是负责仓库的管理，必须进一步发挥商品调整与市场 信息反应的管理机能。库存管理部门的人员，要具备下列各项工 作的能力：1）帐面管理的能力与判断力，也即针对商品内容要配合商品分类 系统加以整理，并且有效地进行归类，以随时能清晰地掌握商 品动态的实际状况。2）计数力的养成，对于商品进出的动态情形，要能提供正确的数 据资料，以利于存量的控制与管理。协助

23、意识的加强，由于库 存管 理乃 连结采 购与贩 卖业 务，因 此 对于双方在 业务的 推动 上， 要经常给予协助与配合，以便工作的进行。所以库存管理人员对于上述的能力应予培养，而求确保做好存量 管制的业务。1-3-3 广 告部门 的人 力开发 广告的机能乃是将公司的经营理念、营运方针、企业特色以及贩 卖计划、活动重点等透过各种媒体的力量而将其传达给消费者， 因此身为广告人员必须了解：1）有关分公司的营业方针、商品政策、贩卖计划、活动计划等事 前的获悉与具体的把握资料。2）对于公司商品面、贩卖面的特点与强弱点要能掌握住。3）一般营销上的知识及经济、社会有关的时事。4）一般管理上有关的知识与技术。

24、而对于这方面的人力的开发，除了自身应具备基本的学识外，更 应透过工作上的经验，在职训练的实施或是参加专门性的讲习与 研修，借以培养作业上的能力。1-3-4 促 销活动 部门 的人力 开发由于消费意识的变迁与连锁业经营上的竞争，促销活动的展开在 营运上已扮演相当重要的角色，而无论是商品性的活动或文化性 的活动其在营销上的重要性已日渐提高，因此负责促销活动的人 员，在着手活动的执行前必先：1）设定明确的主题。2）顾客对象的掌握。3）针对主题与对象进行有关的商品准备或活动演出的计划。 由于促销活动的展开必须要能做到对顾客具有相当的魅力，才能 对企业印象的提高与营业业绩的促进有所助益，所以促销担当人

25、员应具备有关活动执行上的信息力、分析力、企划力、创意力、 统合力与协调力等，以便企业的促销活动能够有效地推动。 因此促销人员在业务执行能力的培养上，对于消费者类型别的生 活方式、消费感觉、商品选择行动以及今后消费生活形态所可能 发展的内容均必须要有所了解，所以担当人员对于生活空间乃至 交际范围中，如何透过相关人员去获取有关的信息或是经由个人 的工作经验与生活体验去收集各种资料，借以提供做为活动企划 上的参考。同时在工作上也可以经由在职训练或专门教育，以充 实有关的知识与能力，诸 此均为促销部门人力开发上的作业重点。 1-3-5 营 业企划 部门 的人力 开发 所谓的营业企划部门乃是综合商品、销

26、售、促销部门的企划案， 予以联络调整，加以贯穿整个营业计划的幕僚部门，当然此一部 门的业务性质乃是以协调、联系为主。其工作的重点乃是对于连 锁体系年度别、季节别的营业政策做一贯的统合与调整。由于主 要是对价 格水准、品质特性与流行倾向等基本面进行组合，所以此三项要 素则成为营业企划人员业务执行的重点。 因此有关此项业务的人力开发，必须对于商品价格、品质、流行 面的组 合基 本上先有了解 ，才能 对全盘 业务的推动 产生统 合力 量， 所以在能力的培养方面，一 位营业企划的担当人员必须对消费者、 市场状况、商品特性、流行趋势等，随时要能掌握有关的信息资 料，并且要与各部门保持密切的连系与配合，以

27、便在执行上能发 挥工作上机能。所以对于销售、采购等经验是必要的，同时有关 工作上的管理知识，则可以透过在职训练或专业教育加以养成。 总之，营业企划乃是为求营业目标的达成，有效地运用商品、贩 卖、促销诸部门的机能，以发挥整体的绩效。2 组 织的 设计与结 构谈完了人力之需求与开发，那连锁企业在组织的架构上到底要如 何 去 考 量 ?是 采取 那 一 种 的 组 织 结 构 ?在设 计 组 织 应 遵守 那 些原 则?2-1 组织 设计 原则 设计组织系统时，应该遵守的原则如下： 1）必须符合经营的目的及性质 一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，均应随着经营的 目的而移转，因此形成一个组织体

