万科房地产专业化战略研究

1、万科房地产专业化战略研究 摘要： 2008年美国的次贷危机席卷全球， 逐步演变为全球的经济危机， 我国的房地产市 场也面临着严峻的挑战。 2009年 1月7日，两年前成功预言本次楼市调整和拐点的中国地产教 父王石在人民日报撰文道： “危机让我们回到了原点？眼前恰恰是房地产整体升级的最 好时期。危机面前，如何调整企业的发展战略，提高企业的核心竞争力至关重要。 ”本文以 战略管理理论、 专业化经营战略理论和企业核心竞争力理论作为理论依据， 对万科企业股份 有限公司的专业化战略进行研究， 分析万科专业化战略选择的原因和实施专业化战略的成果 以及万科在专业化战略实施过程中构建与保持核心竞争力的策略。

2、通过分析得出万科成功的 秘诀源自准确的机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力以及实施能力。 以此希翼 能给更多的房地产企业提供借鉴。 关键词： 万科地产；战略管理 ；专业化； 核心竞争力 Abstract: In 2008, the United States subprime mortgage crisis evolved into a global economic crisis, Chinas real estate market has undergone profound changes. After the end of 2008 crisis, the real estat

3、e industry in 2009 ashes. January 7, 2009, two years ago successfully predicted turning point in this housing market correction and Wang Shi in Chinese real estate Godfather Peoples Daily author: The crisis let us return to the starting point? Eyes is exactly the best time to upgrade the overall rea

4、l estate . crisis, how to adjust the enterprises development strategy, enhance core competitiveness of enterprises is essential. In this paper, strategic management theory, strategic theory and the professional business core competence theory as the theoretical basis of China Vanke Co., Ltd. special

5、ization strategy research, analyzed the causes of Vanke specialization strategy choice and implementation of specialized strategies, discuss the strategy for the implementation of Guocheng specialization Vanke to build core competenceand to maintain the Celue. who analyzed: Vankes success comes from

6、 its ability to accurately grasping the opportunities ahead of market trends, and changes in the strategic priority capability and capacity to implement the strategy. Vanke by leading professional real estate strategy in the hope of other real estate enterprises some lessons. Key words: strategic ma

7、nagement specialization the core competitiveness 一、研究缘起 2008年以来，国际、国内经济环境发生了剧烈变化， 源于美国的次贷危机逐 步演化为全球经济危机。 我国房地产市场也面临着严峻的考验。 2009年，国家出 台了一系列调控楼市的政策， 但几乎所有的政策都直指“投资”、 “投机”性需 求，且每一条都射中靶心。今年，如何调整企业的发展战略，提高企业的核心竞 争力，为企业在下一轮发展打下基础是每个企业的管理层所关心的。众所周知， 企业的成长需要战略。 企业战略明确了企业发展的方向， 它赋予企业理想与活力， 决定着企业经营的成败。 在我国， 房

8、地产作为一种新兴行业， 一直是社会关注的 焦点。纵观全国房地产企业，在房地产的发展方向、理念方面，万科都做了一些 列开创性的工作， 如：规模经营、全国战略、 住宅产业化、注重规划和物业管理、 注重社区文化建设、 品牌建设等等。 万科作为我国房地产业较早的参与者， 在发 展过程中走过了一段不平凡的历程。 万科企业股份有限公司是国内房地产业的领 跑者，保持 20多年的持续成长。 因此，研究万科的发展战略在一定程度上就相当 于研究我国房地产整体市场的发展战略， 对其它房地产企业的发展有着极大的参 考价值和指导意义， 同时对其它行业也有一定参考价值和借鉴意义。 本文希望通 过对地产标杆企业万科专业化战

9、略的研究，能为其他房地产企业提供一些借鉴。 二、万科公司简介 万科成立于 1984 年，是目前国内最大的专业住宅开发企业。以理念奠基、 视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。坚守价值底线、拒绝利益诱惑， 坚持以专业能力从市场获取公平回报， 是万科一直秉承的理念。 公司致力于通过 规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、 最受员工欢迎、最受社会尊重的企业。公司连续六次获得“中国最受尊敬企 业”称号， 2008 年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 万科 1988 年进入房地产行业， 1993 年将大众住宅开发确定为公司核心 业务。截至 2008

10、年，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济 圈为重点的 31 个城市。当年共销售住宅 42500 套，在全国商品住宅市场的 占有率从 2.07%提升到 2.34% ，其中在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈 阳、武汉、镇江、鞍山 9 个城市的市场占有率排名首位。迄今为止，万科共 为九万多户中国家庭提供了住宅。经过多年努力，万科成为行业领域第一个 全国驰名商标，旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品 牌备受青睐。公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产 品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证； 公司创立的万客会是住宅行业的第一个客

