(2021年整理)TCL海外并购失败的原因及对策

1、tcl海外并购失败的原因及对策tcl海外并购失败的原因及对策 编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（tcl海外并购失败的原因及对策）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为tcl海外并购失败的原因及对策的全部内容。33一引言错误！未定义书签。二tcl海外并购原因及并购经过的回放6（一）tcl海外并购原因61

2、拓展全球业务的雄心62提高国际竞争力63追求协同效应64饱和的国内市场75引入更新、更先进的技术和管理76绕开贸易壁垒实现本土化77看中高端领域里的优势7（二)tcl海外并购的经过回放81tcl重组汤姆逊事件回放82tcl重组阿尔卡特事件回放8三tcl海外并购失败的原因9(一)并购规划中的漏洞91.没有聘请行业内真正有实力的咨询公司92.没有特殊时期的整合管理者9(二）并购后的整合不到位，没有发挥协同效应101.没有采取同化策略102.文化整合的失败103。缺少互信机制114.协同效应发挥不好125。渠道整合不利13(三)成本控制上的失误131。对人工成本的低估132.运营成本过高14(四)品

3、牌战略上的问题151。对品牌地位的判断不准确152。品牌营销本土化程度低15（五）技术上的遗憾161。核心技术在战略判断上的失误162.获得专利技术上的遗憾16（六）管理上的问题171.管理缺乏系统性172。对并购企业管理失控173。缺乏具有跨国管理经营的高级人才18四面对失败tcl的应对策略19(一)制定并购资源整合计划,加强协同效应191。重新制定有效的文化整合计划192.制定渠道的整合计划20（二)加强成本控制201.降低人工成本202.降低运营成本21(三)提高品牌知名度211。增强消费者的认知,扩大影响,提高知名度212。提升品牌的美誉度、忠诚度213.提高品牌的价值获得品牌竞争力2

4、14。建立本土品牌的战略管理22(四)提升核心技术能力与竞争力221。加快产品替代过程，利用技术夺回市场222.利用研发优势,增强企业竞争力223.用谈判挽回专利技术上的遗憾224。通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力22（五）明确经营管理目标，提高管理效率231.明确经营管理目标232。通过有效的沟通来提高管理效率233。加强跨国经营管理的高级人才的培养23五总结tcl海外并购24tcl海外并购失败的原因及对策引言在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。全球2004 年以来的并购交易额已逾2。3 万亿

5、美元。虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时,中国企业只能远观,根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段.tcl这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后,又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。然而在人们对tcl的海外并购活动是福是祸的争论还没停止的时候，2005年10月28日，tcl集团发布公告，预计全年将会亏损,具体数字不明。前3季度tcl集团已经亏损11.39

6、亿元，2004年同期盈利2。45亿元.与此同时，tcl在港上市的两大子公司tcl多媒体与tcl通讯也均告亏损。其中，tcl通讯2005年前3季的营业额仅为40.21亿港元,经营亏损高达15。75亿港元；tcl多媒体前3季的营业额为240亿港元，经营亏损约为2.12亿港元。 公告显示，造成tcl集团上市以来首份巨额亏损的，正是tcl海外并购的两大项目：彩电领域与法国汤姆逊合资的tte，以及手机领域与阿尔卡特合资的tamp。 在此公告发布之前的2005年4月香港上市的tcl多媒体科技控股(1070。hk）宣布，tte公司 （tcl汤姆逊公司英文简称)与合营伙伴法国汤姆逊公司订立了两份具约束力的谅解

7、备忘录，涉及将汤姆逊在北美地区及欧洲的销售及营销活动并入tte公司；而汤姆逊公司将担任tte的承包商，负责有关法国里昂工厂的生产.过去tte负责电视机的制造,而汤姆逊则负责“rca”、“汤姆逊thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动。但今后，汤姆逊和tte公司在北美以及欧洲多个国家的业务活动将会清楚划分。即tte公司将会集中于电视机的营销方面，而汤姆逊主攻影音产品、家居网络配件以及住宅电话方面的营销，至此汤姆逊完全退出彩电销售，tcl与汤姆逊的并购失败。5月17日，tcl通讯控股（02618,h。k)宣布以股份互换形式收购向tamp（ tcl阿尔卡特移动电话有限公司)法国

8、合资方alcatel participations收购所持45%的股份。在双方协议中最核心的部分是有关tamp旗下子公司sas的内容双方在成立tamp时的部分出资共6750万欧元（合计约6。59亿港元）要注入到sas公司中，而在未来18个月中，sas公司原来的360名研发人员将陆续返回阿尔卡特。tcl与阿尔卡特的并购失败。 tcl怎么了？她与汤姆逊和阿尔卡特的海外并购还没满18个月就以失败而结束了.为什么会有这样的结果呢，我做了以下的分析。tcl海外并购原因及并购经过的回放tcl海外并购原因tcl集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业，跻身为