28、时，必须考虑到组织的目的， 亦即必须确定事业的性质及基本的政策。2）应该考虑经营的规模 由于规模的大小，在工作的种类数量上以及员工的人数均会有所 不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也会随之而异。3）应研究设定完善的监督体系 监督体系乃是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径， 因此在设计组织时，对于路径会顺序均应加以研究。4）确定责任范围 由于职务的委派，对于各职位所授与的责任和权限，必须明确规 定其权责范围。5）考虑人才的配置组织系 统是 以职务为中心 之人 的组织 ，所以有关人 的经验 与能 力， 对于组织的能否有效运用，关系十分重大，因此设计组织时，必 须考虑人力的配置，惟再配置

29、人力时一定要因事设人，绝对不可 因人设事，应配合组织的需要去选择与训练人员。2-2 组织 设计 架构 组织架构的方式可以有多种不同的选择，以下则是几种最普遍的 方式：2-2-1 依 机能别 区分 这是最普遍的结构方式，尤其在大型组织内。方法是将性质与目 的类似的事务集中起来，交由专门的人负责处理。例如一般常见 到的业务部、财务部、会计部、生产部门等。1）其优点在于A. 高 度分 工专业。B. 就 各组 织机能来说， 成立 部门时 更容易 有清 楚明确 的目标。C. 组织资源的分配因各机能成立的部门而得以平均分配，不致 于因某种极端的策略而受到影响。2）其缺点部份则为A. 造 成 各 机 能 部

30、 门 之 间 的 本 位 主 义 。B. 需投入更多时间在部门间的协调上。C. 决策速度受制于部门间的签呈上。此外，由于较少有各机能 间 的 次 集， 创新的 想 法也 很难出 现。2- 2-2 依 地 理 区 域 划 分 当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时， 组织势必得 依地理位置之别分割成数个部份， 每部份自成一机能齐备的独立 单位， 如同母组织的缩影一般。 至于范围究竟要多大， 是要看业 务性质。 若欲以地理区位做为组织结构的基础， 那么最重要的第 一件事， 莫过于了解当地实际状况及需求。1）地理区域部门别具有如下的优点A. 能充份掌握当地的需求特色。B. 能够就近提供最完备的

31、产品及服务。C. 分支单位所拥有某种程度的自主性,能加速决策及反应力，同 时更增进员工的工作满足。D. 可 以 雇 用当 地人才。E. 在小单位里，较有接触各种有同问题的机会,如此将有助于全 方位管理人才的培育。2）其缺点为A. 各 分支 单位所负责的 区域 范围往 往不易 界定 。B. 与各区域单位间必须维持十分密切联系,确定每个区域的发展 是与组织的整体方向保持一致。C. 分支单位与中央决策者的距离永远很长.彼此无法体谅对方, 造成组织内部的分歧。D. 在地区发展的人员很难在组织母体中得到认同,异选机会不2-3 组织设计中常见的问题1）层级数过多这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严

32、重。层级数目 越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活 调整脚步，垂直方向的沟通品质也将场为低落，最底层的工作人 员与高层几乎从无接触机会。这种组织形态也十分不符合经济效 益，因为必须雇用太多的中阶管理人员.影响阶层数的因素有很多，例如控制幅度、过于细分工作的差异 性、工作的性质与种类、组织沿革与习惯，甚至薪资制度也有影 响.在考虑 现有 层级数是否适 当时 ，管 理者应该自 问:这 个阶层 的工 作， 对于组 织整 体的贡献是什 么?以及 若是没 有这些 工作 ，对 组 织会产 生何种影响?2）层级数过少另一个 相对 但较为 少见的 问题 是:阶 级数 目过少 。这种 情形产

33、生的 原因，多半是急于避免前述问题的发生。虽然较为扁平的组织形 态 确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会有一 些问题相伴产生。首先，扁平式的组织即意指阶层数少，每位管理者所直接管辖的 人数过多，以致于无法有效发挥协调功能。若是被管辖的人员分 别有不同的机能或任务，这种情况将更为显着。其次，每位管理者的工作范围将因有管辖的范围而差异甚大，引 发一些传统上的困难，较低阶的专门人员的升迁机会较少，也很 难发掘具有足够丰富经验的人来接替上级主管那么大范围的工 作。3）不当的控制幅度 控制幅度意指每位主管人员直接管辖的人数，和组织结构有密不 可分的关系。虽然控制幅度增大会使组织结构阶层数