11、户关系组织等等。根据盖洛普公司 的调查结果，万科 2006 年客户满意度为 87，忠诚度为 69。 三、本文的理论依据 1企业战略管理理论 企业战略管理是企业面对严峻挑战的经营环境， 为求得长期生存和不断发展 而进行的总体性谋划。 具体说来，企业战略管理是在符合保证实现企业使命的条 件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上， 确定企业同环 境的关系， 规定企业从事的经营范围、 成长方向和竞争对策， 合理地调整企业结 构和分配企业的全部资源， 从而使企业获得某种竞争优。 企业战略由四个要素组 成，即经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。 2专业化经营理论 专业化就是一个人或组织

12、减少其生产活动中的不同职能的操作的种类。 专业 化经营又称为集中经营， 是相对于多元化经营提出的， 是指公司选择在一个业务 领域内发展， 不盲目选择进入其他的行业， 只专注于自己选择的发展空间。 专业 化经营要求企业把相对稀缺的资源，包括人力、物力、财力及企业家的才能，集 聚在某一个方面， 力求从某一个行业， 某一个专业进行渗透和突破， 力争形成局 部的竞争优势， 进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发， 争取在竞争中 取得主动地位和有利形势。 企业专业化本身会随着经济环境的变化而变化， 企业 专业化方式也会随企业在产业间的扩展而广泛扩展。 3企业核心竞争力理论 核心竞争力也称核心能力，

13、目前，理论界对核心能力的定义并无统一的认识， 但大家基本取得共识的是： 核心能力是企业在行业内获取竞争优势所必须具备的 能力，企业拥有了核心能力，就具备了企业特有的、不易被其它企业模仿的，可 以为企业在未来赢得持续竞争优势和超额利润的条件， 这种能力在不同的行业领 域，不同产品结构的企业中， 表现形式可以不同。 它们可以表现为技术或科学知 识、专有的数据信息、发明创造才能、市场营销能力、优良的售后服务等各个方 面。 四、万科专业化战略的选择 万科的多元化发展是很值得借鉴， 80年代末 90年代初期，万科的多元化发 展被视为是多元化经营的典范。 1988 年，万科成为中国第一批上市企业，进入 房

14、地产、工业加工领域。经过多元化扩张，至 1991 年底，万科的业务已包括进 出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等 13 大类，战线一度广布 38 个城市，参股 30 多家企业，投资额超过 13亿元。 到了 1992年，由于公司缺乏整体开发思路和发展战略， 公司资源迅速分散。 1992 年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后， 吃惊地发现结 果竟然是赤字，痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路， 确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。 万科放弃了多元化经营， 选择了 走专业化道路具有深刻的背景， 是基于当时企业内部因素和外部环

15、境的情况而做 出的选择。 1. 万科专业化战略选择的外因 企业战略的选择会受到外部环境的影响。 其中，国家宏观经济和政策会对一 个产业产生促进或限制的作用， 而产业的不同生命周期影响到其相关企业的战略 选择。尤其， 房地产行业受国家的宏观经济环境和政策环境的影响较大。 通过分 析万科所处的经济环境，可以看到万科选择走专业化道路的外部原因。 (1) 国家宏观调控，经营环境恶化 由于 90 年代初期出现的房地产泡沫， 国家 1993 年下半年开始紧缩银根， 进 行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境， 13 个城市的超长管理链 条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有

16、限资源， 有选择性进行重点经营。 (2) 房地产业的发展前景依然广阔 自 1993 年我国对房地产业进行宏观调控以后，全国房地产随之步入低谷， 但我国经济正处在加速发展的时期， 从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段， 未来还有很大的发展空间。 高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发 (3) 房地产的进入门槛较低 90 年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模 式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科 进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。 2万科专业化战略选择的内因 企业的外部环境只是影响企业战略选择的外部因素

17、， 而企业的内部状况才是 企业战略选择的决定性因素。 在企业发展过程中， 企业自身的内部因素决定了企 业的发展方向。万科选择专业化战略的内在原因是资源分散，缺乏市场竞争力， 缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。 1993 年国家进行了宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力。当 时万科所有的项目规模都很小， 市场占有率极低。 面对激烈的市场竞争不得不不 惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打响了，成本也上去了，这时候想要追 加投资、扩大规模，公司的资金和人才储备却捉襟见肘， 无法满足各方面的需要， 各分公司被迫继续小打小闹。 主导产业发展不突出， 未确立主营业务方向， 削弱 了公

18、司的经营业务重点， 资源分散无法在某个行业形成规模优势， 不但企业持续 发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足 。 3. 万科战略实施的成果 退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。 事实证明， 万科的集中战略是非常正确的。 万科于 2000 年及 2001年分别入选世 界权威财经杂志福布斯全球最优秀 300 家和 200 家小型企业。 20002002 年，万科连续三年位列 中国证券报“中国最具发展潜力上市公司 50 强”之一。 万科在 2006 中国房地产百强企业综合实力排名第一。万科通过专注于房地产的 开发，极大地提高了企业的竞争力。 万科专注于房地产开发之后，

