《信息技术与物流管理》案例集

1、信息技术与物流管理案例教学案例集2015年4月 目 录1.物流与物流信息管理3案例1.1 法国物流信息化的发展32.条码技术5案例2.1 台湾新竹物流快递业货物条形码化5案例2.2 条形码技术在商业POS系统中的应用73.射频识别技术理论基础10案例3.1 RFID改善法拉贝拉集团服装库存管理104.电子数据交换EDI技术及应用13案例4.1 EDI改变了日本化妆品的命运13案例4.2 联华超市因EDI而转变165.GPS技术及应用21案例5.1 GPS在汶川地震中打开了生命线的通路21案例5.2 GPS运用于乌市公交车车辆调度236. GIS及应用26案例6.1 贵阳市交通管理的GIS开发与

2、运用267. 物流管理信息系统开发与应用29案例7.1 恒基实业实施ERP系统29案例7.2 汽车零部件企业信息化规划33案例7.3 中烟公司综合物流运输调度系统设计378.电子商务与物流管理40案例8.1 物流：C2C竞争的焦点40案例8.2 上海贝尔电子商务供应链管理43附件1：案例分析报告模板48附件2：考核用表521.物流与物流信息管理案例1.1 法国物流信息化的发展一、案例概述 1法国物流基本情况 (1)法国的物流业已成为国家经济中举足轻重的产业 据资料介绍，2002年法国物流市场规模大约为1200亿欧元，占其GDP的8%。法国有5400家物流企业。法国的物流专业化程度比较高，物流外

3、包占全国物流营业额的38%，在欧洲各国仅次于英国，居第二位。法国在地理上处于欧洲的中心位置，拥有欧洲最大的公路网，连接欧洲所有国家和主要城市；有8500公里的河流运输网络，与欧洲其他国家的内陆河相连；拥有27个空港，其中7个国际机场，每年可以运载120万吨的货物。可见，法国物流业发展具备较好的基础条件。 (2)法国物流信息化的发展 法国物流信息化发展总体处于世界中等水平，特别是信息化应用和普及程度还不是很高。据介绍，法国仓储领域中运用信息管理系统的不到5%，与国内水平差不多，与物流先进国家美国、日本等国相比还有较大差距。但近几年来，法国物流信息化的发展速度很快。法国的物流业年均增长速度在5%左

4、右，而物流信息化发展速度年均达到lO%。物流信息化应用程度比较高的行业主要集中在汽车制造业与部分专业物流企业。 2法国物流信息化发展主要特点 (1)物流信息化的目标模式是以提高效率为核心，而不仅仅是追求单纯的效益 例如，雷诺汽车公司正在设计的物流系统：它把目标定位在通过信息化管理，使对客户的供货期由现在的35天缩短至15天。系统的各个物流单元都是围绕着如何缩短供货时间，提高供货效率来设计解决方案，从而整合成一个高效率的物流系统。他们把提高效率视为企业提升核心竞争力的关键环节。在这个过程中，由于增加了投入，物流成本也可能会增大，但却赢得了时间和空间，提升了竞争力，扩大了市场份额，效益也就在其中。

5、 因此，法国的业内人士对推广物流信息化的一个基本的理念就是“效率是目标，效益是结果”。 (2)物流信息化的内涵是对物流的组织与管理 在法国，随着物流信息化的推广与应用，人们对物流的作用也有了新的认识。过去人们把物流仅仅理解为物品在移动过程中提供的某种服务形式。但当信息技术飞速发展，使得供应链管理得以实现的时候，人们对物流的认识也得到飞跃。“现代物流不仅仅是一种服务，而且更重要的是一种新兴的管理模式”，而物流信息化恰恰是对管理创新的实现。 (3)信息化建设起点较高近几年来，法国许多大型制造业企业通过运用信息化手段，引入供应链管理，由上下游的企业共同参与制定，信息共享，目标一致，共同协调，风险与利

6、益共担，将信息管理的范围扩大到供应商和客户，并将信息化的实施与先进的管理理念、流程的优化、客户的服务结合起来考虑。其结果是优化了流程，提高了效率、效益与客户满意度，增强了企业的竞争力。 如法国的Faurecioa公司，它是世界上最大的汽车配件供应商之一，负责向沃尔沃、标致、丰田、大众、尼桑、雪铁龙等汽车公司提供零配件，2001年营业额99亿欧元。该公司通过分别对外部（上游的厂商供货）与内部物流（工厂内部的零配件供应）进行流程分析与优化重组，合理制定上游供货厂商送货和工厂内部配送的频率、时间、数量，设定库存，改善包装，建立了新的物流管理模式EX WORD，即由本厂统一采购、统一供货，对分散的供应

7、商进行集成管理、优化，使每个产品形成一个说明书（标准、流程），采用集中配送。这一供应链管理模式不仅使公司的物流管理费用在营业额中所占的比重下降到4.3%（不含仓储费用），更主要的是大大提高了对市场的反应速度，把原来l5天的供货期缩短到7天，增加了顾客的满意度。同时也为下游企业提高物流效率创造了条件。 (4)信息技术和信息系统的标准化程度较高 一些成熟的物流信息管理软件，实用性很强。包括仓库管理软件( WMS)、运输管理软件( TMS)、货代业务系统、港口管理软件、舱位管理软件等。特别值得一提的是法国KN公司。它在全球98个国家、600个城市开展物流业务，即在没有轮船、汽车，也没有飞机的情况下，

