如何做好医院管理者

1、 主讲人主讲人徐洪波徐洪波 1、医院管理只对绩效负责;（业绩、效果）2、在医院管理体系中人与人并不是平等的；3、医院管理不谈对错，医院管理只是面对事实，解决问题。医院管理是一个过程，表现医院管理就要做活动。 评价医院管理水平高低的标准只有一个，即是否能够通过医院管理，使每一个人的个人目标与医院发展的目标合而为一。医院管理的关键，是要所有人员得到资源并有权力运用这些资源。 n 人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。（只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。）n 人们关心态度多过关心能力。（只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。）n 德与才取舍中人们希望德才兼备，如果得不到就

2、先德后才。（才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。）（人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，医院管理所要做的就是让人没有机会犯错。）医院管理观之一：医院管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。 权力责任利益【权力、责任和利益的等边分配】医院管理观之二：医院管理是一种分配，把权力、责任和利益分成等边三角形。 n 医院管理做什么必须由经营来决定；n 医院管理水平不能够超越经营水平。医院管理观之三：医院管理始终为医疗服务。经营定位决定医院管理定位，要确保医院管理水平匹配医疗水平，千万不能够让医院管理水平超过医疗水平。 n 和谐的

3、工作方式。n 相互期盼。n 信息流动。n 诚实与可靠。n 合理利用时间与资源。 向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处；尽量避免上司的短处；请自问：“我或我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利？” n 提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。n 鼓舞下属追求更高的绩效。n 支持下属的成长以及成功。n 建立合作的关系。向下负责，简单地说，就是发挥下属的长处；尽量避免下属的短处；请自问：“我怎样做才能使下属能够成长并能够顺利工作？” 一个好的医院医院管理，是需要这5个内容和谐发展、协同作用的，而这5项内容的协同就是医院的系统能力。 n 目标是计划管理的基准。n 资源是计划管理的对象。n 目标与资源两者

4、匹配的关系是计划医院管理的结果。 实现目标医院管理的3个条件：1、高层强有力的支持；2、目标要能够检验；3、明确目标是高层医院管理者的目标。 n 打破职能习惯。n 培养系统思维习惯。n 形成绩效导向的医院文化。实现流程医院管理需要改变医院管理的3个习惯 n 指挥统一n 医院管理幅度n 分工n 部门化n 专业化n 分权 n 提供了进入多样化市场的潜能。n 应当对最终医疗中病患重视的价值作出关键贡献。n 应当是竞争对手难以模仿的能力。核心竞争力的最关键要素：从病患需求的角度定义医院的核心竞争力。 n 有利于学习和创新的医院管理机制。n 以团队管理为中心的分权化扁平状网络医院。n 创造充满活力的创新

5、激励机制。n 依赖既开放又相互信任的合作环境。当医院通过实现市场和顾客价值得到了效益，医院就必须通过内部医院管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有医院自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。 医院生存的关键： 计划管理、流程管理和组织管理更高层面的医院管理： 战略医院管理、文化医院管理 n 相对少的人数并能够互相信任。n 互补的技能。n 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。 亚瑟王当自由是每个人渴望的目标的时候，亚瑟王和他的圆桌骑士们知道，解救他人是他们每个人的责任，所以为了这个责任，他们把所获得的自由放下，遵从个人的责任，最后才真正实现了自由这个目标。 n 每个处于流程上的人更

6、关心他能够为下一个工序做什么样的工作；n 每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；n 下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。 n 工作评价来源于工作的相关者。n “绝不让雷锋吃亏”。n 激励和宣扬医院的成功而不是个人的成功。一个好的医院里的每一个成员的第一要件：主动关心别人的需求。 “医院关系营销”的本义：如何在个体心中留下长久的、一贯的、生命型的品牌形象和价值认同的理念以及愿景驱动的领导地位。 n 稳定均衡。n 有限度动荡（或混沌）。n 爆破性动荡。n 医院不再是一个“封闭的系统”。n 医院的经营环境已经不再是稳定的状态。n 医

7、院中不再存在明确的杠杆。 n 医院管理者需要学会混沌的思维方式。n 医院需要构建自己的弹性能力。n 在医院内部打破均衡状态。n 实现医院学习。 n 工作专门化（实现效率）n 部门化（实现医疗规模）n 命令链（提高医院效率）n 控制跨度（跨度越宽，医院效率越高）n 集权与分权（集权有利于决策高效，分权有利于执行决策的高效）n 正规化（工作标准化程度越高，效率越高） n 稳定的医院结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。n 稳定的医院结构形成“路径依赖”现象。n 一个稳定的医院结构常常产生稳定的利益集团。n 一个稳定的结构是产生官僚的温床。 在理解医院结构的时候，一方面，我们需要确信医院结构能够带来高

