高速铁路责任成本管理实施办法

1、浅谈高速铁路责任成本管理xx铁路中铁xx局 9摘要工程项目责任成本管理是企业加强工程项目管理的重要内容,是降低成本、提高经济效益最有效的管理手段,是企业生存和发展的基础和核心。本文根据贵广铁路贵阳至贺州段ggtj-3标段二项目部责任成本管理模式和取得的效果,对工程施工过程中的责任成本管理工作作总结和探讨。关健词 高速铁路 成本管理创新 分析制度 责任成本管理目录摘要i一、工程概况1二、 项目责任成本管理原则12.1成本管理的原则：22.1.1节约原则22.1.2全面控制原则22.1.3目标控制原则22.1.4动态控制原则22.2高速铁路项目成本管理的基本步骤32.2.1建立健全责任成本管理体系

2、32.2.2制定相关责任成本管理制度32.3加强现场施工技术管理42.4重视资源优化配置，追求项目成本最低42.4.1优化劳务资源配置，降低人工成本42.4.2优化材料资源配置，降低材料成本42.4.3优化设备使用配置，降低机械成本42.5重视“关口控制”，堵截成本管理漏洞52.5.1把好单价核算关52.5.2把好现场数量控制关52.5.3把好合同落实关52.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果6三、项目责任成本管理-五日责任成本核算法63.1五日责任成本核算法63.2五日责任成本的准确性和及时性73.2.1责任成本资料的准确性：73.2.2责任成本资料的及时性：73.3责任成本五日核算

3、，强化成本过程控制，优势所在84、结语84.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒84.2加强项目成本管理，提升企业竞争力9参考文献：9进入21世纪以来，我国的高速铁路建设发展的空间和潜力逐渐体现出来，特别是在金融危机的冲击下，政府实施了积极的财政政策和较为宽松的货币政策，高速铁路进入了大规模的发展阶段。相关高铁建设企业、单位之间的竞争日趋激烈，企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着单位的市场竞争实力和可持续发展。随着我国逐步融入wto体系以及国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业进入了微利时期。对中铁单位而言，如何在建设中提高管理水平，

4、降低成本，是必须面对的问题。一、工程概况中铁x局x公司贵广铁路项目部担负施工的xx铁路，起迄里程为dk202127.5dk217160，线路总长15.033km，其中路基长约0.625km，占线路长度的4.15%；桥梁6座，计891.53m，占总长的5.9%；新建隧道3.5座，共长12.517公里，占总长度的83.26%（其中高兴隧道全长8969m,被贵广公司列为全线52个重点工程之一），工程中标价约8.5亿元，工期49个月，质量要求为全段创优。二、 项目责任成本管理原则成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。2.1成本管理的原则：

5、2.1.1节约原则节约就是项目施工人力、物力和财力的节省，是成本管理的基本原则。着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。2.1.2全面控制原则作好总平面布置、资源配置、施工方案制订等开工前开篇布局工作。施工过程中按照设计要求和施工规范施工，控制资源消耗，减少成本支出，及时办理工程价款结算。同时充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。2.1.3目标控制原则建立责任成本控制中心，设立责任成本控制目标，落实到部门、班组甚至个人，做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进

6、行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。2.1.4动态控制原则坚持动态控制原则，将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查偏离，分析原因，采取措施。2.2高速铁路项目成本管理的基本步骤2.2.1建立健全责任成本管理体系建立健全责任成本管理体系，完善成本管理制度，强化成本管理工作流程,根据本项目的特点，建立以项目合同部为主管部门，设立工程、物资、财务、机电四个责任辅助中心，下属4个架子队建立了4个架子队责任成本管理领导小组；架子队队长任组长，组员由技术主管、技术员、安全员、质检员、试验员、材料员、施工员、工班长组成，并在架子队和各工班分别配备一名成本核

7、算员，为架子队贯彻落实责任成本管理提供有力的组织保证。通过签订责任状的形式将各个责任中心的成本责任确定下来，将成本管理责任细化量化并分解落实。制定详细的成本管理办法，明确各责任中心职责，使成本管理制度化、程序化、具体化。严格按照五日责任成本核算法每月进行责任成本核算。2.2.2制定相关责任成本管理制度架子队能否取得较大的经济效益，关键在于责任成本管理，而责任成本管理又与施工班组紧密相连。因此，抓好班组的成本计划、控制、核算、分析，无疑就是抓住了项目经济效益的“牛鼻子”。为有效推行架子队及班组责任成本承包的管理模式，贵广项目部先后出台了责任成本管理办法、员工考勤制度、光爆控制考核办法、单机单车核

8、算办法、派工单制度、限额领料制度、材料盘点制度、领料委托制度、材料节超核算办法、材料回收利用制度、工序循环奖惩办法、成本五日核算制度、成本周报制度等十余种规章制度，通过这些办法制度的制定与实施，使架子队责任成本实施变得有“法”可依，有章可循。形成了全员、全过程、全方位、立体的成本管理控制体系。2.3加强现场施工技术管理在工程量控制方面，技术人员应本着科学合理的原则安排施工，每个月的验工，技术人员对已完合格工程进行现场计量确认，相关部门对工程量进行“会签”，使项目责任成本始终处于可控状态。2.4重视资源优化配置，追求项目成本最低2.4.1优化劳务资源配置，降低人工成本在选用外包劳务队时，应遵循择