8、通过自行设计开发的全程物流信息系统，对世界各地的物流资源进行组织，使空运做到世界第五，每周运输量1.9万次，海运业务位居世界第一。2002年该公司的毛利为19.1亿瑞士法郎，相当于40亿欧元。该公司开发的全程跟踪信息系统包括6个层次的信息服务，第一层傲到跟踪集装箱，跟踪一批货，第二层增加了一些信息服务，第三层次能够确定订货单在什么地方。第一到第三层都是跟踪批货的，从第四层开始跟踪到每个物体。第五层是物流方面的优化服务，第六层次是能够实现物流配送，信息系统能够做到传导图像资料，如发票、过关资料等可通过信息系统在荧光屏上看到。这6个层面的信息系统可以根据客户的需要来定制。 当然，法国物流信息化建设

9、中也还存在一些问题，如物流信息系统的普及面仍不够高，比起物流先进国家如美国、日本等仍存在较大的差距。特别是由于信息系统的巨大投入，使财力单薄的中小企业面临信息系统是否投入与何时投入的艰难选择；公用物流信息平台尚未建立，存在信息孤岛的现象。在几个大型的物流园区，都没有建立统一的公用信息平台，企业之间的信息难以共享，影响相互间的信息及时、准确地利用；不断变化的物流业务发展，以及IT技术与产品的更新换代，造成新投资与原有投资之间的矛盾等。 3体会与启示 法国相当一部分企业通过实施信息化，实现供应链管理，收到明显的成效，增强了企业的效率、效益与竞争力。在加入WTO的今天，世界经济趋于全球化，国际物流企

10、业也开始进入中国运营，供应链管理对国内企业而言并不遥远，而是十分迫切的需要，尤其是对制造业来说更是十分的现实。如果国内的企业没有应有的紧迫感与实际行动，将在今后的物流领域竞争中丧失优势。 物流信息化的内涵是管理创新。法国企业物流信息化的案例再次说明，信息化是一个管理工具，在实施信息化的过程中对企业的业务流程进行分析、优化，删除多余的环节，建立工作流程的规范化，再以信息化的形式固定下来，并在运作中不断地调整与优化。换言之，要用信息化去反映先进的管理理念，体现先进的运作流程，而不是用信息化去维持现有流程甚至是落后的流程。因此，物流的信息化是与管理的现代化密不可分的。 开展信息化与供应链管理，不能仅

11、仅停留在效益的角度考虑，而要更多地从效率的角度去考虑，通过提高效率来增加效益，效益的增加是效率提高的一个必然结果。目前国内企业建设信息系统多从效益角度去考虑，而对效率的考虑反而不多，普遍忽略了客户的需求与流程的优化，企业内部各个环节、企业与上游的供应商、下游的用户之间运作环节相互脱节，没有衔接好，也没有做到相互间的信息共享、共担风险与成果，因此效果往往不理想，也束缚了我国物流信息化健康快速发展。从宏观角度讲，我国发展现代物流，推动物流信息化，其目标也要定位在提高流通效率上，解决长期以来流通缓慢的痼疾。 此外，公用物流信息平台的建设，应作为物流信息化发展的重点，二、案例思考 1理解法国物流信息化

12、发展的主要特点。2结合案例，谈谈法国物流信息化对我国的启示。（例如对邮政业发展）2.条码技术案例2.1 台湾新竹物流快递业货物条形码化一、案例概述 物流、快递业竞争激烈，每家业者都努力使出浑身解数。在停车位一位难求的台北东区，有物流业者想出绝招，让货车司机转骑摩托车，深入每一条狭窄的巷道内，将货物送到顾客手中，完成“最后一里”的服务。 新竹货运的竞争优势在于提供差异化服务，找出差异化服务的“眉角”在于如何替顾客解决问题。新竹货运集团：“顾客对物流的基本要求是快速、安全。”新竹货运具有国际快递的创新思维，不断地推陈出新，提供创新的服务，如隔夜快递、线上追踪货物服务等。除此之外，他们训练营业司机具

13、备专业的服务态度与精神，让顾客在整个过程中觉得“安心” 新竹货运以发展两岸物流、仓储、通路市场为主，主要市场在台湾，客户群80%是B2B客户，提供企业“门到门”的服务，18%是B2C顾客，以网路、电视购物、直销业为主，2%是C2C顾客，主要是提供外宿学生货物运送的服务。 1不仅要快速，还要深入 物流业提供的服务大同小异，大家都可以做到快速、安全，要想比别人多一些优势，就要比别人“快一点”，新竹货运运用很多方法让自己比竞争者快一点。快速要能充分“运用日夜时间”，他们集中日间收件，利用夜间运送货物到中南部，各地分公司收到货件后，也集中在日间将货物送到顾客手中。 快速也要能将“货车M化”，在全省18

14、00辆货车上都装有GPRS的通信模组系统，无论深入到全省任何角落送件、取件，新竹货运都能完全掌控货车的行踪、进度、服务状况。快速还要将“货物条形码化”，营业司机会随车携带掌上型终端机、扫描机，在每件货物箱上贴上条形码标识，货物每到一个定点如到物流中心或顾客手中就扫描一次，以追踪货物去向。“货物条形码化”大大提升了作业效率，降低了人力成本。通常一个货柜车下货约花150分钟，现在只要花40分钟，因为条形码一刷，就知道货物要分配到哪个区域、哪辆货车上，本来三个人的工作，只要一个人做就可以。 除了货物条形码化快速服务外，新竹货运还多了“最后一里”的服务，也就是在都会闹市区设立办公平数不大的服务中心(

