佳源育人体系指南

1、佳源投资管理总部Jiayuan investment and management headquarters佳 源 育 人 体 系 指 南（ 讨论稿 ）目 录、八 、- 刖言第一部分人员储备一. 人员选拔与招聘二. 源动力人员储备三. 后备干部储备第二部分人员培养一. 新进人员培训二. 后备干部培养三. 高管人员培养四. 一般员工培训第三部分人员发展一. 员工聘任与晋升二. 员工考评与激励三. 员工关怀与长期激励第四部分 有关管理办法与附件一. 员工培训管理办法二. 后备干部管理办法三. 高管人员管理办法四. 员工补救助基金管理办法五. 高管基金管理办法六. 相关附件为了更好地实现总部“以人品

2、为先、德才兼备的标准选对人，以内外结合、因人而异的方法培养人，以能力均衡、注重绩效的原则用好人，以人性关怀、品质文化的氛围留住人” 的指导思想，指导企业更有效开展好人力资源工作，为佳源 集团快速发展提供坚实的人力资源保障与支持，根据企业实 情，必须建立起规范具体、操作性强、覆盖面广的育人体系, 逐步使企业的人员选聘规范化、培训培养系统化、绩效考评 科学化，从而使每位员工都能够最大限度地发挥职能和作用, 为实现个人价值、企业价值与社会价值三者和谐统一的目标 奠定良好的基础。第一部分人员储备一.人员选拔与招聘佳源期望每一位员工能够具备良好的品质与修养，并能够体现 在平时的工作、学习与生活中；同时，

3、佳源也对每个岗位应具 备的技能提出了相应的要求。通过恰当的方法与渠道，招聘到 佳源所需要的人才。（一）选拔与招聘渠道从选拔与招聘来源看，选拔与招聘方式有内部选拔与外部 招聘。基层岗位员工一般从外部招聘，管理岗位人员以内部选 拔为主，外部招聘为辅。内部选拔1、总经理提名总经理拟提名聘任的各级管理人员均需进行聘前人事考 察，部门经理、副经理的聘前人事考察一般由企业自行实施， 总经理助理、副总经理、总经理的聘前人事考察主要由总部人 力资源管理部负责实施。聘前人事考察的一般程序：确定考察人员，一般 2人为一组；进行书面民主评议； 与有关人员进行谈话： 确定有代表性的面谈员工及面谈顺序，面谈员工应包括：

4、被考察人的上级、下属、同级，人数与面谈顺序可根据 实际情况而定。 确定面谈主题内容，列举部分话题： 该员工的品德、为人、工作责任心与同事关系等； 最近一年（半年）来该员工的工作表现； 该员工的长处与需要改进的方面；你认为该员工是否能胜任将要聘任的工作岗位。 与考察对象本人面谈，列举部分话题:简单评价自己对过去一年（半年）工作是否称职满意；谈谈工作上的困难，解决的办法；评价自己性格、能力上的长处与不足（具体说明）；针对自己的不足在今后如何做改进；对自己今后的希望与目标是什么。总结考察内容，完成考察报告，并呈报领导。考察报告的书写格式：开头概述，主要对考察小组组成 人员、考察时间、考察对象等做简要

5、说明；考察对象情况汇 报，主要介绍考察对象简历、工作经历、在本企业工作的成 绩、面谈人员认为的其工作能力上的优势与不足、本人认为 的工作能力上的优势与不足、考察组对考察对象的评价与建 议、考察组对被考察对象是否聘任的建议。2、公开竞聘根据需要，总部或所属企业部分重要岗位管理人员的选拔 采用公开竟聘的方式。公开竞聘的一般程序： 通过平台、书面发文等形式，面向所在企业或集团全体员工发布竞聘通知；竞聘通知的内容包括：竞聘岗位工作职责；竞聘者的条件与要求；竞聘流程和方式：宣传动员、报名竞聘、资格审查、递 交书面竞聘报告、述职答辩、综合测评、公布竞聘结果、 发文聘任；其他要求及附件竞聘报名表。 竞聘实施