9、业务覆盖全球主要市场的跨国公司，从而来提高tcl集团在全球的知名度。且在连锁效益下，tcl集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报,正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。但仔细分析tcl集团的海外并购可以归结为以下几方面的原因。1 拓展全球业务的雄心tcl早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场.而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产,不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。2 提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例,跨国公司

10、普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在当时tcl正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。而通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。3 追求协同效应与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。tcl在电视和手机领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先

11、实现优势互补，从而节省交易费用,减少不确定性，产生1+i2的锦上添花效应.4 饱和的国内市场近几十年来,随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象.家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和,这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑.为了获取新的顾客和更大的市场,tcl必须努力向海外扩张.5 引入更新、更先进的技术和管理进入高速增长轨道的中国企业亟需进行创新及管理变革，而全球化则是最佳途径之一.通过海外收购，tcl可获得经营大型国际公司的最佳实践。而且,对外收购亦能使tcl获得彩电和手机业务的核心技术,先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识,从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力

12、。6 绕开贸易壁垒实现本土化在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品,已圈定的长虹、tcl、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27。94到45.87%。在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果。从裁定的倾销税率上看，tcl的22。36%比长虹的24。48%仅少了两个多百分点，但是tcl仍居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。而tcl通过对汤姆逊和阿尔卡特合并购， 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒，获得欧美市场更大的市场份额.7 看中高端领域里

13、的优势对于tcl集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题，李东生表示,只有当成本不断下降和效率不断提高的同时，海外业务利润才能慢慢往上走。他透露,与汤姆逊和阿尔卡特牵手看中的就是他们在高端领域里的优势。(一) tcl海外并购的经过回放1 tcl重组汤姆逊事件回放 2003年11月，tcl集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和dvd资产,设立合资公司，tcl集团持有其67股份.该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。tcl集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及dvd生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有

14、dvd的销售业务、以及所有彩电及dvd的研发中心投入新公司。tcl汤姆逊公司(英文简称tte)成立后，其全球彩电销量将达1800万台,而2002年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。tcl要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商.2 tcl重组阿尔卡特事件回放 2004年10月9日晚,作为法国总统希拉克访华将签署的20项经济合作协议中的一项，tcl和阿尔卡特签订了成立手机合资公司的正式合同,中国国家主席胡锦涛和法国总统希拉克出席了签字仪式。至此，这项国内手机行业迄今为止最大的企业合并案终于尘埃落定，它也是中国手机企业第一次在全球范围内实现业务整合。2

15、04年10月11日tcl联合阿尔卡特在北京宣布，tcl和阿尔卡特合资设立的手机企业tcl阿尔卡特移动电话有限公司（英文简称tamp）正式挂牌。 这次合并，将使tcl占全球手机市场份额的排名，从当年的第15位上升到第7位，这也是国内手机企业第一次进入全球手机行业的前10名二 tcl海外并购失败的原因根据tcl集团2005年度第3季度财务报告披露,tcl集团公司期内亏损人民币4。46亿元，前3季度亏损总额达11。39亿元，现金流7。87亿元,净利润同比下降379%。而之所以产生如此巨大的漏洞,外界普遍认为,tcl集团的巨额亏损主要受累于两家合资公司的不良运行，其与手机巨头阿尔卡特合资的tamp （

16、tcl阿尔卡特手机有限公司）自2004年9月开始运作，至当年年底即告巨额亏损;与国际彩电巨头汤姆逊合资的tte（tcl-汤姆逊电子有限公司)在北美市场与欧洲市场的经营则继续恶化，直接导致tcl多媒体转盈为亏。总结tcl海外并购亏损的原因主要为以下几点:(一) 并购规划中的漏洞1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司tcl谈汤姆逊项目的时候请了摩根斯坦利作为投资顾问，且有专业的法律顾问,所以后期的经营和融合中遇到的问题相对少些。但在与阿尔卡特的合资上，tcl董事会主席李东生曾提到没有聘请专业咨询机构, 以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题.其实，在投资银行进行并购的时候，也要请其他投资银行提供

17、顾问服务，更何况国内企业进行国际并购的经验还不足，仅仅依靠在国内进行的并购活动得来的经验是不够的，所以必须要聘请具有公信力的中介机构提供专业的咨询服务。并且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题，如对并购价值进行评估、对可能遇到的风险做详尽的分析等等。面对跨国并购这样重大的战略问题，tcl即没有就阿尔卡特连续三年亏损的原因进行仔细的分析,也没有关于并购后企业如何获得利润发展空间、并购后哪些地方可以节约成本、如何整合、协同效应该怎样实现等等这些细节上的问题 ，做通盘的考虑，就匆忙完成并购交易，没有做到知己知彼，失败也是必然的。其实tte虽然有专业投资顾问做分析,并购后企业也仍然处于亏损中，