15、Service Center)，里面的工作配备除了全套的e化、M化系统外，还有客户查询系统，以及摩托车队。例如，在101大楼内、SOGO商圈都设有SC，方便司机将货物送到顾客手中。 2创新服务，为了解决顾客的问题 新竹货运有80%是B2B顾客，其中有80%是店配服务，这项服务大大降低了零售通路的库存压力。以前零售店或专柜通常会准备一个星期的安全库存量，也等于需要备货资金及库存的空间，现在厂商可以将货物存放在新竹货运的物流中心，各零售店面若发现快没货了，可以今天叫货、隔天送到，库存期缩短为一天，这样除了不用增加库存资金外，零售店也可以运用销货记录做好产品周转率管理，以掌握消费市场的脉动。 此外，

16、新竹货运因为拥有自主性物流通路能力、清关能力，所以可以提供完整的“服务链”服务，从进出口商的需求规划及订单管理、制造加工物流、进出口报关行的关务系统，及存货管理、运输管理、通路销售及退货、资金流管理。 台商西进后，国内的商业活动也开始转变，有些进口产品，希望将台湾市场的代理权委外，借以降低通路成本，新竹货运因为拥有完整的服务链，所以也扮演“总代理”的角色，例如，新竹货运便是诺基亚( Nokia)台湾市场的品牌代理商，由他们买断Nokia产品，再将产品卖给全省经销商，等到销售周期一过，Nokic再将所剩的产品买回去。 由于网路、电视购物、邮购市场兴起，B2C的需求增多货车司机经常要送货到顾客家中

17、，新竹货运为了提高“最后一里”的服务品质，特别培训一支营业司机团队，训练他们的专业服务精神与能力，李正义说，“要摆脱一般人对货车司机的印象：除让人感觉专业、安心外，希望再多一点亲切感”。 这些营业司机每天早上上班前都会做毛巾操，借此来提振团队的纪律与精神；每一位司机也要熟练工作流程与应用科技工具，以确实执行每一项步骤，也因为司机们具备“多职能”，一人负责一辆货车的全程运送服务，所以薪水比同业高约两三成。 条形码RFID自动识别小知识：条形码是由一组按一定编码规则排列的条、空符号，用以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。条形码系统是由条形码符号设计、制作及扫描阅读组成的自动识别系统。二维条形码

18、是用某种特定的几何图形按一定规律在平面（二维方向上）分布的黑白相间的图形记录数据符号信息的。RFID是Radio Frequency Identification的缩写，即无线射频识别，通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预。二、案例思考 1结合案例，谈谈你对条形码的认识。 2条形码在快递业的应用主要实现了哪些效果？案例2.2 条形码技术在商业POS系统中的应用一、案例概述 几年来，经过中国物品编码中心和全国各地分中心、系统集成商等有关各方面的大力宣传、推广和实践，条形码技术的应用已被越来越多的人所认识和接受，特别是条形码技术在商品流通管理中的应用取得了十分可喜的成绩

19、。食品、饮料、日化用品等商品的条形码普及率日益提高。正因为如此，促进了条形码技术在商品流通管理中的应用，越来越多的商场、超市、连锁店、专卖店等正在部分或全面地使用条形码管理商品。一些全面使用条形码管理的大型商场（如上海的美美百货、时代广场等商厦一开业就实现了全条形码化管理）和超市，已在上海等大城市出现，成为条形码技术在商品流通管理中应用的典范。 纵观全面使用条形码管理的大型商场或专卖店，不难发现这些商业企业多数为中外合资或外资企业。这就告诉我们内资商业企业应用条形码技术的意识远远落后于发达国家和地区，这也是我们的企业管理水平落后于发达国家和地区的原因之一。 条形码技术在商品流通管理中应用的好处

20、是显而易见的。它不仅便于销售，更可避免由于人为的差错造成的经济损失和管理上的混乱，并可大大提高工作效率和管理水平。 条形码技术在我国的推广应用已受到我国政府有关部门的高度重视，特别是在商品流通管理中的应用将成为我国条形码应用面最广泛的一个领域：因此 ，各个方面都十分重视条形码技术在这一领域中的应用。全面推广条形码技术在商品流通管理中的应用是毋庸置疑的。因为它是目前国际上对商品流通进行管理的一种最先进的管理方法。要使我国的商业与国际接轨，必须大力推广并普及条形码技术在我国的商品流通管理中的应用。 1条形码应用的基础工作 无论在哪一个领域中使用条形码技术，首先必须实现计算机管理，然后才谈得上条形码

21、技术的应用，在商品流通管理中使用条形码技术也不例外，就是首先要在商场、超市、连锁店、专卖店、零售店等实现计算机管理。目前，我国政府有关部门正在全国大力推广商业自动化，也就是说首先要在大、中型商场、超市、连锁店等实现计算机管理，这就为实现条形码管理打下了良好的基础，创造了有利条件。已实现计算机管理的商场再实现条形码管理仅仅是一步之遥，但却可收到意想不到的效果。 已经实现计算机管理的商场，包括超市和连锁店等，一定要做到“单品”管理，才能实现条形码管理。对于每一种商品，根据其属性和特征，按照一定的规则，必须编制“后台码”，这是计算机管理所必需的基础工作。在“后台码”中，通常包括了商品大类、中类、小类

22、、供应商、所属柜组、质料、尺码、颜色、品牌等内容，依靠计算机按“后台码”来进行统计和分析工作。只要将供销售和盘点等用的“前台码”换成条形码，利用条形码阅读设备，就可实现商品的条形码管理。必须指出的是“前台码”和“后台码”不可混为一谈。“后台码”通常长度达到20位字符以上，因此不可用作前台操作码。反之前台操作码不可能太长，通常不超过13位，不足以完全表示商品的属性和特征等内容。 2如何使用商品上已有的条形码 一般来说，从国外进口的商品上的条形码都比较符合规范，可以直接使用。但国内商品上的条形码由于种种原因。不符合规范条形码、重码等现象累有发生，由于印刷的原因或条形码颜色搭配不当使条形码阅读器无法