6、，主要包括：成立竞聘评审小组：由总部及竞聘企业相关人员组成；资格审查，确定参加竞聘演讲的人员，并通知到本人；确定竞聘日期；参加的竞聘人员递交书面竞聘报告；竞聘述职与答辩；评审小组综合评价，撰写书面总结报告，呈报总部；公布竞聘结果；发文聘任。 竞聘结束后的总结，主要是对当次竞聘活动的成功与 需要改进等方面进行总结，为下次竞聘活动积累经验。外部招聘当内部没有合适人选时，需要进行外部招聘。主要方式： 网络等媒体招聘，员工推荐，人才市场，校园招聘，猎头推荐。1、网络等媒体招聘主要通过网络、报纸、电视、广播等手段发布，特点是宣 传面广，速度快，效率高。目前比较常用的是经济实惠的网络 招聘，可选择当地或更

7、大区域内有知名度的主力招聘网站。2、员工推荐主要是指员工向公司推荐合适的人才，此方法的特点是无 成本费用，招聘成功率较高，录用人员工作稳定性比较好。3、人才市场人才市场招聘的特点是可与应聘者直接面谈，初步进行筛 选，速度快，费用低。4、校园招聘校园招聘的形式主要有参加高校自行组织的招聘会、企业 去高校举办专场招聘会等形式。参加高校招聘会：提前从高校网站上了解校园内招聘会的 举办时间，然后向校毕业生就业办公室报名即可。企业去高校举办专场招聘会的一般流程： 确定招聘的学校：当地或附近大型的综合性高校。 确定招聘时间：一般时间段为当年十月到次年一月， 次年三月到五月。 专场招聘会：至少提前一个月联系

8、学校就业办，取得学校同意后，在 校园内进行招聘会宣传，主要宣传形式有：张贴海报、挂横幅、 校短信平台、学校网站，应确保有 200 名以上的学生参加。企业应准备制作好相关宣传资料：主要有介绍企业的制 作精美的、电视宣传片，刊登招聘职位的海报、易拉堡、宣传， 主题横幅，求职登记表等。确定招聘团人员：成员应包括企业领导人、行政人事负 责人、相关部门负责人、招聘专员等，确定好招聘会主持人。专场招聘会当天流程：提前半天布置好招聘会场，并调试好相音响、多媒体等 设备；由专人在学校主出入口设置宣传台，宣传招聘会信息并 发放宣传；招聘会开始，主持人欢迎学生参加并介绍招聘团成员； 播放企业宣传电视片，讲解（主要

9、有企业文化等）； 企业领导人讲话；相关部门负责人介绍招聘的职位；发放求职登记表，学生填写结束后收回，并告知面试时 间与地点，面试时间最好是安排在次日。进行面试。 录用、实习。5、猎头推荐目前我们企业没有用这种方式，猎头推荐的特点是费用高， 一般招聘的都是高级人才。（二）面试与评价1通过面试，需要了解的内容：个人信息个人信息是指应试者的主要背景情况，包括姓名、性别、 年龄、主要家庭成员关系及主要工作经历等。*仪表、仪态和风度仪表、仪态和风度是指应试者的体格外貌、穿着举止以及 精神面貌等。研究表明，仪表端庄、衣着得体、举止稳重的人， 一般做事有规律，注意自我约束，责任心较强。*工作经验工作经验主要

10、包括应试者过去曾经做过的工作或担任过的 职务、取得的成就、工作的满意度、工作的收获、人际关系情 况、薪金情况等。它是通过了解应试者的有关背景和工作经历 来查询其过去工作的有关情况，以考查其所具有的工作经历和 实践经验是否适应工作的需要。*知识的广度与深度可以从专业的觉度了解应试者所掌握的专业知识的深度、 广度及技能高低。面试对专业知识和技能的考查更具有灵活性 和深度，所提问题也应更接近岗位或工作对专业能力的要求。 除正面考查外，还可从应试者接受的专业知识和训练的努力程 度、成绩高低等方面进行侧面考查。*工作态度和求职动机从工作的积极性和工作成绩的角度来看，工作态度和动机 对于工作完成的情况往往

11、有直接的影响。所以对工作态度、动 机的考查十分必要。对工作态度的考查包括应试者过去对工作、 学习的态度，也包括现在对工作的态度与愿望。对其过去工作、 学习态度的了解，可以知道他是否热爱工作，钻研业务；从应 试者对现在工作岗位的态度与期望的了解，可以考查他是为了 施展个人才干，追求个人事业的发展，还是为了追求高工资等 优厚的福利待遇等不同的工作动机。*事业进取心有事业进取心的人，一般都能确立事业上的奋斗目标，并 为之积极不懈努力，表现在工作上兢兢业业、锐意进取、努力 工作；同时，他们不安现状，勇于开拓，改革创新。对事业进 取心的考查可从奋斗目标、理想抱负、工作意愿、工作要求、 工作成就、薪金变动