34、减少，但如果这样就推断 举例来 说 有效的 控制 幅度至 少应有 五人 以上， 也就 未免太 过于简化了。调查结果显示，管理者的控制幅度彼此相差颇大，和这些企业所 采行的生产方式、技术基础有很大关系。不过，所谓的管理规则 被遵循与否、和业绩好坏似乎并没有直接关系。 控制幅度乃是由下面几个因素共同决定的：A. 组 织性 质B. 组 织复 杂度C. 管理人员之技巧D. 作 业范 围及其同质程 度或 差异程 度E. 工 作性 质F. 分 支 机 构 数 量G. 协调管控机制的运作情况H. 组 织 文 化 及 管 理 方 式4）一对从属关系最小 的 控制 幅度当然就 是一对 一的 从属关 系 了 。若

35、组 织有这 种情 形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组织带来多少利益？ 即使这 两个 职位都拥有不 同职 责，我 们 仍应带着警 戒谨慎 的 眼 光， 检视此 一安 排的 实际成效 。5）职权重复或无人负责 在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。也就 是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。这种问题多半发 生在同一阶层之内，有时甚至也会发生在不同阶层之间。 另一种相对情形是，有些事情竟然没人负责，在这种情况下，补 救显然是唯一的方法了。6）从属关系不明确组织 里第一 位成员 的 从 属关系 必须 十分明 确， 否则他 们 将 不可能 产生 很高的 绩效。因为 从属关 系若是

36、不明 ， 当 事者就 不清楚 自己 给工作的目标是什么。在必须向一人以上报时，这种情形更加严 重。有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位负责该部 门教育 训练 、考 绩 、福 利 等事宜 的 专员 ，他 必须定 期向直 线主 管， 也就是该部门主管回报工作情形。另一方面，他也必须和人力资 源主管保持联系，接受其专业指导，知晓整体人力资源政策。 加一 种从属 不明的 困扰 来自突 然出现在权 力 核 心的 人 物，虽 然并 未承 担任何 来自直线主 管 的 压 力，却拥有 对 其 他人员 极大的 影响 力。这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的 压力。这类角色应该被定位在

37、纯咨询的功能上，与一般机能部门主管有 所区别。7）过分集权或分权 权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。主要的影 响因素有组织规模、复杂度，地理分散程度以及决策者的偏好。 集权主要可以达到下列好处：A. 对 组 织 来 说 ， 较 容 易 发 展同 步 策略 ，注 重 组 织 的 均衡 成长 。B. 决 策 较 迅 速 ， 而 彼 此 冲 突较 少 。C. 较易进行整体统合及控制。D. 达 到 规 模 经 济 的 机 率 较 多。E. 职 权 重 复 的 情 形 出 现 可 能性 降 低。F. 几 乎 不 会 有 独 立 行 事 ， 不需 仰 赖任 何组 织 的 小 团 体出 现。G

38、. 强 势 而 事 权 集 中 的 核 心 ，能 提 供技 术及 经 验 给 其 他部 门。主要的缺点则在于：A. 过 多 的 协 调 活 动 与 控 制 ， 不 但 影 响 部 份 上 层 决 策 者 的 权 势 ， 工作士气也连带受影响。B. 当 决 策 是 由 距 离 生 产 线 甚 远 的 阶 层 所 制 定 量 ， 就 可 以 无 法 对 现实有最正确的掌握及回应。C. 决 策 权 的 集 中 ， 容 易 令 各 地 区 的 管 理者 有 不 受 重 视 的 感 觉 。D. 一 旦 组 织 成 长 到 一 定 规 模 ， 或 是 含 盖 的 地 理 区 域 扩 张 到 某 一 程 度

39、 之 后 ，协 调 管 控 将变 得 十 分 困 难 。在 人 员 的 安 排 调 度 上 ， 以及内部控制程序上，势必有所更动。E. 地 区 性 的 管 理 者 ， 难 以 获 取 担 当 更 高 级 管 理 者 所 需 的 经 验 及 技术。F. 地 区 性 的 产 品 或 服 务 较 易 掌 握 消 费 者 需 求 的 改 变 ， 并 迅 速 采 取 因 应 策 略 及 作 法 ；总 管 理 堵 塞 因 事 要 集 中 ，则 较 无 法 应 变 。集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以自己的方 式行事，形成半自治的小组织。集 权 所 带 来 的 方 便 自 然 就 是 分 权