23、阅读的现象经常出现。因此，在使用条形码扫描销售商品前，必须对一种商品的条形码进行仔细的检查。最简便的方法就是用条形码阅读器对每一种商品进行扫描，剔除重码或无法读出的条形码，并对该类商品重新贴上由用户自己制作的“店内码”。看起来这是一个很简单的问题，但如果工作没有做好，就会影响到数据的准确性，甚至会造成某些商品无法使用条形码扫描销售。 鉴于国内商品上的条形码累累出现的问题，我们建议中国物品编码中心和各地分中心会同国家技术监督局和各地的技术监督局，要加强对国内商品上不符合要求的条形码进行检查和监督的力度，并作出适当的处理，以杜绝类似现象的发生，从而有利于条形码技术在商品流通管理中的推广应用。 3店

24、内码的使用和制作 在国外使用条形码管理的商场中，有两种做法：一种做法是无论商品上原来有无条形码，一律使用用户自己制作的“店内码”；另一种做法是充分利用商品上原有的条形码，对没有条形码的商品才标上用户自己制作的店内码。在国内已推广使用条形码管理的商场中，也不外乎这两种情况。前一种做法基本上是中高档商场或专卖店，后一种做法基本上是所有超市和连锁店，因为商品价值较低、商品销售量大，全部使用店内码会增加商品的成本，从而不利于超市和连锁店的商品销售。当然，后一种做法对所有商场也都是适用的。而全部使用“店内码”的好处是可以根据用户自己对管理商品的要求来编制“店内码”，从而达到用户自己的管理要求。另一个好处

25、是可以采用流水作业自动生成店内码，提高了条形码制作效率。 “店内码”的编制，应按照中国物品编码中心的规定来进行。有些用户还不知道“店内码”的编制规定，这就需要有关部门加以宣传和普及。制作“店内码”必须配置专用条形码打印机，最好是采用能与计算机接口的条形码打印机，可以通过预先编制好的程序来制作所需的“店内码”。从而减少人工输入的差错，并可大大提高工作效率。如果用户全部使用“店内码”，则可通过POS系统中的应用程序采用流水作业法自动生成店内码，使条形码制作更方便、更省力，效率更高。 4条形码POS系统的设计 应用条形码的POS系统设计与一般POS系统的设计没有原则上的区别。二者的区别在于前者使用条

26、形码作前台码，并通过条形码阅读器来自动阅读条形码，避免由人工输入前台码时的差错，并提高了输入速度和工作效率，特别对超市其效益更为突出，可以大大减少顾客购物结算的等候时间。 对于条形码阅读器的选择，在大、中型百货商场、零售店、专卖店等以选择手持式条形码阅读器为宜，而在超市则以选择激光平合式条形码阅读器为宜。 条形码阅读器与收款机、计算机的接口通常分为键盘仿真输入和串口输入两种。在应用程序编程时，只要注意到采用什么接口，编程是不困难的。 因此，已经实现计算机管理的商厦、超市、连锁店、专卖店、零售店等应不失时机地推广应用条形码管理，而对于没有实现计算机管理的商业企业，可在设计计算机管理信息时一并考虑

27、使用条形码管理，其实使用条形码管理并不神秘，也不困难。 5条形码应用与经营管理模式 条形码技术在商品流通管理中的应用不仅可以避免差错和提高工作效率，而且可以提高经营管理水平。条形码技术不仅可用于商品销售，而且可用于库存管理和柜存管理。利用便携式数据采集器，通过条形码阅读器扫描，可快速、准确地进行库存和柜存盘点，然后送入POS系统，与POS系统中的数据进行比较后产生盘盈、盘亏表。如果采用手工进行库存和柜存的盘点。不仅费工、费时，而且不易盘准，容易产生差错。因此，使用条形码进行柜存和库存管理是实现仓库现代化管理的重要手段。 条形码技术在商品扫描销售中的应用还促进了销售管理模式的改变，如上海的美美百

28、货、时代广场等中外合资的商厦，摒弃了由顾客到收款台付款的传统管理模式，改由营业员代顾客到收款合付款，营业员或凭商品，或凭条形码标签到收款台去扫描条形码，收款员同时扫描营业员的工号条形码。这样就废除了营业员开小票、收款员需输入营业员工号等烦琐做法，使顾客真正体会到自己是“皇上”。推广使用条形码管理，可以使商业企业的经营管理水平上升到一个新的台阶。二、案例思考 1通过案例分析，谈谈POS系统对零售企业的影响。 2结合实际，谈谈POS系统未来的发展趋势。3.射频识别技术理论基础案例3.1 RFID改善法拉贝拉集团服装库存管理一、案例概述 拥有118年悠久历史的拉丁美洲零售巨头法拉贝拉集团，在智利、秘

29、鲁、阿根廷和哥伦比亚经营着上百家百货公司、家居装修店和超级市场，员工超过5.9万人。法拉贝拉的目标就是凭借高品质的服务和一流的管理成为拉美社区最大、最成功的零售商。不过在法拉贝拉迈向目标的过程中，还是遇到了很多的挑战与困难，突出表现在业务流程和库存上面。作为零售界的巨头，法拉贝拉很早就认识到了RFID技术在改善业务流程中的巨大潜力。通过使用RFID技术，法拉贝拉获得了巨大成功。 作为零售界的巨头，法拉贝拉很早就认识到了RFID技术在改善业务流程中的巨大潜力。 1面临挑战：改善业务流程，促进地区销量增长 虽然已经成为地区的零售巨头，但法拉贝拉集团依然投入大量资金在南美积极扩大店面，单在2007年