12、情况、工作业绩和奖励情况等方面进行考 查。*反应能力与应变能力反应和应变能力是面试考核的主要内容，也是面试功效的 体现。主要看应试者对面试官所提问题能否迅速、准确地理解 并尽快地做出贴切、繁简适当的响应回答，对突发问题的反应 是否沉着镇定、回答恰当，以反应其思维的敏捷性和机智程度。 面试官借此判断应试者在工作中是否能迅速准确地理解上级指 示和意图，以及准确应对面临的问题，恰当地处理意外事件的 能力水平。*分析判断与综合概括能力主要考查应试者在面试中是否能对面试官所提问题通过 分析抓住本质和要害，是否能说理透彻、分析全面、条理清晰， 对众多观点和看法的概括是否全面、得当、要领突出，是否能 提出自

13、己的观点和独特看法。口头表达能力主要是通过对应试者语言的逻辑性、感染力、影响力、清 晰度、准确性、音调、音量、节奏等具体内容的考查来评价应 试者是否能够将自己的思想、观点、意见或看法顺畅、准确、 有逻辑地表达出来。兴趣爱好与活动 主要通过了解应试者业余时间的安排、经常从事的活动、 业余爱好、娱乐活动、生活方式、嗜好等来侧面分析一个人的 情趣，包括他的精力和活力等。自我控制能力与情绪稳定性 在面试中，对管理阶层和其他领域人才的测评，自控力和 稳定性的考查是一项重要内容。一方面，在面临上级批评指责、 不公正的待遇、无端的责难、工作上的困难与压力、个人利益 受损失时，能否克制、宽容、忍让、理智地对待

14、，不因情绪的 剧烈波动导致激烈反应，影响工作；另一方面，做工作是否有 足够的耐心和韧性等，这是体现应试者成熟度和社会化程度的 一个重要组成部分。2面试的一般程序：第一步，面试准备主考官熟悉了解应试者的基本情况。阅读应试者简历，对应试者有基本了解，并了解应试人员的人事测评与书面测试 的结果。*面试问题提纲的确定。面试问题提纲实际是对整个面试 过程中所要问的问题及其先后次序安排所做的统筹规划。面试 问题提纲的拟定事关面试质量，非常重要。*准备好面试记录和评价表。第二步，面试实施采用问答的方式进行，问题根据事先准备好的提纲。 第三步，结果评议面试结束后，主考官应对应试者的面试表现进行综合分析 评议，

15、并决定是否拟录用。面试评议建议采用“面试评估表”。（三）人事测评与技能测试对部分重要岗位通过面试的人员进行人事测评与技能测 试。人事测评是依据一定的科学原理，使用有效的测评手段， 对应聘人员的人格特征、能力倾向等个体素质实施测量和评鉴。 技能测试主要是测试应聘者对岗位专业知识与技能的掌握情况。 人事测评与技能测试可为企业招聘、选拔、考核人才等提供较 有效的参考依据。（四）就职资格调查与录用为了保证新招聘人员的质量，企业应对拟决定录用的新 员工进行就职资格调查，包括健康检查和资质调查。健康检查：新进员工要提供当地正规医院的体检报告，且报告显示适宜工作。如员工有影响工作的不健康因素，则 企业有权不

16、录用。资质调查：资质调查是指对新招聘人员以前的工作表现、 工作经历和工资待遇的调查核实。企业可以根据实际需要， 有针对性的对新招员工做调查，调查应在通知录用之前进行， 主要方式有以下几种：直接向拟录用者曾就职企业人事部门进行电话调查。直接将资质调查表传真或邮寄给拟录用者曾就职企 业人事部门填写并回复。拟录用者递交由曾就职企业人事部门提供的书面证明材 料。如应聘人由职业介绍或中介机构推荐，应要求这些机构 进行资质调查。若调查结果显示该拟录用者有不符合录用条件的事实存 在，则用人部门应重新考虑是否录用。就职资格调查结果均 符合要求的人员，公司予以录用。并向录用人员发录用通知 书，确定报到时间、地点