18、李东生并没有及时吸取tte并购的经验教训致使tamp也重蹈覆辙，使企业陷入困境。2. 没有特殊时期的整合管理者大多数的并购工作都要经历两个重要的阶段。第一阶段是从并购谈判开始到协议达成，该阶段只是并购成功的前提阶段。第二阶段是交易完成后的整合阶段，大的跨国公司多在100天内完成整合,而该阶段的整合是此次并购成功与否的关键时期。而整合管理者就是在这一时期里来引导新公司的每一个人走过两个组织合并过程中的崎岖之路,最终使两个组织有效地运行起来的人。tcl并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机虽然完成了从并购谈判开始到协议达成的过程，但她却省掉了最不该省的一个过程即:任命一名整合管理者。tcl在并购后，很快就任

19、命了合资双方的高层管理人员.而tcl任命的这些高层本身又在总部任职，所以他们并不能把所有的精力都放在新成立的公司里,并不能同被并购方的高层就新公司的业务整合、预期任务目标的实现及怎样使两个具有不同文化的公司员工在文化方面实现融合等问题尽早达成一致，以至延误了整合的最佳时机,出现了协同效应不明显，文化整合失败的情况.但是如果当时tcl公司任命一名对公司有深刻了解的整合管理者，新公司的情况就不会变得一团糟，因为整合管理者将是一个新型的领导者他们能够迅速地融入到各种复杂的形势中去，建立一个能让两个组织有效工作的机制和框架,并消除文化和感知上的差别，让他们彼此间建立广泛的社会关系,提供灵活的整合框架,

20、使并购工作取得短期成功。(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应1. 没有采取同化策略2004年底tcl的管理层才发现两个并购公司问题很大,整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯在运作，tcl基本处于失控状态。我认为造成这种状态的原因是tcl的领导层并没有认识到他们接管的是两家近年来连年亏损的企业，他们并没想过要彻底地摧毁两个合资公司原有的治理模式，而代之以一种全新的管理模式，即采取同化策略。如tamp合资公司不论在国际市场还是中国市场，仍采用了阿尔卡特与tcl移动公司两套班子，各行其是，运营体系混乱，无法发挥整合效应。由于被收购的公司原有的公司文化、企业发展战略、业务流程并没有给并

21、购前的公司带来好的效益。而并购后tcl并没有在这些方面进行改变,还是保留了原有的一切，这样的并购显然是将被并购方的包袱背在了自己的肩上。这样企业亏损是难免的。2. 文化整合的失败企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素及协同效应，忽略两家企业并购后文化的兼容性。tcl在并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机后由于不能很快地融合它们的文化,形成一个统一文化对它们进行统一的管理，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。并且，tcl在购并之后，新企业中的主要职位多由tcl人员来担任，而且强行在新企业中执行原tcl的薪酬方式与销售模式。面对tcl的“文

22、化强权”，原阿尔卡特手机的众多员工都选择离开也是必然.另外由于跨区域的文化差异，一次李东生想在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有欧洲管理者的手机竟然是关机。而法国方面的管理人士则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而tcl集团多媒体电子事业本部总裁史万文曾表示，整合最大的困难仍是文化差异，比如，汤姆逊崇尚细节，而tcl则认为产品更迭速度更加重要。在tamp，当时万明坚打造的是一支统一着装、纪律严明、行动迅速、充满冲动和激情以及高度凝聚力的团队，而原阿尔卡特手机的员工则认为“在我们企业,我觉得除了对外的接待和晨训，大家没有必要统一着装，因为都穿着统一的制服，大家就感觉不到活力和创新的氛围”。虽

23、然这只是一个原阿尔卡特手机的员工的想法，但这应该也是所有原阿尔卡特手机员工的想法，而这正是彼此间文化的差异，tcl并没有针对彼此间在文化上的差异做详细的调查，也没有就彼此的文化差异做交流和沟通。为了早日实现预期的业务目标，而忽视了对并购方文化的尊重与改变。另外tcl在并购后没有实现渠道的共享，仍由阿尔卡特原班人马负责欧美市场,也加剧了文化整合的难度。没有良好的沟通机制，在意识到东西方文化的巨大差异后没有就差异做应对方案，而是依靠在中国本土的经验采取“文化强权”，不去了解欧美职员对工作时间的理解与国内的不同；不去了解他们对公司的现在、未来有怎样的看法和见意；及对大家有争议的事情他们会怎样处理；他

