管理者面对问题的正确思维

1、管理者面对问题的正确思维 话说名医扁鹊见蔡桓公，话题谈论到医术。蔡桓公问扁鹊：“你是天下尽知的名医，那是不是你的医术是同行中最超群的？”扁鹊答道：“回大王，不是，我上有两位哥哥也都从医，医术都比我超群。”蔡桓公说道：“假如他们医术都比你超群，为何没有听闻过他们的名号？”扁鹊说道：“我大哥给人看病，总是在症状没有显现的时候就将病情掌握于无形，所以外人看起来他似乎只是能治些小病；我二哥在人病情刚刚开头时手到病除，避免病情恶化严重。而我是在病情恶化时治病救人，并没有减轻病人苦痛，反而博得药到病除、起死回生的虚名。因此我远不及两位哥哥。” 扁鹊的大哥能在人还没有生病的前兆时预估到病，并准时预防。但由于

2、没有人相信，认为自己一点也没有生病的迹象，故认为自己很健康，不相信自己不久就会生病，因此认为扁鹊的大哥是个骗子。 二哥能在人有一些生病的迹象后发觉病的严重性并准时医治。但由于刚发病，病情很轻，大家或者选择不医治，或者以为是小病，即使二哥把他们的病治好了，他们也认为医生能治好这种小病实在平常不过，故也不认为二哥的医术有多高超。 而扁鹊却只能在病人病入膏肓时才发觉病情，并赐予医治，由于人已病入膏肓，在扁鹊的医治下恢复，人们认为他是神医，能起死回生，所以认为扁鹊的医术在三个兄弟中最高。 在现实生活中，好像也常发生以上故事中所阐述的情节。为什么总是面临问题时才发觉问题的严重性？在企业运作过程中，好像都

3、是在头痛医头、脚痛医脚的无至今循环中打转，要知道解决问题的能力是后段的，我们所需要的是发觉那些潜在的问题，在还没有造成太大的影响前，就必需将他们扼杀在摇篮里。但又该如何做呢？ 查找无法有效解决问题的原因 在企业管理上所谓的追根究底，是指当发觉问题时，觉不要只看问题产生的表象原因，而是应当要锲而不舍的深入分析，探究发生问题的根本原因，再针对这些根因，提出解决方法，甚至进而重新设计运作流程与制度，务必使相类似问题再度发生的几率降至最低。例如：成本为何一直无法降下来？顾客为何会出现不满？优秀员工为何离职？产品开发为何会延迟？部门间协调为何互不相让、日益困难？假如管理者能针对这些每天都可能出现的问题或

4、现象，不断深入搜集资料、挖掘原因，应当可以找出很多在经营管理上值得改善之处。从正面来想，全部问题或挑战，只要能专心找出隐蔽在背后的原因，都是让企业将来发展持续进步的契机。 然后在企业中仍有很多管理者，在其管理文化中，并没有这种追根究底的精神。笔者相信绝大多数管理者都会兢兢业业的完成企业所交付的职责与使命，但当问题发生时，管理者基于对高层领导苛责的恐惊，以及急于解决及早卸责，就只在问题表面上采取一些行动，但由于未触及根本原因，因此病灶始终无法消退，问题最终不断的反复轮回，甚至问题所造成的影响日益严重，绩效则每况愈下。 追根究底的精神或做法，必需从上而下，唯有管理者重视问题的分析与解决，部属才会持

5、续努力的找出问题结症，并采取积极的矫正行为。甚至可以这么说，企业管理水平未能提升的主要原因之一是企业文化中缺乏追求追根究底的精神，而管理者未能事实其实的分析问题、解决问题、追踪问题，则是最基本的原因。 管理者为什么就是无法追根究底？原因有许多，能力不足、生性懒散、怕面对问题、怕得罪人等元素之外，还可能有以下几点： 1.管理者自以为是，自认为只要管理好大方向或建立好外界关系即可，细节尽可能交由下属去打理。殊不知当上级领导对细节或作业面的问题不穷追猛打，辖下各级主管及成员就会简单松懈，企业中的执行力就会慢慢趋于疲软。很多的企业策略方向虽说很好，但却败在执行力无法彰显，原因就在此。 2.缺乏有效的信