17、及需要携带的相关资料。二源动力人员储备（一）什么是源动力人员 源动力人员是指直接从高校或其他渠道挑选的个人素质与能力基本能符合佳源要求的应届或准应届大学生，经过面 试、实习（试用）、岗位考核、面谈等程序，符合条件被正 式录用后，企业对他们进行三至五年的培养，作为未来佳源 的骨干力量或后备管理人员。（二）人员储备数量根据第四个五年计划的发展目标，自 2011 年开始至 20 一五年，每年吸纳储备一定数量的源动力人员。人数根据当 年新项目数量另行确定。（三）招聘与录用 源动力人员招聘由总部人力资源管理部主导，相关企业配合。招聘方式主要是校园招聘、网络、人才市场。每年十 月份启动，按实际需求人数与候

18、选人数1： 2.5 选拔一定数量毕业生到相应岗位实习，实习期 3 个月。由实习企业进行考 勤，实习期间按出勤天数每天发放餐费补贴 10 元。根据实习 期间的表现，最后确定可录用的人员，由总部安排到相应企 业或部门。四）培训计划与编制源动力人员录用后的编外期不超过 12 个月，编外期满后由总部重新统一安排，计入企业编制。（五）薪酬规定 根据不同岗位，源动力人员录用后的月度薪酬为每月2000-2500 元，具体由总部人力资源部向所在企业建议确定。 年终奖金由企业自行确定。三后备干部储备（一）中层管理人员储备 在总部制度规定的人员编制基础上，可提前储备中层管 理人员。中层管理人员储备数量根据房产项目

19、拓展计划以及 配套企业的业务发展需要在每年 1 月份由总部人力资源管理 部提出，报总部办公例会审议。中层管理人员储备主要有企 业后备干部培养与提前外部招聘两种形式。每年年中，企业 上报后备中层干部人选，经总部审核考察筛选后，确定列为 后备中层干部的人员，培养期为一至两年。房产新项目拟确定拿地前三个月，先从内部后备干部中 考虑并选拔各部门负责人人选，若内部没有合适人选则从外 部招聘，招聘由总部人力资源管理部主导，项目筹备组配合。配套企业根据业务发展需要，从后备中层干部中选拔中 层管理人员，若内部没有合适人选则提前三个月从外部招聘，招聘由用人需求公司主导，总部人力资源管理部给予协助。 （二）高层管

20、理人员储备高层管理人员是指总经理助理及以上岗位的人员。高层 管理人员储备数量根据房产项目拓展计划以及配套企业的业 务发展需要在每年 1 月份由总部人力资源管理部提出，报总 部办公例会审议。每年年中，总部人力资源管理部征求企业 意见，拟定后备高层干部人选，经总部办公例会讨论研究， 确定列为后备高层干部的人员，培养期为一至两年。房产新项目拟确定拿地前四到六个月，从后备高层干部 中考虑并选拔筹备组组长。若内部没有合适人选，考虑从外 部招聘。配套企业根据业务发展需要，从后备高层干部中选拔高 层管理人员，若内部没有合适人选，考虑从外部招聘。高层管理人员的外部招聘由总部人力资源管理部主导。第二部分 人员培

21、养一 新进人员培训一）房产企业新招录人员培训流程1、新人简介：新招录人员报到后，当天应由办公室对其 介绍讲解有关内容，主要包括公司介绍、规章制度、 注意事项、认识带训师傅。建议时间： 60 分钟。2、本企业岗前训练：学习工作标准化，在带训师傅 带领下，在岗位上学习实践。建议时间： 2 周。在这 期间，办公室提请“培训申请流程”，为新人申请到总 部培训基地培训。3、培训基地培训：培训申请得到批准同意后，新人（以 下称学员）到总部培训基地培训，此期间的培训由培 训学院负责。时间： 3 周左右。（ 1） 摸底考试：到总部来培训的学员须参加摸底考试， 合格分数 60 分。（ 2） 企业文化介绍：由培训

22、学院老师对学员做企业文 化介绍，主要包括佳源的发展历程与规模、佳源 核心价值观、企业宗旨、企业使命，还包括培训 须知、发放岗位应知应会手册及三本书、认识带 训师傅等。时间： 60 分钟。（ 3） 岗位训练：根据应知应会手册的指引，由师傅带 领学员进行岗位培训，每周培训结束，由学院老 师进行沟通谈话，了解学员学习情况，学员应上 交周学习体会。培训期间，总部人力资源管理部 组织培训学员座谈会，了解学员的情况，并提出 指导意见。（ 4） 培训考评：应知应会手册内容完成后，培训学院 对学员进行操作技能与理论知识考评鉴定，考评 合格者，颁发上岗证书。4、培训结果反馈与跟踪：培训学院将学员的培训情况书 面