30、就新开了32个商店。随着店面的扩张，法拉贝拉高层逐渐认识到，这种持续的扩张将对公司的业务流程提出更高的要求，从品牌和产品的建立，到系统、物流、市场营销、店面设计、技术和客户服务的方法等都是以前的条件所不能满足的。店面的扩张随之带来的要求是流程管理的改善和客户满意度的提高，法拉贝拉开始行动了。 其实在很早的时候，法拉贝拉的高层就注意到了采用RFID的潜在好处。不过对这项能带来业务变化的新技术，法拉贝拉团队的举动是相当审慎和有条不紊的，他们收集了众多的分析报告并一直关注这项技术的进展。为了能在整个商业周期和产业中断间隙超越同行，法拉贝拉也在仔细权衡今天的需要与明天的业务系统投资之间的分量。 与此同

31、时，各种需求也渐渐凸显出来。新店面的开张与已有旗舰店的繁忙业务都急需新的劳动力，这就意味着店内的库存清点充其量可以核计每月的但不能超过一个季度。由此产生的库存能见度不足直接导致了潜在的销售损失。 在证明Gen 2 RFID技术的高可靠性之后，法拉贝拉决定开始试点RFID项曰。他们的目标都同现有的业务需求相关，具体表现在： 实现每日的库存清点； RFID读取率保持在98%以上： 确定和衡量应用RFID系统的成本和效益。 2试点：一店一目标精确库存法拉贝拉在其圣地亚哥的百货公司进行了为期4个月的试点项目。为了确保试点的准确监测和控制并确保不同业务流程之间的项目实施，该公司已承诺每周举行RFID集成

32、与店内业务之间的RFID试点项目会议。不过，在项目试点过程中法拉贝拉也遇到了众多的挑战。遇到的第一个挑战就是为试点找到合适的解决方案提供商。经过几个月的考察，法拉贝拉却失望地发现，大部分供应商在RFID部署方面几乎没有任何实际经验。不过最终，他们招集了在零售方面有丰富RFID部署经验的世界级专家团队，由IBM公司担任RFID业务流程顾问和项目的主要技术集成商。法拉贝拉使用了摩托罗拉公司的MC9090 -G手持RFID阅读器，并采用了电池供电的移动推车，可使用RFID读写器和天线清点存货。另外，法拉贝拉还购买了艾利丹尼森的RFID标签及OATSystems的RFID软件。 试点开始时，法拉贝拉将

33、RFID标签贴在制服、裤子、衬衫、毛衣和其他高价值的服装单品上。约有7000件服装单品贴了标签，并有2500件可以做到每天清查。 这样，在试点过程中RFID技术已被纳入了好几个业务流程： 在接货流程，员工在服装单品上贴上用于跟踪的RFID标签。然后再使用摩托罗拉手持RFID阅读器与条形码扫描器验证每个标签，以便将服装存入库存清单。 在库存流程，每天上午商店开业之时，一名员工推着一辆安装有手持摩托罗拉读写器的推车清点库存。 在结账流程，销售终端处工作人员会将RFID标签拆下来，并使用摩托罗拉手持阅读器进行扫描，从而标明服装单品已经“售出”。 在补充存货流程，工作人员每天两次将存货的清点和出售的货

34、品清单进行统一整理，并确定没有充分补货的服装单品。之后，工作人员使用摩托罗拉手持式阅读器重新扫描服装上的标签。 3结果：超出预期 法拉贝拉的RFID系统试点结果证明是非常成功的：应用RFID系统之后，库存清点的准确度提高到了98. 4%，工作人员使用装有RFID读写器的移动车在一小时内就可完成9000件服装单品的清点。试点期间，法拉贝拉惊喜地看到贴标服装中的脱销现象减少了25%。 以前未使用RFID系统时，法拉贝拉只能每月甚至是每季度才能清查一次库存，并且至少需要50名员工在商店打烊后用整整两个晚上才能完成。而采用RFID系统后，每天在店面开张之前只需要一名员工推着一辆带有RFID读写器的移动

35、货车来回地走动即可，获取的库存数据会被存入OATSystems库存软件清单并生成相应的报告。其结果是将以前数以百计的手工操作时间减少到了几个小时，同时库存清点也有了更高的准确度。 每日库存数据的准确迅速捕捉也推动了流程的改进；生成的例行日常报告为法拉贝拉商店经理提供了确定新的关键绩效指标( KPI)所需的数据，比如销量的收缩、促销的有效性和商品在仓库、卖场或中间交接过程中所费的时间。 试点结果证明：RFID系统可显著提高库存清点的精确度及透明度，同时有利于节省人力成本及时间。 摩托罗拉RFID读取器安装在机器人吸尘器上，虽然在试点中并没有应用，但是这种奇特的想法却暗示了可将RFID集成到其他自

36、动化程序中去的巨大可能性。 4收益 法拉贝拉对成为RFID应用方面的成功案例非常满意。在充满竞争性和成本敏感性的零售行业，法拉贝拉将客户的满意度和存货的可视性视为利润增加与销量增长的关键性因素。 试点结束后，法拉贝拉总结了应用RFID技术给本身业务流程带来的诸多好处： (1)库存管理 RFID技术改善了现有存货的可用性、可视性和准确性，同时减少了用于库存跟踪的劳动力成本，更加透明的库存清单也为商品的销售和管理提供了更有利的条件。 (2)经营效率 RFID技术为实现店面管理的自动化提供了重要条件，大大减少了货架存货管理的时间和手工操作成本。 (3)客户体验RFID技术使商品信息更加透明化，顾客在

