中国电信业务支撑系统建设回顾与展望

1、中国电信业务支撑系统建设回顾与展望 各位大家下午好。听了一个上午的各种移动业务还有解决方案的轰炸，我想下午第一个报告带领大家是不是能跳出来，我们来回顾一下中国电信的整个业务支撑系统的发展过程。因为在来这个会，讨论3g时代的业务支撑系统，我们也考虑过，其实现在做业务或者说通信企业本身的运营也好，比以前难，在什么地方呢？就像以前责任说过，人不可能两次踏入同一次河。很多事情一直都是连贯下去的，就像3g业务，我们很难说，它到底会不会有一个全新的一些事情带给我们。所以，我们想是不是从历史，回顾历史到现在，我们再来看看，我们下一步会怎么做。所以是这样的一个基本思路。 我这边主要想从三个方面讲一下，回顾一下

2、中国电信的发展过程。我们可以看一下，首先从管理层面来说，中国电信这些年一直经历着各种变化。首先从99年开始移动的剥离，像这些年2001年的时候，中国电信起动了bpr，到2002年的时候，我们进行中国电信的南北拆分，在2003大家知道一个事，萨帮斯法案提出来。2004年中国电信进行营销再造，2005年提出企业转型，精确管理，王小初总经理来了以后，提出这些。这些条线一直演进，大家可以看一下，我们大家都是电信行业内的人，其实经历这些年的分拆，中国电信每条分支都在里头。第二个层面从业务层面，我们再来看一下这些年的演进，也一直在变化当中。首先从最早期的，作为电信来说只有语音和一些专线的业务，后来逐渐开始

3、推出有数据，拨号，后面逐渐开始出现小灵通业务，一直到2001年出现内容和宽带，后面出现互联星空和系统集成，一直到现在想谈的移动业务。其实，整个it的过程或者说业务支撑系统的建设，都是伴随这样一个过程，一直演进下来的。这里我们会注意到中间有很大的空白。在最早期大家都知道，有一个九七工程，后面起动一个计费系统的建设，这期间做了什么？其实大家经历过这个过程的都知道，实际上这些拆分对企业it建设产生非常大的影响。第二个作为电信行业，从2001年发生很大形式上的变化，整个价值链在不断改变当中。这个时候中国电信在2002年中的时候，开始进行it规划，已经在2003年起动了mms，管理支撑系统。去年我们再进

4、一步整个制定成boss这样一条线，后面我会逐步把这个过程跟大家做一点交流。 总的这样一个过程都是it应对整个企业，它的业务和管理，战略的调整，不断地支撑企业的发展。这个地方跟大家分享一下，我们来看一下对中国电信这几年不断的企业变革，给我们it一直一个持续巨大的压力。对电信企业的竞争，我们分成三个阶段，第一个阶段通信能力的阶段，通信能力竞争。最早期垄断阶段的时候，电信运营商日子非常好过，那个实质是环境的时光。那个时候我们要做的事情是网络不断扩大规模，非常简单。到后来运营商多了以后，就是竞争引入了，包括客户本身对业务的需求也高了之后，我们说他是运营能力的竞争。其实竞争的最高级阶段不是这个。通信能力

5、可以模仿，运营能力也可以模仿，包括有tmf等等这些标杆都可以学，最长远，最终决定企业能不能胜利是创新。 我们同样的再来看一下，it是伴随这样一个过程一直在演进，最早期在通信能力竞争阶段，那个时候it建设很简单，说白了，你想要支撑你的企业，你发现人管不过来了，你要上系统，这时候叫起动和扩展。在运营阶段，我们注意到开始关注客户细分，包括组合产品和整个流程进行重新的梳理，这个包括注意客户中心的战略，渠道建设，营销再造等等，都是这个阶段提出来的。在这个时候，我们原来的ip系统开始表现出不适应。就是说其实itsp就是在这样的环境下开始提出来的？包括bpr，包括为什么采用商业套件，都是对原来的软件本身，对