23、反馈给所在企业办公室，并对学员的工作技能情况 进行跟踪了解与抽查考评。二）配套企业新招录人员培训流程1、新人简介：新招录人员报到后，当在两天内由办公室 （人事部）对其介绍讲解有关内容，主要包括佳源集 团及所在公司情况、总部与公司的规章制度、佳源企 业文化、注意事项。建议时间：6090分钟。2、技能训练：根据不同岗位要求，为新人安排带训师傅， 开展技能培训。办公室（人事部）对受训人员的培训情况进行跟踪了解。时间：根据不同岗位的需求。3、培训考评：岗位应知应会培训内容完成后，由办公室 （人事部）与所在部门人员一起对受训人员进行操作 技能与理论知识考评鉴定，考评合格者，颁发上岗证。4、培训后的跟踪考

24、评：所在企业办公室（人事部）应对 受训人员正式上岗后的工作技能掌握情况跟踪了解与 抽查考评。三）源动力人员培训流程1、新人简介：由培训学院老师对源动力人员做企业文化 介绍，主要包括佳源的发展历程与规模、佳源核心价值观、 企业宗旨、企业使命，还包括实习须知、发放实习日志 等，并分别将学生带至实习企业。时间： 60 分钟。2、岗位实习：一般每位师傅带一位学员，最多可带两位。 师傅根据实习日志指引进行技能带训。期间，人力资源管 理部组织学员座谈会 12次，了解情况，提出指导意见。3、实习考核：由培训学院主导，对实习学员进行操作技 能与理论考评鉴定，结合学员实习期间的表现，确定是否 能被录用。录用人员

25、比例约占实习人员总数的 50%。后备干部培养一） 后备中层干部培养要点1、为后备中层干部确定带训师傅：所在部门负责人，带训指 导员：所在公司负责人；2、培养重点： 个人素质与能力提升：责任心、执行力、计划力、沟通力、 分析判断力培训方式：研读书籍：责任胜于能力员工综合素质 360度高效沟通技巧 忠诚胜于能力 高效 能人士的七个好习惯 其他阅看视频：责任胜于能力赢在执行行动日志 细节决定成败打造职业化团队其他集中学习：每半年总部组织一次集中学习，看视频讲座， 读管理书籍，交流学习体会，并进行读书成果书面检测。工作指导： 在带训师傅的指导下，了解上一级岗位的主要工作内容与 职责，并参与部分工作；

26、每季写书面自我总结报告，交带训师傅与带训指导员； 带训师傅每月与受训人进行一次工作谈话，指出其工作中 进步的方面，着重提出需要改进的方面； 带训指导员每季与受训人进行一次工作谈话，对其工作情 况提出指导意见、要求及建议； 总部人力资源管理部每半年与受训人进行一次谈话，了解 其思想动态、工作情况，并提出指导意见。（二）后备高层干部培养要点 1、为后备高层干部确定带训师傅：所在公司负责人，带训指 导员：总部管理部门负责人；2、培养重点： 个人素质与能力提升：廉洁自律力、分析判断力、组织协调 力、决断力、承压力培训方式：研读书籍： 向毛泽东学管理矛盾论、实践论 高效能人士的七个好习惯领导的秘密 松下

27、幸之助管理日志江山永续一从历代王朝兴衰看帝王管理之道 其他阅看视频：人脉管理心本管理领袖性格总裁统驭之道情绪管理压力应对其他集中学习：每半年总部组织一次集中学习，看视频讲座， 读管理书籍，交流学习体会，并进行读书成果书面检测。工作指导： 在带训师傅的指导下，了解上一级岗位的主要工作内容与 职责，并参与部分工作； 每季写书面自我总结报告，交带训师傅与带训指导员； 带训师傅每季与受训人进行一次工作谈话，指出其工作中进步的方面，着重提出需要改进的方面； 带训指导员、人力资源管理部每半年与受训人进行一次工 作谈话，了解其思想动态、工作情况，并提出指导意见。 （三）培训成果检验1、总部人力资源管理部每年