6、息管理系统与管理睬计制度，使得在分析或追求发生问题的原因时，无法从系统化的数据中推敲或归纳出真正的问题，或找出应当负责的对象，因而常出现雷声大雨点小，甚至虎头蛇尾的结果。再则因为没有明确的管理睬计制度，导致管理者在成本效益评估上无所适从，导致成本耗费。 3.有些管理者对本部门辖下业务的细节不甚了解，在追根究底的过程中，常会遇到自己不懂的专业学问，但却为了顾及本身领导形象，不敢提出太基本的问题，或不情愿请部属为自己做具体的说明或解释。换言之，有些管理者为了避免在部属面前暴露自己在某些方面的无知，因而不情愿放下身材来向他们请教。这样当然在短期中维持了领导无所不知的虚假形象，但长期中则因为有很多关键

7、盲点的存在，使管理者始终不敢碰触某些问题，或根本不知道该如何面对问题，导致在管理上也无法做出追根究底的动作。 在建立追根究底的企业文化时，管理者不耻下问的态度尤其重要。因为许多问题的来龙去脉、因果关系、专业背景，都需要由基层人员来供应。为了避免少数人员垄断了管理者的认知来源，或因管理者片面的认知而扭曲了决策的方向，所以管理者必需多方请教，搜集信息，如此才能有效的面对问题、解决问题。 一般来说企业将管理者分为决策层和管理层两大类，基本的区分就是以其主要职能为基础，一般认为，决策层主要担当领导职能，而管理层主要担当管理职能。从工作性质和内容来看，决策层主要负责公司方向性的决策，营造有助于企业成长的

8、环境和氛围，不断获取新的资源，为管理层的工作创造条件，他们往往占据企业为数不多的高层位置；而管理层则主要负责详细的执行，最大程度的利用现有资源，做好各项决策的落实工作，他们往往是企业数量较多的中基层主管人员。 作为企业决策层，最重要的四项工作在于： 一、确定企业业务发展方向，制定发展战略，作出正确的决策 二、积极争取并合理安排资源 三、选择并培育适合公司发展需要的人才 四、塑造健康的、支持战略的公司文化 作为企业管理层，最重要的四项工作在于： 一、制定计划，将企业战略和决策转变成可以执行的方案 二、合理组织必要的资源，配备人员，建立执行团队 三、协调内外关系，评估团队及员工绩效，适度激励 四、

9、跟踪执行，掌握过程，纠正偏差 但从广义的角度来看，决策层和管理层并没有本质的区分，不同的主要是内容层次上的差异，决策层是高层次的管理，而管理层则是低层次的领导；被决策层视作管理的内容，往往成为管理层领导的内容。 而且，决策层和管理层的职责内容和层次也没有本质的差别。事实上，在企业详细的经营实践中，许多时候决策层和管理层也没有严格的区分。准确的说：决策层和管理层并不是两个不同的职位，而应当是两个不同的角色。也就是说，通一个人在不同的情景和范围中将会分别扮演决策层和管理层的角色。从企业层面来看，一个部门经理主要担当管理层的角色，而在一个部门内，他就是一个团队的决策层。 举例而言，专业技术能力、规划决策能力以及熟悉问题、分析问题、解决问题的能力对传统意义上的决策层和管理层都是很重要的，但相对而言，对决策层的规划决策能力要求更高，对管理层的专业技术能力要求则更高，而熟悉问题、分析问题和解决问题的能力对于二者来说则没有明显的差异。因此，无论是处于决策层的管理者，还是处于管理层的管理者，面对问题，都应当采用正确的应对方式。 企业作为一个盈利性的经济组织，其存在的根