24、们的工作习惯等等。没有了解和沟通就无法形成一个共同认可的和可以接受的企业文化，这必然导致新公司的员工和管理者对于企业的发展、经营、管理等存在诸多差异主张，则导致整个企业并购整合的失败。3. 缺少互信机制中国有句古话：用人不疑，疑人不用.管理层和员工之间只有建立相互信任,才能有良好的沟通和配合，才有利于公司共同目标的实现.在企业实现并购后，企业双方的股东都因为有利益在里面,因此都希望被派到新企业的员工对自己忠诚.然而tcl在并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务后,都出现了被并购企业原来的高管他们到底对谁忠诚的问题。在tcl与汤姆逊的总裁谈判的时候,这位总裁一直表现出会到新公司做总裁，他经常会跟t

25、cl新公司的领导层谈来到新公司会怎么样，结果新公司成立第一天他就辞职了。在tte这个新公司里，有很多汤姆逊过来的高管，他们有国际经营的经验，但tcl的人却不知怎么确定他们对公司是不是忠诚，而无法开展具体的工作。已经离开tamp公司的原阿尔卡特中层管理人员说，tcl缺乏收购技巧，在人事安排上调动生硬，充满了对阿尔卡特员工的不信任。这几种情形虽然只是几件小事，但在tcl的这两个新公司里面，这种小事却给公司带来了大的麻烦。这种麻烦表现在并购后双方的管理人员和员工之间没有在公开、公平的基础上建立相互信任，使大家彼此间互相猜疑，且不敢就各自内心的想法和意见进行沟通，这必然会使公司里人心不稳,出现员工离职

26、的现象.tcl并购后的这两个新公司，由于没有建立互信机制，使团队无法形成凝聚力,加剧了新公司在文化整合上的难度，这种情形,公司业绩亏损也是不可避免的。4. 协同效应发挥不好按国际经验，在企业兼并中，价值通常应来自整合所实现的成本缩减和收入增长，即“协同效应。例如，关停、合并生产厂房减少生产成本，合并总部的职能部门、裁员以减少行政事务成本，以及在现有销售渠道中，对共有的产品组合进行交叉销售,而在不需要或极少需要整合的交易中所创造的价值，往往来自于诸如在一个采购伙伴关系中，由于采购量更大而带来零部件价格更低；或者由于财务报表的改善带来的股票价格上升. 而tcl的两个新公司在成立后一直就没有实现协同

27、效应：首先，tamp合并后名义上是整合在一起的，但实际上由于两家股东结构不同，因此,双方的协同效应就没办法发挥，且并购后双方的品牌都是自己做自己的，没有实现品牌渠道的同享,也无法完成采购和销售体系的整合，没有体现规模效应.更谈不上优势互补。其次，在技术和研发上，tcl并没有利用好汤姆逊和阿尔卡特的优势技术和强大的研发机构，没有把握好彩电和手机市场的变化速度，引人注目的新品很少推出，导致协同效应没有发挥出来。第三，在成本缩减方面，即没有关停亏损的和成本高的工厂,也没有在整体运营成本上有所行动,面对欧洲员工高昂的薪水，根本无从缩减成本，所以协同效应无法体现。第四，文化因素导致协同效应不能实现。如t

28、cl做了很多年彩电有很多模具,他们的ceo想到的第一点就是把他们现有的款式拍下来，带到美国、欧洲去给他们看，看这些款式在美国、欧洲市场能不能用,如果能用带到美国、欧洲就不用再研制了，在美国那的人就觉得可以用，很好。但是带到法国去,法国人就不说话，后来才知道他们背后说“这个东西是垃圾”，其实这就是文化的差异让协同效应不能实现.以上几点让我们看到tcl两个新公司协同效应没有象并购时所预想的那样得到很好的发挥，这也说明tcl没有建立很好的协同价值管理机制,使公司陷入了困境。5. 渠道整合不利在国内，渠道优势与灵活的市场反映能力是tcl竞争优势所在，也是过去十余年赖以成功的核心战略。然而在实现并购后，

29、tcl在渠道方面的竞争优势并没有表现出来.这主要源于其对渠道的整合不利.由于原来的收购协议中tcl获得的是汤姆逊渠道的“使用权”,所以tte一开始还是遵守汤姆逊的传统没有对原有渠道进行整合和调整.但tte在又谈又吵了好几个月后,终于发现必须打破原来的计划,对渠道进行整合。由于欧洲原来的销售是由tte委托汤姆逊集团全面代理tte彩电在北美、欧洲、中东及非洲的售后、管理、营销、销售及物流。而这种代理整个就是两层皮，无法做到高效率。如一位参与了渠道调整的tte人士曾提到“当时的效率低下很让人恼火,即使你讲话讲得满嘴起泡,甚至拍桌子，对他们都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新