28、对后备干部进行人事考察，了解 其工作表现以及工作绩效完成情况。2、总部其他管理部门的评价。三 高管人员培养（一） 理论学习 每年总部组织二到三次高管人员培训班，集中学习管理理论、 专业技能、法律知识等，提升高管人员工作能力与水平。（二） 参观考察 每年总部组织一到二次高管人员参观考察，学习同行的先进 理念与做法，吸收其能为我所用的精华与经验。四 一般员工培训培训主要内容与形式：1、 技能跟踪考核：每年由各企业办公室组织，对在职一年以上的员工进行技能跟踪抽查考评，促进员工工作 技能的保持与提升。2、 所在企业办公室每季度组织一次员工集中学习，内容 根据网络学院推荐。3、每年组织员工至少读一至二本

29、书，书籍内容由总部人 力资源管理部统一推荐，并要求至少写一篇读后感。第三部分 人员发展 一 聘任与晋升 根据总部管理制度规定，员工任职采用聘任制，员 工的晋升就是被聘任到上一级岗位。（一）员工晋升通道进入高层管理岗位副总经理总经理助理部门经理部门副经理11进入中层管理岗位1一般员工经理助理（限区域房产公司）|_（二）员工晋升标准与聘免程序部门经理助理由企业在编制内自行聘免外（须报总部备 案），其他岗位的聘免须经总部审核批准并发文。1、晋升的基本条件（1）内部晋升的人员之前须进入后备干部人才库；（2）须在现职岗位上工作满一年，过去一年内无制度处分；（3）人事考察中，书面民主评议平均得分须70 分

30、以上，赞成晋升的比例须在 50%以上；（4）拟晋升人员须写述职报告，并经总部谈话。 2、聘免程序（1）聘任：由办公室（人事部）对拟聘任人员进行人事考察。总经 理助理及以上岗位由总部考察，其他人员由企业自行考察。经考察，符合基本条件的人员，由企业总经理提名，报 总部审批。企业总经理提名的规范写法范例：经研究，提名 张三为工程材料部经理，请总部审批。总部谈话人员一般由相关管理部门与人力资源管理部组 成，必要时董事长参与。（2）免职：对拟免职人员进行谈话，部门经理及以下人员由企业谈 话，总经理助理及以上人员由总部谈话。企业总经理提议免职的规范写法范例：经研究，提议免 去张三的工程材料部经理职务，请总

31、部审批。二员工考评与激励一）员工考评在“总部考评管理办法”的框架下，各企业制定内部考评实施办法或细则。对个人考评主要从个人品质、个人能力、 工作品质、产品品质（工作绩效）等四个方面来评价个人品质主要指认同企业价值观，能正确处理好企业利 益与个人利益的关系，不损公肥私，有责任心，自律意识强（个人能力主要包括计划力、执行力、思考力、分析判断 力、沟通力等。工作品质主要指严格遵守各项规章制度，把计划执行落 实到位，注重精耕细作与过程的规范，努力把工作做得更好（产品品质（工作绩效）主要指能有效完成自身承担的指 标任务，考评结果合格及以上。（二）员工激励员工激励主要包括完善的福利待遇、岗位晋升与发展、

32、月度考评奖金、专项考评奖励、年度考评奖金、国内外考察 学习、其他奖励等。三.员工关怀与长期激励（一）员工补救助基金总部设立员工补救助基金，为有特殊困难的员工提供力 所能及的帮助与支持。（二）年资奖企业将为在佳源工作满三年、五年、十年、十五、二十 年及以上的员工颁发年资奖，满三年、五年年资奖的员工将 获得由董事长签名的证书与纪念奖品，满十年资奖的员工将获得刻有个人姓名的纯金奖牌（三）员工活动总部、各企业将不定期组织员工娱乐活动，丰富员工业 余生活。主要包括球类棋牌比赛、郊游登山、拓展训练、卡 拉娱乐、头脑风暴、读书征文等活动，由总部统一组织，也 可由企业自行组织安排。（四）高管员工基金总部设立高

33、管员工基金，奖励有贡献的高管员工。（五）员工持股总部所属企业实现上市后，所指定的企业员工将有购买 原始股的机会。员工培训管理办法（试行）第一章总则第一条 目的为了使员工的业务素质和技能满足企业发展战略和人力资 源发展的需要，有计划、有系统地做好员工培训，以达到员工 与企业共同发展的目的，特制定本管理办法。第二条培训目标以“服务于企业利益、受益于企业员工”为目标，在考虑企 业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样 化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足 和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度内，为企 业提供各类合格的管理人员和专业人员。第三条培训方法岗位技能