9、优选用的原则，在保证队伍素质的前提下，有效降低人工成本。2.4.2优化材料资源配置，降低材料成本为了保证工程质量，并有效控制材料费用，目前采取工程物资由项目部统一采购，统一调配的方式。2.4.3优化设备使用配置，降低机械成本项目部可根据工程的实际情况，大型机械如：挖掘机、装载机、吊车等常用大型施工机械采取统一租赁的形式，一些小型施工机具采取由施工队伍自带施工机械的形式，就架子队管理来说，这样的形式也是可取的。2.5重视“关口控制”，堵截成本管理漏洞工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，要进行责任成本管理，施工成本过程控制非常重要。因此，项目部在责任成本管理中注意把好三个关口。2.5.1

10、把好单价核算关项目部应根据工程的实际情况，依照集团公司下达的指导单价，并结合市场价格来确定劳务承包单价。2.5.2把好现场数量控制关施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，通过不断优化施工方案，一要控制工程数量，二要控制材料消耗数量。对于材料的控制，工程中所需的各种材料数量应由工程技术部门按图纸规范进行计算确定，然后由物资部统一采购限额发放到每个施工队。物资部门每月应进行材料库存盘点，并对材料节超做出分析，并制定改进措施。2.5.3把好合同落实关劳务合同签订后，组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质

11、量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，确保人工成本得到有效控制。2.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果开展独立核算，推行责任目标考核既是施工降耗增效的法宝，也是最大限度地调动员工积极性，激发员工工作热情，提高工作效率的法宝。在考核兑现方面，应做到以下三点：1.严格按考核结果兑现各责任中心及员工的工资奖金，调动员工积极性。2.是以最快的速度及时兑现员工的工资奖金。3.是对每月施工计划中对施工单位制定的考核办法，也要及时兑现奖惩。三、项目责任成本管理-五日责任成本核算法3.1五日责任成本核算法顾名思义是每个月分成六个五日，凡是逢每月的30或31号

12、，5号，10号，15号，20号，25号为界限，分别为六个五日，五日进行一核算，是为五日责任成本核算，具体步骤如下：第一步：每班组领取材料一日一统计，一比较；第二步：每班组材料五日材料一汇总，责任成本核算员将五日内完成的工程量进行计算，用设计材料和实际消耗材料作比较，得出材料盈亏，将五日机械投入，临时工程投入计算入内，得到五日责任成本盈亏，提出相关的材料节超分析原因，以引导现场施工，得到效果；第三步：月底25号为界限，用六个五日责任成本作一个月汇总，得出月材料盈亏，将机械投入，临时工程费用，招待费等计算入内，得到月责任成本盈亏；第四步：核算员以月工程量为总体，月材料消耗，用月汇总去检算五日责任成

13、本的准确性，得出月盈亏情况；3.2五日责任成本的准确性和及时性在实行五日责任成本得过程中，成本核算资料和成本分析资料的准确性和及时性变得尤为重要。3.2.1责任成本资料的准确性：第一：材料部门提供的五日材料消耗必须具有真实性、准确性，这是进行五日责任成本的最基本保障；第二：核算的五日工程量，完成工程量必须准确；通过以上两点的控制，五日责任成本的核心得到控制，保证了核算资料的真实性，使资料具有可分析性，可比性，核算员才能正确的得出材料节超，提出正确的控制方案；3.2.2责任成本资料的及时性：第一：五日责任成本核算资料，要求是在截止日期的第二天出成本核算资料，保证五日成本核算资料的及时性；第二:月

14、汇总资料，以25日为界限，要求在当月月底前得出月合计核算资料；通过以上两点，保证成本核算资料的及时性，能及时的反应出五日及当月责任成本得盈亏情况，能及时的采取相关的措施。3.3责任成本五日核算，强化成本过程控制，优势所在大多数项目中成本核算分析，往往是一月或者一季度分析一次，由于时间跨度大，通过核算成本分析出来的数据，不论是盈亏都已淡化了其核算作用，即便是有盈余，由于没有认真及时的总结让其发扬，在接下来的过程中也难以保持；如果是出现亏损，没有及时发现制止，待到总结时，已造成新的亏损，损失已无法挽回。因此我部架子队责任成本管理在分析总结以往的经验教训基础上，提出了既方便统计，又能及时核算的思路：

15、“一日一统计一对比、五日一核算一分析、一月一总结一考评”的成本过程控制方法。通过实践证明，“五日核算”很好的将成本横向控制要素量、本、利，纵向控制要素的各工序有机地结合在了一起，并且时时处于撑控之中，也使责、权、利在这里得充分体现，使成本过程控制变得易如反掌。4、结语4.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒做精做细责任成本管理工作，工作量非常大，需要合同、工程、物资、财务、材料等部门及架子队投入大量的精力和心血，由于成本管理工作流程涉及到参与成本管理活动的每一个业务部门，各部门在什么期限完成什么工作，完成到什么程度核算流程中都有严格的要求，相关科室的配合协调多，并且每个月都要完成大量的统计和分析工作，这就需要项目主管领导亲自参与，加大监督力度，严格要求才能完成。4.2