8、效率，但是另一方面，也需要确信医院需要积累长期的适应能力，为此需要打破医院结构。 界定权力指令界定如何沟通n 设计多少个层级？n 医院主业务线是什么？n 需要多少个职能部门完成资源的专业安排。最关键的是医院结构的纵向安排，即责任和权力线的安排。 n “面朝领导，屁股对着顾客的结构”。n 条块结构。n 矩阵结构。n 扁平化结构。 n 建立开诚布公的沟通体系。n 确保确定结构的准则是公平的。n 恪守承诺。 n 战略职能淡化。n 医院管理失控。n 权力系统不规范。n 医院及科室的价值侵蚀行为得不到有效遏制。n 自觉代替考核、考核指标形同虚设。 n 整体战略，明确各科室的发展目标。n 理顺医院权力系统

9、。n 抓好财务控制这一命脉。n 加强内部人才流动。n 明确的科室主任业绩指标确定、监督、考核和激励。n 形成统一的经营理念和医院文化。 n 医院必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁。n 持续标杆学习以达到最佳表现。n 积极采取外包方式以达到更佳的效率。n 为了要在竞争中维持领先地位，医院必须培养自己的核心能力。n 医院必须进行流程再造以获取更高层次的医院管理水平。 “中国理念，西方标准”的关键：阴阳结合，运转于无穷。n “以人为本”向“以执行为本”转变；n “以岗位为本”向“以目标为本”转变；n “以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。 人制度等级平等以岗位为本以执行为本以目标为本 重视

10、时间的程度绩效目标职能导向医院管理控制 职能导向职能导向流程导向流程导向根据垂直职能的不同划分部门以流程为导向的医院模式重组，以追求医院医院的简单化和高效化建立层层的行政医院管理控制体系，医院医院管理体系就是一个层级的控制命令体系反向，即从结果入手，倒推其过程关注结果和产生这个结果的过程职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象依法行事是其主要的行为准则注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生

11、阻碍强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流，增加效率医院管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值 n 决定主要流程和支持流程，避免流程太细；n 以主要流程规范医院的医院架构，建立医院整体流程绩效的医院管理标准；n 处于主要流程的各部门，保持职能导向的医院管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险；n 对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体医院管理成本。 生存目标导向管理者文化规则导向团队文化团队文化绩效导向创新导向组织文化组织文化竟争性文化竟争性文化愿景导向 n 为什么医院需要建设医院文化？它与医院管理

12、是什么关系？n 医院文化是医院的核心竞争力吗？它如何推进医院绩效？n 要成为行业先锋或领袖，是否首先培育优秀的医院文化？n 在这个转型期，医院文化也必须转型吗？一个医院怎么完成它的转型？这是否意味着医院文化的可塑性强？n 有人说：“大医院靠文化，小医院靠命令”，您赞成这样的说法吗？创业型医院和小医院怎么建立自己的文化？ n 现在中国医院对医院文化雷声大、雨点小，许多医院往往是挂在墙上的精神和理念，这就是说，医院文化还没有真正热起来。症结在哪里？n 一个共识是中国医院文化大体就是领导者文化，或者说是医院一把手文化。但往往是，这样的文化随意性强，很难相对固化，也很难得到一个团队的认同。有人说，这是

13、一种伪文化，这种说法正确吗？n 如何解读“中国理念，西方标准”？“中国理念，西方标准”就是，以流程为基础，不能以职能为基础。一定要把以职能为基础的观念彻底破除掉，才能够理解这句话。n 一个“空降”的医院院长，如何融入该医院的固有文化？又如何影响该医院的文化？ n 中国的医院面临着有史以来最巨大、最易受损的变化。n 不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围。n 文化深深根植于我们的内心，影响我们的判断。n 世界正用前所未有的力量来否定自身。n 这一个世纪的医院管理环境和市场与经验相去甚远。n 医院的价值观在医院管理理论与实践中占有越来越重要的地位。 n 美国：“桥牌文化”n 日本：“围棋文化”n

14、中国：“麻将文化”n 如果大家的生活要求不改，医院产品的品质永远不会好！因为我们自己就没有那么高的要求！ n 宏观思维方式。n 辨证思维方式，也就是中庸思想。n 形象思维方式。 n 重讨论，不重行动。n 重他人，不重自己。n 重形式，不重内容。n 重权力，不重责任。n 重综合，不重分析。 n 提供好的产品和服务。n 要有利润。n 不断提供就业机会。n 实现社会的期望价值。 n 共同的事物n 共同的语言n 共同的举动n 共同的感受 经经营营业业绩绩 为客户创造价值为客户创造价值 注重外部因素注重外部因素高瞻远瞩：战略性思维高瞻远瞩：战略性思维高瞻远瞩：战略性规划高瞻远瞩：战略性规划推动业务增长推