6、企业这些快速的变化不适应所提出来的解决方案。更远一些阶段，我们叫创新了，其实中国电信成立了几个产品中心，包括在管理上面，其实不断的创新举措，还在不断地推出。这里对it的挑战一直持续不断。同时it本身是不是也变成一种业务，这个后面我想我会讨论。这个主要是跟大家一个交流。 第二方面我们回顾一下97工程，97工程到现在很多人都可以去评价他，其实这里我写了一篇都是中国电信，我们对原来这个里面建设过程的总结。我想97它的意义现在没有办法再说了，他有很多的缺陷，先天的一些缺陷，我后面会有一些分析。但是有一条，其实至少在现在还有很多的97系统还在支撑运营，并没有取消掉。第二个就是说他对当年电信快速发展的过程

7、当中，业务技术骨干接不上来，其实起到很大的支撑作用，这也是97非常重要的意义。第三个，他培养了一批既懂技术，懂业务、懂管理的复合型人才，这个是中国电信非常宝贵、一笔巨大的财富。 总的来说，97工程改进我们企业的经营模式，促进企业的管理变革，从97工程以后，基本运营商都习惯了，没有it系统没有办法运营，这个思想深入贯彻到企业的骨髓里面去了。但是97在当时有他先天的不足，我们回过头看几个方面，首先观念上，对业务经营信息化到底是什么？应该说业务不足，整体专业化不足，没有一个统盘考虑，整个的组织没有完整的考虑，人员也得不到保证。相对来说计费也好一些，97这块问题是比较严重的。工程管理方面，本身的软件工

8、程管理，当时叫97工程，就当成一个建设工程来看，这样的话，他的管理方法很简单。这样叫合同管理，所有的事情扔给厂商，把所有压力往厂商身上压，当然后面还有其它的，包括持续的投入，这里面我们说对大型的软件项目，中国电信自身缺乏这种管理经验，第四个技术队伍，中国电信企业自己内部没有建立骨干的技术队伍，表现在后面长期的维护，这个其实跟下面最后一个问题，经营商的关系是相辅相成的，跟集成商没有建立双赢的合作伙伴关系，最终导致97年系统到后来越来越困难，97是一个综合性问题的表现。从系统本身来说，他又有这么几个方面，我们从另外一个纬度做一个总结，从业务方面，我们基本对原来手工流程的模拟，把原来的生产方搬到集散

9、上去，对新业务的开发，原来新业务不像现在推出速度这么快，并没有这么大的压力。基本的话音业务和基本的程控系统，把这些支持了，他应该说考虑这方面比较少。第二个我们说现在开始讲有营销了，讲面向客户了，其实那个时候根本不管这个环节，我们那个时候把客户叫用户。换句话说，你决定了使用我的服务，我才管你叫用户，至于前途实际是不管，这里面是他的先天不足。第三个层面在数据这块规范化，说白了就是规范化，这个不多说了。第四个系统版本，还有系统中各种接口，没有统一的规划，基础设施同样的，跟接口问题一样的，没有统一的支撑平台，导致这种接口的管理非常复杂。最后建设方面，各个本地网单独建设，系统建设投资大，维护成本非常高。

10、刚才跟这边讲，也没有一个常效机制，导致整个系统看起来，有的时候省了一些成本，实际的成本比原来料想的要高得多。 讲业务支撑系统不能不提计费，计费这几年经历很长的过程，97年我们开始研究全国电信的计费管理体制，那个时候开始建立全国计费结算中心过渡，建立一级干线联机采集系统，99年建立省级长途集中计费系统，到2000年推出计费的统一版本。2002年开始建全国性的综合结算系统，软件结算系统向省中心集中，这个是中国电信做省级的一个试点，第一次尝试在省建设我们的运营支撑系统。后面陆续省，以省集中的模式建设我们的整个计费系统，但这个还没有变成全集团的战略，目前应该说这些思想正在形成当中。2004年制定了中国

11、电信的计费模型。但是计费虽然做了很多工作，但是存在问题还是比较多。这张片子是我们2002年的数据，实际的系统状况，我们可以看到总部在省、本地网的层面都有非常多的系统。现在，一个我们在联采做的不错，基本达到99，话单采集达到90.7，详单达到46.8，这是三月的数据，这个可能还在不断地的提升当中。本地网计费系统从供应商角度也逐渐进行了整合，现在有22家，只有2到3个省是两到三个版本，其他省都合到一个版本，这个走的慢一点，但是已经相对不错了。这些系统还是个问题，从集团到省，到本地网这个都不一致，这个问题还是比较大，包括他对这些产品的计费，对这个东西的支持。另外还有一个，这几年随着营销渠道的改变，因

