理者在绩效管理中应做些什么

1、理者在绩效管理中应做些什么?随着市场竞争的加剧，绩效管理已成为每个企业发展不可忽视的重要因素。绩效管理之所以重要，是 因为它的成功与否，不但涉及企业在市场中的竞争力，甚至影响到一个企业的存亡，因此对绩效管理的探 讨也成为众多企业家的热门话题之一。作为企业的管理者，在对员工的绩效管理中应做些什么呢？从绩效管理的目来看，主要是为员工创造出一种协作创新、公平竞争的工作氛围，以提升全体员工的 工作效率和工作业绩，在对员工的绩效管理过程中，管理者主要有三方面的工作。首先是工作的目标分解 和任务分配；其次是提供对员工绩效实现过程的服务支持；第三，是对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖 惩激励。这三个方面相辅相

2、成，环环相扣，缺一不可。但在现实的企业管理中，管理者并没达到对员工绩效管理的目的，有时反而造成了员工和管理者的相 互抵触，双方更多的精力放在了与对方的博奕过程中，不但不能保证组织目标的实现，而且产生极大的内 耗，有的甚至是两败俱伤，最终的结果或者经理下马，或者员工走人，这些结果都与绩效管理的初衷大相 径庭。我们分析其中的原因发现，许多管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上, 更多的在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，不但忽略了绩效管理过程中对员工的服务支持，而 且忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，正是工作重心的偏移，导致了上面的这些困惑。因此，我们提倡绩效

3、管理的全过程控制，迫切需要管理者完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想 转变，树立事前控制的责任意识，事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析意识。下面我们对管理者在 绩效管理中主要的三方面工作来作出进一步的分析。首先，传统的绩效管理主要是以对员工的工作结果考核为主，是以员工为主体的绩效管理，管理者只 是充当了裁判的角色。其实不然，绩效管理从管理者对员工的目标制订和任务分配就已经开始，这是整个 绩效管理的关键环节，关系到每个绩效循环的成败。管理者作为组织目标分解、员工任务分配的策划者， 应转变过去的裁判角色，成为绩效管理的主体，树立起绩效管理的责任意识。然而在现实中，许多管理者， 在与员工绩效面

4、谈的过程中，总处于尴尬状态，因为员工有时提出绩效不佳的理由，是客观存在的系统问 题，其本人无法解决的，另外有些问题往往是由于管理者的分配任务所造成的。但有些管理者为了考核而 考核，实行怀柔政策，让员工接受处罚结果，许愿有机会弥补，但兑现无期，从而在员工心里失去了威信； 或者以高压手段，强迫员工接受处罚结果，从而留下了后遗症，这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的 心态，他们一旦有机会，便会另投明主。如何解决这些问题呢？这需要我们的管理者树立起对绩效管理的责任意识，当员工业绩不佳的时候， 我们的管理者就首先考虑的自我反省，是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况，从而造成 员工的任务没完成

5、，而不是急于去埋怨员工有多么笨或者去处罚员工，杀一儆百。在这里，我们举个小例 子供大家思考，在三国演义中，马谡因刚愎自用而丢失街亭，虽然事前孔明先生要另派他人，但马谡却立 下了军令状，执意领令，按理说孔明先生已不负主要责任，但孔明先生还是自我检讨有用人不当之过，上 书请罚，刘备不允，最终自已降官职三级，削减封地数百顷。由此可见，当属下犯过，孔明先生敢于承担 责任，为三军做出了表率，这也是孔明先生能三分天下的高明之处吧。简而言之，管理者要树立责任意识, 要先想到员工是在自已的领导下，才未完成任务的，先反省自身，再去帮助员工改善绩效，只有这样才能 建立良好的绩效管理基础。如果管理者总是将责任推托于

6、员工，又怎能不造成了员工的敌对情绪，又如何 谈得上相互协作，共同实现组织目标呢？其次，在企业中，“服务意识”更多的体现于对客户的服务，其实我们在绩效管理的过程控制中，更 需要管理者树立起对员工绩效实现过程的服务意识，在绩效管理过程中，员工就是你的客户，只有让你的 客户满意，给他们提供必要的支持，才能保证你所领导团队目标的实现。在员工的工作过程中，管理者应 该给员工提供哪些支持，指导员工如何去完成任务，这是我们管理者应着重思考的问题。对员工的支持包 括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是我们给员工提供的如环境、设备等物质资源方面的支持，软件支 持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员

7、工的培训、指导等。作为管理者，我们不仅 有分配任务的权力，更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训，不但保证了短期 目标的实现，而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子，这也是领导的团队成长的重要过程。如果你 的员工在你的指导下成长的更快，这也是你对他们的最好激励方案，比来自物质方面的奖励会更有效。第三，在绩效结果的事后分析阶段，许多管理者把重点放在对员工的奖罚上，企业中各种激励方案层 出不穷，这里我们不再缀述各种各样的奖罚措施。需要提醒大家的是，我们在考虑奖罚员工的同时，更注 重绩效的偏差分析，与你的员工共同讨论如何改进绩效，把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。绩效 管理是一个循序渐近的过程，不是一促而蹴的，每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划 提供了有效的依据，也是指引我们绩效提升的方向，这需要我们绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环 节，而不可轻此薄此。鉴于以上分析，针对我们企业管理人员水平的现状，提出两点建议，首先我们要建