19、 不但集中了有 限的经营资源， 迅速提升了企业整体的经营绩效， 而且获得了一系列的社会荣誉 与各方面的高度好评， 这不仅增加了万科的品牌价值和知名度， 而且产生了相当 大的社会效应。 五、万科以高度专业化构建核心竞争力的成功经验总结 企业战略的精髓是在市场竞争中体现与竞争对手的差异， 否则，战略只不过 是市场营销的口号， 不会提升企业的竞争力。 万科实施专业化战略， 专注予城市 住宅业务的开发，以高度的专业化构建起企业的核心竞争力。 1专注住宅产品开发，创新创造核心竞争力 （1）专注于城市住宅开发 万科老板王石最初在国内提出住宅产业化。 现在看来 , 万科的住宅产业化是 有深层的战略考虑。因为

20、万科要追求规模扩张 , 住宅产业化是最有效的技术手 段。万科定位并专注于住宅物业的开发与销售， 住宅产业的强盛需求将是万科未 来业绩稳定增长的基石。 城镇化的进程加速决定了未来我国房地产业尤其是全国 区域的城镇住宅产业将处于迅速发展阶段。 我国的住房需求旺盛， 供需矛盾短期 内无法解决，商品住宅市场是我国房地产行业需求空间最大的细分市场。同时， 相对于商业地产， 住宅开发也是难度相对较低、 周转相对较快、 风险最小的细分 市场。万科专注于住宅开发， 无疑是选择了需求空间最大， 风险最小的房地产细 分市场。万科的专业化的道路是制胜之道。 目前万科的专业化不仅体现为将主业 集中到房地产，更将所有产

21、品简化为面向新兴白领的居住区。 (2) 持续创新产品 万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。 万科十分注重利用创新 确立竞争优势。 在房地产行业， 产品极易被复制， 推出的新住宅产品都不可能保 持长时间的领先。万科在产品上不断创新，始终引领着住宅产品的潮流： “建筑 无限生活 ，需要持续领先的建筑技术和管理技术。 万科“建筑研究中心 自创建 以来，专注从规划设计方面提炼更高的产品竞争力， 通过对住区理论和住宅品质 的提升研究，形成了学习、研究、引进发展国内外先进技术的传统。作为研究建 筑设计、新技术新材料应用的基地，万科“建筑研究中心 充分体现了万科品牌 对顾客需求的不断满足与超越，以

22、及对生态、环保、建筑技术的执着追求。万科 成立了建筑研究中心， 致力于建筑产品的研发， 始终站在建筑风格的前沿， 使得 竞争对手难以在短期内进行复制 , 万科因此获得差异化的利润。 2实施品牌战略，保持持续的核心竞争力 近几年来， 随着中国经济的持续发展， 政府政策的不断支持， 各项法规的逐 步完善，住宅消费群体的日趋成熟， 中国的住宅产业日渐繁荣。 消费者也有了更 多的选择， 万科房企业要想赢得市场， 就必须要树立起特有的品牌 凭措规模优 势，依靠服务，依靠品牌来进行销售。在群雄逐鹿的房地产市场，如何树立品牌 形象，提升核心竞争力，这是企业的取胜之道。 万科凭借创新的产品和优质的物业管理服务

23、， 赢得市场的认可和赞同， 迅速 发展成为房地产开发的龙头企业。 创立品牌有利于形成竞争优势， 因为品牌的差 别是竞争对手难以仿效的。品牌将不仅是企业的标识 , 更是宝贵的无形资产 , 可 以缩短消费者重复购买的周期 ; 确保公司新产品成功入市的平台； 同时品牌会 增强占有和保持市场份额的能力。 其次是可以创造可观的利润。 好的品牌可以降 低需求的价格弹性 , 增强房地产商品的不可替代性 , 从而降低客户对价格的敏 感程度 , 这就使得具有优质品牌的楼盘可以按更高的价格出售 , 获得更大的附 加值。综而观之， 万科就是在中国房地广行业尚未成熟 许多企业尚未有此意识 的环境下， 努力建立以服务为

24、宗旨的品牌， 强调住户的舒适和个性化， 依靠品牌 优势来调动楼盘的发展， 从而抢先在市持中占据了比较大的份额。 在高度的专业 化、标准化的运作下， 万科提炼出自身独特的核心竞争力， 最终成为房地产第一 品牌。 （1）品牌明确的市场定位 明确市场定位是创立品牌的重要前提。 在选择目标市场时， 要求其规模要足 够大且有较大的发展空间， 这样企业才有可能实现规模经营， 从而提高市场占有 率，为创出品牌打下基础。 万科发现消费者需要的家不仅是自己的居所， 而是属 于自我的生活。 而万科的创新产品和优质的物业管理正是市场需求的。 万科提出 了“建筑无限生活 的品牌畅想，以“以您的生活为本”为品牌核心，面向中高 等收入的白领阶层为主，高