12、为原来传统97的系统功能不支持，把很多营销活动，压力都压到计费系统上去了，这些功能不应该在计费系统，不恰当对计费系统提了过高的要求。 中国电信的itsp，主要通过这个介绍把中国电信这些年思考的结果跟业界同行做交流，包括跟供应商，希望大家理解，共同把中国电信这样一个运营支撑系统能够推向前进。中国电信这几年虽然不断地持续经历各种变革，应该说几乎每次大的事件中国电信都在其中，但是对我们自身的发展目标，我们从来没有失去信心，我们一直希望中国电信建成世界企业集团。我们现在提出来，向中国电信提供商转型，这个里面怎么做到？ 刚才我们已经说过了，中国电信整个在运营支撑系统或者整个的it这些情况，面临的问题非常

13、多，如果通过传统的办法慢慢走，一般的it总汇是这样的过程，从起步，到慢慢加速，到后面开始加速，逐渐到最后实现。但是整个市场的环境其实并不允许我们采取这样的做法，所以2002年中国电信提出来制定信息化战略规划。如果我们还是这样一步不超前走，任由原来的局面朝前发展，我们最终会丧失掉竞争的优势，实际这个优势也谈不上多少，如果还能提，人才方面还有些优势，市场方面真正可以谈得上的优势不是太多了。 总的一个思路从几个方面，首先第一个从业务流程梳理为驱动，我们针对这些年的bpr、mr，包括结合etom的吸收引进，首先对业务流程进行整体梳理，第二个我们侧重抓住一点，数据整合为核心，所有的系统不管你怎么设计你的

14、功能，最终说白了，还是在系统里的数据，所以我们必须把这个数据先规划好。中间这个横段，其实这个里面应该是合作伙伴来解决的一个问题。第三个应用整合为基础，提出eai平台这样一个思路，最后一点资源集中为保障，这点推的相对来说困难一些。如果想要做成这些事情，必须集中人员、集中力量做好这些事，这个事情是逐渐在推动当中。 2002、2003年我们把ipst提出来，设计这样一个远景，具体怎么建，这个实际还要落到一些实际的措施上去，所以在2003年当时我们又起动了主体工作在2004年，制定中国电信的cbgmboss，用三到五年建成中国电信自有品牌的，世界级企业水平的企业信息化综合体系，ctgmboss。我们希

15、望达到三个目标，第一企业内部实现信息共享，原来说大量的信息孤岛，这些数据归属一些部门，并没有给企业用，企业的竞争，最终是你的整合能力，整合能力靠什么？信息最关键。第二个有效支撑，支撑企业运营。第三个创造价值，创造价值包括你it推动企业创新，也包括it自身是否能够创造价值，在整个我们的ctgboss，总体框架分两个方面，第一个是功能和技术框架，这个是我们讨论最多的，系统分三个部分，mss、bss、oss，分别支撑企业的管理和业务和后端运营，下面有两个基础部分，企业数据架构和基础平台，我们网络系统这个层面。另外一方面管理方面，管控架构方面，it整体的组织保障，最终落实到组织和人，包括我们的规划流程

16、，建设模式，以及供应商管理，以及建设和运维的流程，这都是解决传统在97、计费建设过程中，我们这些东西没有清晰的体系，其实是完善这方面的工作。当中是我们一整套的方法论，怎么来诊断这些系统，其实任何我们来审视it，用哪种方法，你会考虑到这边没有考虑到那边怎么办？我们提出一个mpds的方法论，从企业管理、企业流程、企业的数据和业务系统四个方面进行整体的梳理。这个ctgboss的规范最近已经下发了。 这样一个体系我们的目标希望全面支撑企业运营和管理，实现精确管理，主要五个方面，第一支持能够拓展业务，像现在移动通信业务就是这么一个3g，制定整个体系的时候，要求这个体系能够支持新业务的推出。为什么我说针对