37、一定程度上可以实现自助。 (4)损失预防 RFID技术通过更严格地控制手头存货和流动减少了店内的损失事件的发生，对商品的更精确快速定位也能增强商店运营的效率，减少客户和雇员的盗窃事件。 5下一步：大面积推广 基于成功的试点项目，法拉贝拉目前正在制订一项计划，准备大规模部署RFID项目。其目标是从目前每店的2500件服装单品贴标提高到10000件，并将重点放在与供应商及店内统一运营之间的整合上。 另外，该公司打算摆脱现有的商店管理系统，将收集到的数据整合到后台操作及企业级的信息系统中。二、案例思考1分析法拉贝拉是如何运用RFID标签解决库存管理问题的。 2结合所学的知识，分析法拉贝拉若用条形码技

38、术解决库存管理问题是否比用RFID标签更好。4.电子数据交换EDI技术及应用案例4.1 EDI改变了日本化妆品的命运一、案例概述 日本的化妆业界一直给人充满华丽和时尚的印象，但其内在实情却与这个光鲜的外表相距甚远。日本化妆品行业中多数企业长期存在着过时的商业习惯和低效率的交易形态。日本化妆品产销商虽然在市场保持增长的东风中获得了良好的发展和理想的利润，但是近年来日本化妆品市场陷入增长放缓，行业中竞争也日趋激烈。 为此，日本的化妆品产销商也在不断寻求让企业获得更大发展空间、取得更高利润的方法，其中，EDI的应用成为各企业重点关注的对象。这些企业希望借助EDI尽可能减少企业不必要的开支，实现物流和

39、交易的效率化和资源配置合理化。本文将会以在日本具有代表性、EDI应用较成熟的化妆品生产商以及销售商为实例，浅析日本化妆品物流交易中EDI的应用及其发展趋势。以此为中国的化妆品产销商提供参考。 在日本，长期以来化妆品的流通环节都是相当复杂的，并且物流效率很低。制造商和零售商之间夹杂着贸易公司、分店、批发商等各种各样的组织机构，每个组织机构中都在各自重复着发货、收货、装卸、库存、点验货等物流作业。尤其是在百货店、化妆品专营店中销售的制度品（生产商直接向百货店、化妆品专营店等设有该品牌化妆品专柜和专职销售人员的店铺，按照合约内容供应的化妆品）物流作业效率低的现象更为明显： 长期以来，在百货店制度品的

40、物流环节中，在商品送达百货店、化妆品专营店前往往要在不同的组织机构中反复点验货。零售店和生产厂之间存在着物流中转站、百货店物流中心等各种物流中心，他们都各自独立地对商品进行验货、点货等工作。生产商在发货时也会进行点验货，而零售商在收货时同样也进行点验货。这就使商品起码需要进行4次点验货手续才能在零售店中上架。 另外，重复烦琐的点验货手续也会耗费产销商大量的人力资源。以某著名，百货店为例，该店每个月会从某化妆品生产商进约150箱货。一箱货所需的点验货时间约50分钟。这就是说，该百货店每个月在点验一个化妆品生产商的货品上就要耗费125小时。这些点验货作业同时最终会消耗了导购员的工作时间，据统计，该

41、百货店化妆品部的导购员，平均每月要花费总劳动时间的3%用于协助商场点验货。 这种耗费导购员工作时间的制度，越来越让生产商和零售商感到切肤之痛。因为导购员是化妆品销售的前线人员，通过为顾客提供导购服务来提高顾客的购买欲，从而提升生产商和零售商的销售业绩。但是如果这些担负重任的导购员要花费过多的时间在其他工作上，将会影响到导购服务的质量，给生产商和制造商造成直接损失。 此外，在化妆品的物流环节上，处理发货单、收货单等纸质文件也会消耗大量的时间。按照一直以来日本的商业习俗，物流中转站和百货店物流中心会对每批货物中不同的商品进行收发货单核对。 还有一点是值得注意的，由于在百货店、化妆品专营店中的导购人

42、员多是生产商派遣来的美容部员工，并不是店铺的正式员工，所以他们基本上都不能通过自己掌握的对顾客需求情况进行订货，而在必须要得到店铺负责人的许可才能下订单。这就不但增加了订货的手续，还不能按照店铺的销售量和库存商品情况及时订货，让注重流行的化妆品错过了最佳的销售时机，严重影响了化妆品的销售额。 日本化妆品产销商认识到物流交易环节对业绩和利润的密切关系，也开始着手对物流环节进行改革。这个活动的中心之一就是EDI（电子数据交换）导入。 实际上，当前的日本化妆品业界很多就是通过EDI去实现商务电子化，尤其是一些著名的百货店和化妆品生产商，都在积极地引入EDI，希望借助EDI“无纸化”、“电子传输化”、

43、“信息共享化”等优势来提高物流和交易环节的效率，降低物流成本和减少所耗费的资源。外资化妆品MAXFACTOR和日本老牌百货店三越之间的EDI的应用模式，则成为日本化妆品产销商引入EDI的楷模。 从1999年5月开始，这两个企业就开展了一系列引入EDI制度的措施，以求实现：灵活运用EDI技术；简化点验货的手续和流程；废除收发货传票等纸质交易文书；提高订货处理的效率这四大目标，从而降低成本、增加利润。 在引入EDI后，两家企业把订货、接受订货、销售额管理、交货、点验货信息、赊账等情报通过网络共享。这就大量节省了不必要的手续和工作时间，例如生产商在发货后的点验货工序。生产商会把在发货时点验货的记录通