30、产品上市很慢。” 由于渠道整合不利tcl的渠道优势和市场反映能力不能发挥作用。tcl在成立tamp后不但没有对品牌联合运作,而且渠道的整合也基本采取自由的方式。由于两个产品设计不同，原tcl和阿尔卡特的手机各自为战，导致无法完成采购渠道和销售渠道的整合。 tcl手机的“直供和“自营”的销售模式也并没有在欧美被很好推广.由于在渠道整合方面不够积极，tamp在迅速发展的国内市场中也贻误了良机。如当时国内的摩托罗拉、诺基亚等国际巨头开始改变在中国市场上的策略，积极推行渠道下沉策略，同时力推低端手机，这些举动使一向依赖于低端市场的tcl无以应对 。tcl由于在渠道整合上没有做到积极主动，致使tte的彩

31、电业务和tamp的手机业务不能保持原有的市场和销售，无法通过实现规模效应来降低成本，所以出现连续亏损。(三) 成本控制上的失误 成本控制是每个并购企业实现收入增长，达到预期经营目标必须要考虑和纳入并购日程的事。由于tcl所并购的两个企业近年来都是亏损的，所以在这两个新公司成本的控制就显得更为重要了。然而tcl实现并购后在成本控制上确出现了以下的失误：1. 对人工成本的低估在并购汤姆逊彩电业务时，tcl就对人工成本低估。当时并购双方曾有附加协议,即tcl必须负担汤姆逊大概2000名左右的员工。在法国养活一个工人,可以在国内雇佣5到6个工人。细算一下,这样的人工成本确实很高。而tte的副总裁童雪松

32、也曾坦言“在法国想解雇一个人非常难,要解雇一个法国普通的研发工程师要花30万欧元，而一个研发中心大概四、五十人要解雇”面对如此高的人工成本,tte 无论解雇与否成本都很高。虽然tcl在收购汤姆逊彩电成立tte时吃了人工成本的亏，但收购阿尔卡特手机时tcl移动方面认为阿尔卡特欧洲公司一共才不到六百名员工，不是一个很大的包袱，真正合并过来后才发觉不是一件很简单的事情.实际上，在tamp，最大的人力成本中心是其全资子公司sas公司（tamp的全资子公司，是tamp手机研发和欧洲销售中心）在并购时为了避免跨国劳务纠纷，tcl高层当时就以这些员工在原法国公司的薪酬,作为他们在tamp公司的薪酬标准，并维

33、持其原有职位。按tcl集团内部的算法，“这个公司虽然只有360人，但在人力成本方面却相当于10000多人” 。且欧洲劳工福利制度很完善，要解雇一个人同样会遇到上面tte的副总裁童雪松所说的尴尬局面。tcl在人工成本方面的失误，使本已扭亏困难的两个新公司陷入了险境，这不能不引起今后要进行并购的企业的重视。2. 运营成本过高在tte 和tamp成立后,她们面临的不只是人工成本过高的问题，在运营中其它的成本也一直没有降下来.在tte,tcl当初和汤姆逊签署协议时约定，tte只拥有合资后产生的专利权,对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费，即便是因专利到期，技术进入公知领域，tte仍然必须按照协

34、议每季向汤姆逊支付专利费，这增加了tcl相当一块成本。tte在自身分公司的销售成本上也没有实现很好的控制，譬如说很远的国家只卖几台彩电,也要派人去，这不仅增加了人工成本,也无形中增加了在管理、运输等相关费用的支出。tcl还需要每年向汤姆逊采购相当数额的原材料，这部分运营成本是无法削减的.最重要的是tte无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力降低成本产生竞争优势的部分转移出来。如关停亏损的工厂、裁员，把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产等等.而tamp公司在并购后相当长一段时间都没有处于tcl的控制下,各种费用支出也没得到控制，造成运营

35、成本很高。如手机的采购供应链、产品设计等仍在欧洲做，成本比国内高.并且受到当地劳工制度的制约，tamp无法通过裁员来降低人工成本。在生产和销售方面，tamp也并不是全部掌握了控制权,生产还是由原来阿尔卡特的代工厂在做,欧美区域销售还是由阿尔卡特的经营人员在进行，对于生产成本和欧美区域销售运营成本,tcl没有办法控制，运营成本仍居高不下。tamp在当时普遍采用“人海战术”销售模式，这种销售模式的运营成本也很高。这一切都直接导致两个新公司的运营成本过高,加剧了亏损的增加。(四) 品牌战略上的问题1. 对品牌地位的判断不准确由于欧美市场是高度结构化的理性市场,已有的渠道资源已被分割殆尽，开辟新的渠道