17、3g也好、移动也好，没有什么更新的要讨论。在体系当时已经做了大量的考虑。第二个领先市场，对营销的全程支持。第三个优质服务，主要针对客户，sla管理。第四个综合支撑，融合计费。最后卓越运营，能不能做到精确化对成本的控制和估算。 这是我们ctgboss的总体功能架构，大家看过etom会比较熟悉，这个是我们内部经过大量的调研，从很多省的业务部门调了很多专家，包括合作伙伴里，我们也请了很多专家，大家经过很多讨论最后形成这样的框架。这只是一个功能框架，像etom一样，如果真的要实施得变成系统，怎么汇聚这个功能？第一个crm，计费系统，业务开通和保障，网络经营管理和跨专业的网络监控，这边是mms和oa，上

18、面有整个企业门户，这边有ods和企业数据仓库。当然这个系统因为要面向全国的，他实际上也不可能说，你在不同的省，他最后的一个结构会不一样，这是诚信的问题，我们提供这个解决方案，第一你要覆盖这个功能，第二呈现给用户怎么用，上午联创的张总也提到，这里你要适合管理模式，这里要求可配置性要求比较强。 从技术方面，我们总的一个技术架构，这个也明确地提出来，基于eai的松耦合的技术架构，我们可以考虑做一个大一统的系统，基本我们认为这个不可操作，我们把各个系统分拆开，中间通过eai进行连接，中间的实施过程当中，可能会部署在不同的地方，这个我们注意到像ntt，很多企业在部署，这个取决于很多架构。 做这些it系统

19、建了半天，我们说他管的最终都是授权，不管我们说了那么多天花乱坠的，最终都是数据。昨天我想谈9.11，很多企业很多东西都可以毁掉，所有客户数据没有了，这才是对企业最致命的打击，第二数据有了，那也只是数据，必须对他真正进行利用，这个数据才有价值。所以对这个里面侧重我们从2002年做规划的同时，我们启动了对数据的研究。通过2003年、2004年两年的努力，首先我们把企业的数据模型制定出来了，你要整合这些系统，如果先从应用上整合，实际上很难下手。所以，这个里面我们先从数据下手，在这个基础上，先把数据源，到底有哪些数据，然后建成的数据仓库会什么样，中间需要有ods运营数据仓储，中间通过集市怎么来应用，一

20、整套的体系，这里边大家昨天有人问到这个事，关于整个企业的运营模型，这里有参与人、产品、帐务、财务和市场营销、事件和地域，资源是我们今年年初刚完成的，财务部分是今年我们会把它全部做掉，这部分中国电信采用商用套件sap，这个不会再另外设计，是考虑怎么引入进来。总的工作量非常大，八个域每个分成不同层面，还有实体，还有属性，一共2000多个属性。 另外刚才讲了是我们一个技术架构，功能和技术架构，另外从管控方面，流程和保障机制方面，我们第一个设计自上而下三层的管控架构。在集团专门成立信息化指导委员会，省公司也成立，已经成立了专门的it部门，这个根据企业的实际情况，有的能力，有的不一定，这个都要考虑，所谓

21、组织的实际要考虑企业的实际情况，这里相对要复杂一些。另外我们设计了整个it要管控，我们设计了八大管控流程，从你的it战略到你的需求管理，业务开发部署，到业务服务，怎么制定，这个架构不同会调整的，包括你的预算，包括对供应商怎么进行管理，以及对本身的it人员它的技能怎么进行有效的管理，分了八个方面，逐步来完善，我们整个的it管理体系。否则的话，如果这个体系不梳理不建立，最终也可能先建后乱，这个大家都知道的，这是管理上的问题。同时为了强化这里面的这些工作，中国电信专门建立了叫企业信息化验证实验室，我们在开展上线的测试包括选型前面的测试，包括对供应商的全面跟踪，这里做了大量工作。实际像上海研究院已经对江西、福建、江苏、上海都已经开展相关的测试。 前头主要把中国电信这些年在关于整个it以及业务支撑系统整体的考虑跟大家做了一个简单的介绍。最后一部分，我想谈一点，关于今天会议的主题就是3g这块