44、过网络和各流通部门共享，而各个部门原则上则不需要再度进行点验货。而三越百货店则会对该生产商的商品进行定期的抽检。而且电子化的信息共享还在最大程度上减少了纸质交易文书的使用，节省了处理这些文书的时间和劳动力。在引入了EDI后，两家公司也对化妆品的订货手续进行了简化：生产商派驻的导购员无须得到百货店相关负责人的许可，就可直接凭借自己对顾客需求的把握和其他专业的判断去确认订单的内容，并通过网络向公司发订单。百货店每个月会定出下个月订货的限额，只要在这个订货额范围内，导购员都可以自主地决定订单的内容。这样导购员就无须因为每张订单都向百货店确认而浪费本应用在导购服务上的时间，并保证了使商品获得最佳的销售

45、时机。 三越百货店在1999年10月率先在东京的银座分店引入了EDI体系，于同年12月，在东京的全部三越百货店都引入了EDI，并且在2000年所有三越百货店都实现了物流管理的EDI化。 引入了EDI物流管理系统后，三越百货店的化妆品部门取得了良好的收效。根据统计数据显示，化妆品部门的订货业务量减少了77. 4%，与商品相关的工作量减少了72.9%。并且化妆品的物流流通时间也大为缩减，由原来的3-4日缩减到1-2日，最大程度地确保了商品的及时供应以及把握最佳的销售时机。同时，通过这一系列的改革措施还让化妆品部的导购人员有更多的时间和精力用于导购工作上，增加了导购服务的质量。 由于EDI在MAXF

46、CTOR和三越间成功运用并取得了良好的收效，日本全国化妆品生产商和百货店组成的“化妆品流通BPR委员会”决定以MAXFCTOR和三越共同开发的商业模式和系统作为化妆品生产商和百货店之间在线交易的基准。另外，不少日本的化妆品产销商也相应加快了引入EDI的步伐，从2000年春季开始，资生堂、佳娜宝、花王、高斯这四家位于日本化妆品生产业前列的化妆品生产商也相继在不同程度上引入EDI。目前，在日本引入EDI的化妆品产销商也在不断增加。 综上所述，EDI日本化妆品产销商中的成功应用可以证明EDI能够在化妆品行业中广泛运用，并可让化妆品产销商获得更大发展空间、取得更高利润。目前我国的化妆品产销商在物流和交

47、易过程中还存在着一些不合理的制度和低效率的行为，希望日本化妆品物流交易中EDI的应用实例能够为中国的化妆品产销商带来新的思考空间。二、案例思考 1联系案例，试分析采用EDI技术前后企业的运作情况。 2结合案例和所学知识，分析EDI技术的发展趋势。案例4.2 联华超市因EDI而转变一、案例概述 每一个行业都有自己的“生命链”，抓住“生命链”，对症下药，才是企业永远的胜利法则。在上海，如果你选择去超市购物，精明的上海人一定会建议：“买百货，去家乐福；但要是选生鲜，就一定得去联华看看。” 当强大的对手沃尔玛、家乐福已经将卫星传输系统用于信息数据的传递时，联华超市是靠什么神秘武器打响了“个性生鲜”这块

48、金字招牌？这神秘武器的背后又隐藏着怎样曲折的故事呢？ 1多业态的烦恼 故事最早开始于1996年的夏天，当时正是联华超市管理层体会到前所未有的恐惧和担忧的时刻。 一方面，自1995年起，全球零售业大鳄“家乐福”开始进军中国市场，并在短短一年时间里迅速完成上海、北京两地的战略布局，而上海最大规模的卖场在1996年由家乐福兴建完成。 另一方面，1996年也是上海各大小便利店最集中“诞生”的一年，好德、良友如雨后春笋般纷纷冒出。 而联华超市是上海的本土企业，长期走的是中规中矩的标准超市模式。中等规模、日常用品、标准价格没有大卖场货全价低的优势，也没有小便利店快捷方便的长处，联华的优势在哪里？1996年

49、7月，总经理王宗南以及公司高层一直在狭小的会议室里商讨着对策，“既然大卖场、便利店有各自的优势，联华可以借鉴二者优势，走多元化路线。”多元化意味着企业的成长，8月开始，联华以每天两家便利的速度膨胀，第一家联华大卖场也迅速在位于长寿路的闹市口破土动工。由单一的标准超市转变成大卖场、标准超市和便利店兼有的多元态经营模式。 联华感受到了成长的喜悦，但“成长的烦恼”很快也接踵而来。 最大的困扰来自供货系统，那时联华的一整套供货系统尚处于完全手工操作的状态。当大卖场、便利店、标准超市需要某种商品时，传递信息的方式只有两种：一是门店通过发传真的方式将所需物品的种类和数量传递给采购中心，然后采购中心按照收到

50、传真的先后顺序，检查各类商品的仓储情况，确定所能发出货物的数目和种类，再通过传真反馈给各门店，最后完成发货工作；二是对于紧急或特殊商品，门店通过电话直接联系供货商，由供货商直接发货给各门店。这两种供货方式在单一标准超市的模式下，尚可以基本解决供应链问题，但在多元化后的联华，这样的供货方式就举步维艰了。 供应链脱节的第一环出现在便利店，便利店的方便快捷是其最大的优势所在，对供应系统的反应速度也就要求极高。比如雨伞，平时购买的数量极少，但在雨天可能会一下子猛增。便利店能否及时将雨伞的需求信息传递给采购中心或供应商？采购中心和供应商是否有足够的货源？货物是否能及时送抵？都是必不可少的关键因素。 而当