40、不 足 之 处 。 此 外 ， 过 度 分 权 最 大 的 问 题 莫 过 于 各 部 门 ，分 公 司或 其 他 机 构 ，只 顾 追 求 自 身 的 目 标 ， 却将组织整体长远的目标弃而不顾。2-4 组织 结构 不良所 引起的 效果 就算素质再优良、反应再敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结 构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如下的问题：1）员工缺乏激励、士气低落。2）缺乏决策效率。3）缺乏协调与控制机能。4）对整体目标的路线可能会更改。5）部门之间的沟通状况不佳。6）各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。7）无法以最迅速的速度因适应市场变化。8）职权重复，造成困惑与纠纷。9）无法为

41、下一代管理者提供磨练发展的机会。3 组 织职 掌 在了解了组织系统的设置，将各部门的工作职掌作一叙述，由于 各公司组 织体 系的互异，在 部门工 作职掌 的分配上以 企划相 关部 门、 营业相关部门、管理相关部门、营销相关部门、物流相关部门及 门店相关工作分类的方式，将各有关的工作职掌加以叙述。3- 1 工作 与角 色 所有组织都是为了特定的目的或达成任务而存在。为了达到此一 特定目的，必须有许多庞杂的事务要处理，这也就是组织内各个 职位及其任务的由来。所以，一个组织是否能成功地完成使命，实现目标，端视它能否 成功找 到拥 有适当能力，技 术的 人才 处理各 种必要 的事 务。然 而， 并非只

42、要把人才安置在适当的职位就可高枕无优了。因为做事的 方法往往因人而异，要如何才能在要求工作应有的成果，同时适 度规范出行事的方式，又不会妨碍到个人才能的发挥，这就是个 值行深入探险讨的课题了。因此，每当组织同时面临这个问题时，到底应该将工作内容与人 为因素划分到什么程度？因此，组织若想迅速有效地达成目标， 详尽客观而有拥有具体要求的工作说明是不可或缺的。另一方面，组织必须确保它的成员是否受到刺激，士气高昂而且 训练有素，因为人力素质将会是影响成效的最大因素。基本上， 所谓的确保所指的不仅是工作有明确的划分。还应确保个别能力 的肯定，评估与发展。不可避免的，人们有可能变换工作或依规 定轮调，此时

43、也应明确告知该工作的性质，产出情形，以及该工 作可能无法完全满足该员工的需求等等。3-1-1 工 作 分析 所谓工作分析，乃是将有关某一工作的资讯集中汇整，以最简明 的方式传达工作内容及基本要求。分析的结果，通常就是我们所 称的工作说明书。对工作说明书的看法各有不同，有人将它视为每样工作最不可或 缺的一部分。相对的，也有人认为它完全没有存在成长要。这两 种极端看法，都源自于过份拘泥工作说明的“说明”性质，它不 该被拿来当作拒绝某项工作的借口，而主管人员也不应过于任意 地使用工作说明来要求部属。在有关每个职位的任务中所提及的各个产出 要领，都应该在事先与任务负责人沟通协调，避免日后问题的发 生。

44、至于工作说明书的格式，将在稍后详尽介绍。3-1-2 工 作说明 书的 使用 工作说明书有许多用处，列举如下：1）工作 评量 让组织 能对每 项职 务内容及发挥 成效 进行评 量。2）组织 分析 确定每 项事务 都有 人负责，没有 重复 或遗漏 之处。3）人 力 资 源 规 划 有 助 于 决 定 所 需 人 力 的 数 量 及 种 类 。4）召募 用任用 有助 于决定 拥有 何种技能，知 识的人 适合担任此 项职务。5）教育 训练方 向 有 助于发 现现 有人力所不足 的知 识，技 能，做 为安 排教 育训练 的依据 。6）绩 效 管 理 有 助 于 将 整 体 绩 效 转 换 成 人 绩 效

45、 目 标 。 工作说明书与人事任用资格之间的差异在於前乾为针对某一职位 而设定 工作 大纲及目标 ， 后者则是在此职位 者的资格条件要求 ， 例如特殊技能，经历，年资等。3-1-3 工 作说明 书的 种类工作说明书的形式随着工作特性而变化，举例来说，一般行政人 中和专业技术人员，管理人员的工作说明着重点便有不同，后两 者重视的是工作产出项目，而非特定的事务项目。工作说 明书 的用途是决定 它形式的最主人因 素。常见 到的工作说 明书多半是将某个职位负责的事务逐项列出，着重的是“该做什 么”而非“ 该达到什么效果”。此种工作说明对于 当事人自然简 单明确得多，然而却无法让其了解工作的全貌。3-1