15、动业务增长促进变革和持续的学习促进变革和持续的学习管理信息技术管理信息技术建立相互依存的关系建立相互依存的关系鼓励开放式沟通鼓励开放式沟通积极的聆听积极的聆听影响他人影响他人 价值观：价值观：诚实正诚实正直直 价值观：多元化价值观：多元化 取得经营业绩取得经营业绩管理复杂事务管理复杂事务推行积极的变化和挑战推行积极的变化和挑战适应环境变化适应环境变化营造促进员工成功的氛围营造促进员工成功的氛围培养表现优秀的员工培养表现优秀的员工授权授权领导以身作则领导以身作则经经营营业业绩绩 n 外部：他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对

16、待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。n 内部：他们表现出“发展自己，发展他人”和“医院长期发展的使命感”的根本特质。中国医院正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。 n 在策略上，应该有一种焦点化的力量。n 在执行当中，用一个词，是决定性的服从。1、医疗与服务，持续一贯地要符合顾客的期望；2、必须不断地改善生产力，杜绝一切浪费；3、简化、简化、再简化；4、促进医院合作，增强信息交流，最有水平的人才要放在医院第一线，以便于掌握机会。 n 在文化当中，最重要的是一个集约的力量。1、文化的基础是医院的经营业绩；2、文化可以激发每个人的热情； 3、一定要以表扬、鼓励士气为主；4、组织必须是一个协同的

17、力量。n 组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌。1、要提供最好的医疗和服务；2、一定要有满意度；3、一定要不断地提供就业的机会；4、要实现社会对医院的期望价值。 我们必须知道：战略更重要的是行动而不仅是思想。论点一：人的高度不仅是思想决定的，人的高度更是双手决定的。论点二：一个优秀的管理者就是能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。 我们必须知道：管理者不是思想者而是实践者。n 职业化心态。n 职业干部的职能过渡：从体制到人。n 职业干部的职能过渡：从结构到程序。n 实事求是地管理之道。n 转变管理者的角色。n 管理自己的领导。n 管理者自身的品牌。 医院管理者的根本修炼在

18、于，理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。n 第一项修炼：管理道德修炼n 第二项修炼：管理职能修炼n 第三项修炼：核心能力修炼n 第四项修炼：实干家的修炼n 第五项修炼：角色转换的修炼n 第六项修炼：管理领导的修炼n 第七项修炼：培育人才的修炼 n 医院，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。n 医院是独立的生命力，不是政府的衍生物。所以我们需要把医院的生命独立性释放出来，这种要求不是医院管理者的要求，而是组织演变配合医院成长的要求。 n 创业阶段（直线型组织架构的特点）n 成长阶段（职能型的特点）

19、n 发展阶段（事业部制的特点）n 持续发展阶段（医疗集团的特点） n 政府角色的困惑n 医院定位的困惑n 医院领导角色的困惑 最具生命力的公司，其卓越之处在于：公司的“蝶变”总先于社会经济风向标转变。n 以品质取胜n 产品设计以人为本n 用人之道n 吸取他人之长n 危机意识n 重视对社会的回报 n 为顾客创造价值是医院成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展战略，让顾客价值成为医院产品的起点、医院服务附加值的起点、医院战略的内在标准、医院行为的准则。 n 中国医院要认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。n 规

20、模本质意义：带来成本优势，带来市场影响力。n 用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。n 衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。 n 所有利益的来源应该是人性的回归深度的人性关怀。n 在医院经营实务中，就是把实现社会期望价值化为医院核心价值。n 还体现在医院的所有成员的成长性上。 归零：思考基本面n 看医院的努力方向是否和医疗发展的内在规律相契合。n 看它们在如何设计产业链。跨越：方向何在？n 要看他们是否具备创新能力、速度能力。 n 市场要素n 医疗产品要素n 技术要素n 资金要素n 组织要素n 人才要素 n 不同的顾客购买不同的价值。n 价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。n 要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。 n 战略：意味着作出艰难抉择，选择哪些有理的事情。n 战略思维是：n 管理：那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。n 管理理念，遇到任何问题都要找到解决办法。n 管理没有对错，只有面对问题，解决问题。1、你想干什么？2、凭什么？3、你有什么？4、你缺什么？战略管理与管理理念的根本区别 n 作为医院战略，我们不需要太多的指标来衡量，我们只需要一个指标