36、则是投入大、回报小、周期长，甚至可能血本无归。而tcl并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机正好解决了在国外自建渠道发展自主品牌要面临的各种困难和不测风险。并购后利用被并购品牌获得在欧美市场的品牌地位，扩大市场份额,取得竞争优势.理论上虽然是这样，但事实上tcl并没有对并购的两个公司品牌的现状做细致的调研，只是凭借原有的认识和想象做了简单的判断，事实证明tcl对品牌地位的判断是不准确的。如在北美市场，汤姆逊彩电以rca品牌销售，这个品牌原本被看作是一个有实力的成熟品牌,有着比较大的上升空间.但开始实际运营后tte公司很快就发现,rca这个产品的市场位置比原来想象中的要低得多。tte公司的一位高级主管曾经

37、在美国市场上拦住一些路人做过调查，他发现，很多消费者知道rca这个品牌，但他们同时也知道这个品牌已经老化了，在诸如沃尔玛等大卖场的某个偏僻的角落里才能找到它们落寞的身影。而经过现场的调查，事实也正是如此。tcl虽然是一时判断上的失误，但却为这个没落的品牌支付了费用,并失去了北美市场上的竞争优势，加剧了tcl的亏损。2. 品牌营销本土化程度低 tcl品牌在中国可以说是家喻户晓，知名度很高。但在国外其它区域市场，真正了解tcl这个品牌的人为数不多。在与法国汤姆逊和阿尔卡特实现并购后，tcl目前在海外的品牌已达七个之多。虽然这两次在欧洲的并购对tcl品牌在欧洲市场产生了一定的影响，但tcl品牌对整个

38、国外市场的影响还很小。所以tcl品牌营销本土化的策略需要根据不同的区域市场加大其品牌形象的推广力度,逐渐扩大自有品牌的输出。实际上,无论是在欧洲还是在美国，即便是在主流媒体上做一个不到1/4版的小小报纸广告就要花掉近20万美元，而效果更显著的赞助某项赛事等方式更意味着天文数字的投入，这种高额的投入让tcl的领导者们很难适应。tcl如果要在海外建立即便是类似于汤姆逊和rca这样的品牌地位，如果拿不出10亿美元级的投入也是不可能的。由于tcl在品牌营销本土化方面的程度还很低，其并购后的汤姆逊、rca和阿尔卡特等品牌在面对国际市场激烈的竞争下,品牌的市场占有率也在不断下降，所以加强tcl品牌营销本土

39、化要立足于各国的特有的文化、政治、经济、法律等背景，很好地利用各子品牌的渠道和资源，在产品、市场推广、公共关系以及销售渠道等方面实现全面的本土化营销策略。 (五) 技术上的遗憾1. 核心技术在战略判断上的失误 tcl进行海外并购的原因之一就是意识到自己在核心技术方面的缺失，想通过收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务来弥补自己在技术和研发上的不足.然而迅速发展的市场证实tcl在并购中对核心技术的战略判断失误。即tcl收购的汤姆逊彩电业务所获得的crt（阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板液晶电视。在tcl收购前后，彩电行业正经历平板液晶电视的快速发展。从2004年开始，欧洲彩电市

40、场的产品制造商们就开始迅速推动产品向平板电视的更新换代，以飞利浦公司为代表的平板液晶电视产品以非常快的速度降价，平板电视的需求迅速被拉升。但tcl没有预料到,新技术彩电的市场来得竟会这么快。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但tcl集团所获生产线和专利技术绝大多数，正是基于crt显示技术。在平板液晶电视对crt电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还给公司形成巨大的财务负担.由于对这一核心技术判断的失误，tcl后来虽然在国内市场的平板电视等高端产品上发力，但在欧洲,由于新产品推出延误，仍为crt电视产品的价格迅速下滑所累，亏损严重。这一因素无疑是tte并购失败的主

41、要原因。2. 获得专利技术上的遗憾获得专利技术是tcl加强其产品竞争力的目标之一,而在收购中有关专利技术的获得上却留下了遗憾,给两个新公司增加了高昂的成本。首先，tcl收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利由tte所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年也就是说，thomson将从tte身上收取专利使用费的年限长达10年,而这期间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，tte仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费。需要指出的是，专利是有时间性的。在所有涉及模拟彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专利进行分类，特别是没有指出哪些专利行

42、将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付费.另外，tcl收购汤姆逊的电视业务时,却没有得到利润最高的显像管制造这一块。其次，tcl收购阿尔卡特手机业务，不但没有买到未来增长点的3g业务,大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。专利技术上的遗憾不仅增加了两个新公司的成本，也阻碍了新公司的发展，加速了tcl海外并购失败的进程。(六) 管理上的问题1. 管理缺乏系统性管理也是一种核心竞争力，走上国际化经营之路的tcl要想实现多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳

43、步和健康发展,真正使tcl创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制.而昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了以个人为中心,个人在管理上过度追求放权和自由度,不愿接受监督，不习惯按规则办事的现象.加上内部监督机制的缺失，仅仅依靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致tcl的管理缺乏系统性。李东生也认识到这一点：“我们整个管理缺乏系统性”。2. 对并购企业管理失控在收购阿尔卡特之后，新公司的管理层则是由万明坚出任ceo，下面两

44、个总监由阿尔卡特方面出任,再下面是tcl员工和阿尔卡特员工.原以为阿尔卡特只管分红,不插手经营，但实际情况是，由于文化及管理差异,tcl在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的协助,这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得相当混乱，管理上有些失控。表现出人事变动太随意，领导架构不到位,任人唯亲甚至排挤老员工的现象。令原阿尔卡特员工感到tamp公司没有组织，管理混乱，工作的随意性太大,无法适应。而且tcl原有管理层一度轻视tamp合资公司整合的难度,没有投入太多的人力和资源，而由于国内市场业绩低迷,万明坚等又是tcl移动的高层，所以根本没有太多的时间与精力关注tamp合资公司业务与管理.所以管

45、理上出现失控现象也是不可避免的。而在收购汤姆逊之后,tcl派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和员工不懂,有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后,能够用他原有的团队去扭亏为盈。象汤姆逊这样一个公司，它的彩电业务已经亏损很多年了，所以如果说一点不改变它的管理团队,就用原班人马，这里什么样的人都有,有愿意在那儿混的，还有真的非常勤恳的人，但是他只知道一条路，再怎么逼他也只是沿着这一条路走,所以没有改变它的文化和团队,就等于没有管理，只是听之任之.所以tte在管理工作上有些失控。管理上的失控，不但使tte和tamp

46、的整合不到位，也影响了协同效应的发挥，阻碍了两个新公司的发展,使并购失败。3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才tcl的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。因此tcl缺乏具有跨国经营的高级管理人才，这主要体现在两方面。一方面tcl在国际品牌的收购过程以及收购后品牌管理过程中缺乏高级管理人才.并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大品牌在2005年均出现消化不良等负面现象，原因之一就是缺乏具有国际并购经验的高端管理人才。另一方面，体现在缺乏跨国营销人才。tcl目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总

47、部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解,对当地市场的反应速度较慢.如tcl移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原tcl彩电事业部国内市场销售总经理担任，派往越南的办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通,使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。tcl移动通信越南办事处成立一年多,最终因渠道无法打开而被撤回，缺乏具有全球营销经验的管理人才应是办事处被撤回的重要原因之一。

48、 三 面对失败tcl的应对策略虽然tcl的两项国际化并购失败了，但tcl应以国际化的失败为借签，未来做好以下几个方面:(一) 制定并购资源整合计划,加强协同效应在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，tcl的海外并购失败是在所难免的，但从失败中吸取教训走好未来的每一步对tcl来说更现实和更重要。首先，tcl应从制定一系列的并购资源整合计划开始，通过重新的整合，来加强协同效应，为企业能迎来新的发展。主要应做好以下两个方面的整合。1. 重新制定有效的文化整合计划（1) 对被并购公司的文化做了详尽分析后，成立负责整合的团队，制定整合计划和沟通计划,包括时间表和具体操作方案，建立工作项目,让两家公

49、司的员工加强联系和沟通，来一起实现新的目标。尊重对方的业务行为,建立公开、公平的互信机制，对被并购公司原有的管理体制和框架做与tcl公司能够形成互补性的调整。(2）建立企业愿景之下的文化。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，由于并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务就是亏损的，因此tte 和tamp新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。（3)形成有效沟通.对于来自两个不同工作方式和思维模式的组织团体的员工来说，能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。首先,有

50、效沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。其次,使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台。如建立公司内刊、公司内部bbs等使交流结构化、制度化。第三,被传达的信息应当和被执行的信息保持一致，但可供沟通的信息不应是仓促的。第四,沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行，要注意沟通方式的策略性，即使某种信息具有强制施加的一面，只要沟通的过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。像员工离职这样的事件就会被避免。(4)建立新的文化规范。由于两个新公司文化的差异对生产和员工的士气公司都产生有害的影响，因此清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是关键性的，应当对每个公司的文化规范加以分类,

51、分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。2. 制定渠道的整合计划在tcl将两个公司的渠道收归自己后， 渠道整合应本着 “在调整中求稳定，在运动中求发展”的总体指导思想，最大化挖掘并利用资源，这是整合工作的基本出发点。（1）做好市场调研。先理清原来被汤姆逊和阿尔卡特掌控的采购渠道和销售渠道的情况，对欧美渠道市场及ttet和tamp两个公司的渠道市场情况进行充分而缜密的调查.调研主要内容：内部资源、外部资源、渠道类型、渠道swot、客户需求、竞争对手渠道态势等，这是制定市场政策和详细渠道整合操作方案