46、-4 工 作说明 书的 内容1）基本资料 不论何种工作说明书，至少要包含以下内容。A. 公 司名 称部门别。B. 职 称职 掌者姓名（在某些 情况下可以 留白， 这通常 是为了在评 估设置职位时保持客观）。C. 工作代码。D. 日 期（在任务 内容 更新迅 速时尤其重 要）。E. 此 职位 主要的任务说 明。F. 对此职 位主要的任务，责任说明最好能标示出各项任务 所占的时间比例。G. 职掌声应具备的特殊才能和经历。H. 从属关系。其中包括该向哪位主管报备，直接或间接属下的 人数及职务类别。I. 相关数据。 例如预算、人员的编制。J. 职掌者与雇主的签名，确保此份工作说明已得到双方的认可。2）

47、以下资料可视需要加入工作说明书中：A. 工作环境：执行职务进时所处的环境，以用此份工作对部门 组织整体的关系和影响。B. 裁量权限：此项职务所具备的自由裁量权。区别何种事务可 以自 己决策或报备主管原则， 方针及程序。C. 沟通与互动：说明此项职务与组织内外的主要讯息管道及运 用方法。D. 从属人员的职务：简要说明隶属此职位下的人员工作内容。E. 运作关系：说明决策，命令，目标，成果等讯息，在组织内是如何在上下阶级间传送的。F. 问题与挑战：说明此项职务最常遇到的问题，最需要技巧解 决的部份是什么。G. 作 业 参 考 范 例 。H附加事项：其他任何职掌者与上司觉得有必要放入工作说明 书中的

48、事项。3）完备的工作说明书特征。A. 完备的工作说明书必须符合下列要件。B. 职 务内 容符合实际情 况， 正确无 误。C. 职称与职务内容相符合。D. 有职务主旨说明为什么需要这份职务。E. 主要工作项目或是工作目标不宜过于详尽（例如： Hay 管理顾 问 公司一向认为， 最佳的管理幅度不超过八人）。F. 所有内 容没有不说尽或相互矛盾之处。3-1-5 工作分析与工作说明 书的准备1）收集工作内 容资料的方法；A. 直观法： 尤其运用于操作类工作。B. 与职掌 者访谈： 这是获得第一手资讯的最好方法， 因为 没有 人比职掌者本人更清楚工作细节。C. 访问职掌者的主管： 特别是职位出缺时。D.

49、 准备工作说明问卷：由职掌者填写，主管签名确认。2）执行工作分析的方法：A. 设计问 卷， 取行所需资讯： 问 题安排有一定的顺序， 并能确 认回答的内容有无矛盾之处。B. 请 每 位 职 掌 者 亲 自 填 写 此 份 问 卷 。C. 与职掌者本人面谈，确定他对问卷内容的了解无误，所提供 的答案也确保可信。D. 依问卷资料准备一份更新的工作说明书。3-2 零售 连锁 业组织 职掌3-2-1 管 理 处1）公司经营策略、计划之推动2）公司之发展， 人才需求之储备、培训3) 财会 单位 工作计划执行 之评 核督导4) 行 政 单 位 工 作 计 划 执 行 之 评 核 督 导5) 问题 的反 应

50、与呈报6) 人员 士气 与绩效的提高7) 人员 的在 职训练8) 其他 有关 经营管理事项9) 公司 营运 目标的达成与 分析10) 公 司干部 会议的 参与11) 单 位内会 议的召 开与 主持12) 工 作检讨 与计划13) 费 用预算 之控制 ，差 异分析 之报告14) 人 员工作 绩效的 评估 与分析15) 季 本部门 费用预 算的 编列16) 工 作成果 报告17) 年 度营业 费用预 算之 编列与 分析报 告18) 本 部门年 度计划 的编 订19) 年 度 运作3-2-2 行 政1) 部门 内下 级单位运作事 项稽 查与协 助2) 问题 的反 应与呈报3) 人员 士气 与绩效的提

51、高4) 人员 的在 职训练5) 其它 有关 行政交办事项6) 公司 营运 目标的协助达 成7) 公司 干部 会议的参与8) 单位 内会 议的召开与主 持9) 周 工 作 检 讨 与 计 划10) 部 门费用 预算的 控制11) 人 员工作 绩效的 评估12) 部 门费用 预算的 编列13) 工 作成果 报告14) 单 位费用 预算的 编列15) 单 位 年 度 计 划的 编 订16) 年 度 运 作 检 讨3-2-3 人 事1) 有 关 人 员 调 度 、 评 估 事 项 之 处 理2) 有 关 本 公 司 人 事 运 作 制 度 建 立 与 修 订3) 员 工 任 免 迁 调 考 勤 、 考