51、时联华很多便利店的状况是“下雨时没有伞，因为伞卖空了；天晴了雨伞积压，因为货来晚了”。大卖场的供货系统同样厄运难逃。大卖场的典型特点是物品众多、需求复杂。通过电话和传真的方式提供订单的方式，远远不能满足大卖场数以万计不同类别商品的复杂需求。1997年的联华大卖场，许多商品重复订货，而另一些商品则缺货，甚至3天都得不到补充。 如此一来，不但门店对于供应链的抱怨不断，联华的供应商们也同样牢骚满腹。联华长期的供应商美国雀巢公司在1997年6月12日的联华供货会上曾非常严肃地提出：“联华的供应链系统过于滞后，我们自己的商品在联华超市的销售状况无法得到及时的信息反馈，很多商品造成积压或无法及时供应，损失

52、严重，联华必须改变现在的供应链模式。” 联华到了必须改变供应链系统的时刻。 2“挥泪斩马谡” 1997年7月到9月，联华超市狭小的办公室里，由赵爽、凌震等人组成的信息化小组紧张地商议着供应链电子化的方案。 9月13日，联华信息化小组供应链电子化的最后一次集中会议上，气氛有点紧张。连日来争论的焦点一直停留在外部供应链、内部供应链改革谁先上线的问题上，大家都有些疲惫，但火药味却并没有因此而减退。 凌震一方极力主张，“内部供应链是核心，我们现在连总部与各门店的关系尚未理顺，外部供应链从何谈起？” 而赵爽的态度平静中透着坚决，“外部供应链的信息化具有传导效应，一旦我们的采购中心与长期合作的厂商建立起B

53、2B的电子交易平台，采购中心会成为一个中枢，对下一步推广内部供应链的信息化能产生多米诺骨牌效应”。 长时间的争论，夹杂着偶尔的沉默和思考，原本安排3小时的会议，从早晨9点一直持续到了晚上8点，两种方案利弊比较后，信息化小组的多数成员最终达成了一致：选择外部供应链作为切入口。 10月10日，联华外部供应链电子化方案正式启动。按照实施方案，联华首先需要建立电子化的采购中心，然后在此基础上与长期合作的供应商建立起B2B的电子交易平台。 建立电子化的采购中心，在1997年的中国超市业中并不普遍，可供借鉴的经验大多来自家乐福、沃尔玛等国外大型超市。 然而，对于国外超市电子化采购中心的经验，联华如果拿来应

54、用是否会水土不服？ 信息化小组在选择合作对象时格外谨慎。当时，北京商学院和杭州商学院共同研制的EDI自动订货系统刚刚获得“国家科技进步奖”，这条信息很快吸引了信息化小组成员的视线，在反复研究EDI自动供货系统的运作特点后，他们决定启用这套系统。但难题来了，北京商学院和杭州商学院的科研小组从未有过EDI的实施经验，如果由他们来实施这套系统，联华的风险无疑会增大。这时，上海同振信息技术有限公司（以下简称“同振”）来了，它们刚刚成功地为北京华联超市实施了“超市发”系统。 1997年年底，EDI自动订货系统在联华开始了全面建设。系统实施初期，由于前期准备工作比较充分，一切似乎都很顺利。EDI订货系统从

55、1999年3月正式投入使用，首先联华与其长期供应商上海家化、达能饼干、雀巢公司等十多家之间实现联网。接着在2001年2月，“供应商综合服务平台”模块上线，这一模块上线后，采购中心在此平台上，可通过自动传真、发E - mail、EDI等多种方式迅速将订货信息传递给供应商，供应商也可以到此平台上查询自己商品的销售、库存等信息。通过与供应商有效共享各项信息数据，供应商可以参与联华的商品销售管理、库存管理。 就在信息化小组的成员感到欣慰和骄傲时，前所未有的挑战出现了。 2001年8月，高层和信息化小组在反复商议多次后，决定把“与联华建立B2B的电子交易平台”作为供应商与联华签订供货协议时的一项必要条件

56、。在联华看来，交易平台的建立可以使供应链更加顺畅快捷，而且联华旧供应链的种种不足也是供应商反映的焦点。在赵爽他们的想象中，新平台的推广阻力应该不会太大，可是没想到的事发生了。 8月9日，联华的办公大楼里聚集了前来“控诉”的供货商，有些还是联华合作多年的“伙伴”。 怎么办？继续坚持，可能意味着失去一部分合作关系很好的供应商；放弃计划，两种交易方式并存，既是效率的浪费，在未来又可能造成联华发展的“瓶颈”。 信息化小组的成员有些踌躇不前了，倒是联华的总经理王宗南在这场危机前表现得分外冷静。“我们要向供应商说明平台上线后的好处，对于供应商长期发展的有益之处。工作做到位了，如果还不行，我们宁愿放弃这部分的供应商！” 随后的两个月里，信息化小组一直在尽力说服对平台建设心存疑虑的供应商，尽管一部分供应商在对联华的抱怨声中依然离去，但一部分供应商也开始在赵爽他们的苦口婆心下回心转意。 经历这次风浪后，联华和供应商分外珍惜彼此的合作。借鉴前面和上海家化、达能饼干等十多家供应商的合作经验，同时依据各厂商的信息化程度和资金实力，联华针对不同的厂商设计了不同的时间表。截至2003年12月，联华已与近3000家供应商完成了B2B的电子交易平台。 3飞跃两步棋 2002年8月，联华的外部供应链正在紧锣