52、的基础。（2）制定市场政策。渠道整合前必须制定出相应的市场政策,包括产品供应、价格、配送、促销、市场管理、销售激励等政策。政策的制定要科学合理，这可以从几个方面来评价：一是政策对渠道商的激励程度高，能调动积极性;二是政策与渠道匹配性,不同渠道有不同政策。政策科学合理，才会得到渠道商的配合与支持.（3）进行必要的沟通。仅有战略、整合思路、市场政策还不够，还要进行必要的沟通，包括tcl两个新公司的内部沟通、与渠道商之间沟通、与汤姆逊和阿尔卡特及其渠道商之间的沟通、以及与其他合作伙伴的沟通，必要时还可以请媒体介入。没有充分的沟通，渠道整合运作起来必然困难重重。（4）资源到位.资源到位包括tcl两个新

53、公司的内部资源和外部资源到位方可开始行动，而内部资源包括资金、人员、销售物料、广告宣传等;外部资源包括渠道商资源、媒体资源、合作伙伴资源等诸多方面。tcl要先调动资源,再整合资源,然后才能着手渠道整合，要使渠道具备“高效率、高效益、高效能”的良好素质,并具备为渠道商和消费者创造更大价值的能力。在未来的日子里，tcl只有加强在这两方面的资源整合，才能使协同效应得到很好的发挥，真正做到优势互补，改变企业的亏损局面。(二) 加强成本控制1. 降低人工成本并购失败后的tte 和同tamp在加强成本控制上首先要做的就是削减人工成本,虽然tcl和阿尔卡特在股份互换协议中约定sas公司原来的360名研发人员

54、将陆续返回阿尔卡特，但只削减这360人的薪酬并不能真正做到人工成本的降低,今后在对tte和tamp的成本整合中也要在裁员上有所行动,只有将两个公司在欧美的人工成本降下来企业才能减轻包袱，轻装前进。2. 降低运营成本首先，在运营成本的控制上,tcl要做的是同汤姆逊就交纳专利费的问题进行谈判。对于以往汤姆逊所有的专利技术，应区分应支付专利费和不应支付专利费的情况重新加以界定.如专利到期，技术进入公知领域的专利技术，tte今后在使用时就不应向汤姆逊支付专利费。其次，在自身销售成本的控制上，应根据市场销售情况有针对性地进行取舍,象很远的国家只卖几台彩电的情况，这样的市场就应舍弃，使两个新公司可以把精力

55、更多地用于销售情况好且运营成本相对低的地区。第三，tte和tamp都应在剥离没有价值的部分上有所行动，以达到降低成本的目的。如把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产。对国外的研发机构进行整合，减少这些机构的运营成本，提高工作效率，加快新产品的上市，赢得市场先机。第四，在销售模式上,要根据市场情况寻求更低成本的新模式。(三) 提高品牌知名度虽然在品牌的判断上tcl出现了失误，但在今后的发展中,tcl还是可以在提高其品牌知名度上有所作为的.1. 增强消费者的认知,扩大影响，提高知名度tcl可以利用其多品牌的优势，在国内外的市场中继续通过有效的营销策略提高公众对品牌的认知度。如通过赞

56、助赛事,请在国内外有影响力的名人做产品代言人等（tcl已经有这方面的行动）。也可以利用原有销售渠道对几个品牌同时销售，就象宝洁在中国同时销售其多个品牌的产品一样.增强消费者对其品牌的认知，扩大影响，提高知名度。2. 提升品牌的美誉度、忠诚度tcl应从产品、企业自身和消费者三方面同时入手，通过提高产品质量、提供符合消费者需求的外观及设计的产品、高品质的服务、讲求诚信等多种不同的手段来影响消费者的品牌感知，塑造品牌内涵优势,从而提升其品牌的美誉度、忠诚度.保证其品牌知名度的长久性。3. 提高品牌的价值获得品牌竞争力tcl可以通过提供个性化的,有针对性的贴近市场的服务来赢得获顾客的认同，增强企业与消

57、费者之间的长期关系，从而提高品牌的价值和知名度，获得品牌竞争力。4. 建立本土品牌的战略管理tcl应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效的结合起来。建立在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时,又应该如何竖立品牌与企业的发展相结合的管理.tcl只有对品牌建设提高到战略管理的高度，对其旗下的多个品牌进行分阶段的有序管理，才能使品牌深入人心,达到拥有较高知名度的目的。(四) 提升核心技术能力与竞争力鉴于tcl在crt技术和专利技术上的遗憾,今后tcl的两个新公司应在提升核心技术能力与竞争力上做到以下几点：1. 加快产品替代过程,利用技术夺回市场tte应加快平板液晶电视对crt电视的替代过程，在产品的研发上加大投入力度，