52、 绩 、 奖 惩 、 退 休及 抚 恤 办 理 事 项4) 人 事 资 料 建 立 、 更 新 (含 对 保 及 雇 用 契 约 )事 项5) 员 工 出 勤 、 公 差 、 请 休 假 管 理 事 项6) 各 项 保 险 业 务 办 理 事 项7) 公 司 各 项 制 度 、 核 决 限 及 各 种 员 会 章 程拟 定 事 项8) 人 员 召 募 应 征 事 项 等 之 处 理9) 工 作 检 讨 计 划10) 人 员 盘 点11) 人 力 计 划 编 订事 项 (依 25 日 人 员 盘 点 资 料 )12) 员 工 薪 资 核 算13) 公 司 组 织 职 掌之 规 划 及 修 订14

53、) 薪 资 奖 金 办 法拟 定15) 各 项 福 利 措 施之 拟 定 事 项16) 员 工 薪 给 办 法拟 定 事 项17) 各 级 人 员 升 级 之 资 格 评 审 规 划 推 动 人 员 出 勤 状 况18) 公 司 人 力 发 展之 规 划 与 推 动3-2-4 培 训1) 各 级 人 员 教 育 训 练 课 程 内 容 、 时 数 、 师资 、 日 期 之 安 排2) 新 进 、 在 职 人 员 教 育 训 练 事 项3) 各 项 训 练 评 核 事 项4) 内 部 师 资 之 养 成 与 训 练5) 训 练 教 材 之 保 存 与 管 理6) 各 课 程 师 资 之 提 议

54、敦 聘7) 配 合 营 业 单 位 执 行 各 级 训 练 、 专 案 训 练事 宜8) 其 它 有 关 人 资 、 教 育 训 练 、 交 办 事 项 等之 办 理9) 周 工 作 检 讨 计 划10) 制 定 年 度 教 育训 练 计 划 、 编 制 预 算3-2-5 总 务1) 总 部 财 产 编 号 的 规 画 与 执 行2) 有关 总部 与直营店的总 务事 项3) 设备器材、日常耗料、办公用品、文具 器材、事务性用品采购 事项4) 采购 信息 收集事项5) 与 商 品 课 协 调 商 品 采 购 事 项6) 比 价 、 询 价 及 定 价 建 议7) 供货 厂商 之开发8) 供 货

55、厂 商 之 评 估 、 考 核 及 决 定9) 其他 日常 采购事项10) 各 项财产 管理事 项11) 协 助厂商 公共事 务处 理事项12) 事 务 用 品 申 请 事 项13) 事 务性用 品仓管 事项14) 报 表管理 事项15) 对 外公文 之缮写 、拟 稿(用 印)事项16) 工 作检讨 报表17) 盘 营盘损 的计算 与呈 报18) 财 产盘点 事项19) 各 项采购 与庶务 工作 进行评 估与考 核20) 总 部财产 与总仓 定期 盘点执 行规画 与督 导21) 安 排督导 直营店 设备 盘点事 项3-2-6 财 会1) 流动 资金 管理(现金 、支票 )事项2) 应付 帐款

56、管理事项3) 现金 管理 事项4) 分 析 财 务 报 表 事 项5) 资 金 调 度 计 划 事 项6) 公司 及各 店原始凭证之 审核7) 财 务 计 划 事 项8) 收支 传票 凭证查核事项9) 发票 管理 (含查 核)事项10) 银 行往来 公共事 务处 理事项11) 借 贷款办 理事项12) 预 算收支 分析事 项13) 预 收支控 制查核 事项14) 预 算编列 事项15) 股 务登记 事项16) 其 他相关 财务事 项17) 营 运部营 运目标 的达 成分析18) 公 司干部 会议的 参与19) 单 位内会 议的召 开与 主持20) 工 作检讨 与计划21) 工 作检讨 会议22) 部 门费用 预算的 控制23) 经 营 分 析24) 单 位工作 绩效的 评估25) 工 作成果 报告26) 本 课费用 预算的 编列27) 单 位年度 计划的 编订28) 年 度经营 运作分 析检 讨29) 每 月财会 部运作 日程 表30) 还 款计划 ，资金 调度 运用计 划31) 帐 单 整理32) 帐 单处理 及统计 表完 成33) 薪 资核算 审核库 存现 金传票 审核， 上月 实际营 业额结 算审 核34) 损 益表、 资产负 债表 完成审 核35) 薪 资发放 ,传票 稽查36) 审 核厂商 应付货 款及 传票37) 审 核厂商