34、培训与专业知识培训、自我培训与传授培训相结 合。第四条培训原则遵循“干什么学什么，缺什么补什么”及系统性、效益性原 则。第五条培训组织佳源培训学院负责执行总部制定的培训任务与计划，培训基地及部分配套企业承担员工的岗位技能培训，企业办公 室（人事部）负责所在企业自行组织的培训。第二章新员工培训第六条总部及所属企业实行“先培训、后上岗”原则。第七条 新员工培训是该员工的部门负责人及企业办公室 的共同责任，应在报到后尽快安排。第八条 凡已正式报到的员工约定试用期满，但由于个人 或企业原因未取得上岗证的新员工，不得转为正式员工。第九条新员工通识训练是指对员工进行有关工作分析与 职位说明、企业理念方面的

35、训练，培训内容：企业历程、企业 理念、企业发展战略、组织结构、规章制度与工作标准等。第十条 部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进 行，其责任人为部门负责人。主要包括：介绍部门情况、部门 职责、讲授工作标准化相关内容、介绍关键工作指标等。工作 引导结束，根据需要，到培训学院（基地）进行一段时间的岗 前培训。第十一条培训内容完成后，进行考核。合格者，获得培训 学院颁发的上岗证书；不合格者，需安排针对性的重新培训。第三章岗位技能培训第十二条岗位技能培训分为：高层管理人员培训、中层 管理人员培训和基层员工培训。第十三条 高层管理人员是指总经理助理以上或对企业经 营有重要影响的人员。中层管理人员是

36、指公司各部门正（副）经理、助理岗位人员。基层员工包括工程管理、营销策划、财 务、行政人事、其他等岗位一般人员。第十四条 培训内容（一）高层管理人员：培训重点侧重于企业经营管理所 要求的专业知识技能、系统管理理论技能以及观念、理念等 方面，如工作与产品标准化、企业经营过程控制、领导科学 与艺术、企业文化等。（二）中层管理人员：培训重点包括工作与产品标准化 相关内容、业务知识与技能、管理知识与技能、工作改进等 方面。（三）基层管理人员：侧重于针对岗位职责、专业技能、 操作规程、业务流程等进行岗位强化培训,以使员工在充分掌握理论的基础上 ,在实际操作中能自由地应用、发挥、提高。第十五条 培训方式主要

37、有：（一）在职开发：鼓励各级员工勇于承担更大的责任，以 增长才干，培养领导能力，主要包括岗位竞聘、职务提拔等。（二）专业知识与技能培训：结合企业自身的业务发展与 特点，聘请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验； 请各级管理人员或业务骨干讲解相关业务知识，传授经验与技 能；举办各类视频讲座、网上课堂学习等。这是培训的主要方 式。三）内部研讨：总部或企业组织内部研讨活动，鼓励员工研讨企业的经营管理问题。（四）轮岗培训：安排有培养前途的员工在企业内的不同 岗位任职学习。（五）外派培训：企业鼓励员工参加高校的学历文凭或外 部培训机构组织的职称、职业资格等的学习考试。第四章 培训计划与实施第十七条

38、 培训计划（一）每年 12 月份，由佳源培训学院组织开展培训需 求调查，汇总调查结果并进行需求分析，并结合总部发展与经 营目标，制定总部下一年度培训任务与计划。（二）根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培 训日期、培训对象、培训的目标和内容、培训方式、选择培训 师、培训经费的预算等。培训计划与实施方案须经总部办公会 议审议通过。第十八条 培训实施过程原则上依据培训学院制定的年度 培训计划进行，不在总部年度培训计划内的培训应由所在部门 （企业）填写新增培训申请表报人力资源管理部审批，由 培训学院及相关部门（企业）组织实施。第十九条 员工到培训学院（基地）岗前或在岗培训，需由 企业人事专员通

39、过培训申请流程申报（附受训人员资料），经 企业负责人同意后，报总部审批。第二十条 员工在培训学院（基地）培训期间，由培训学 院监督学员出勤情况，并作为员工培训考评的依据之一。员工 须参加培训学院指定课程的学习，因特殊原因不能参加培训的 应提出书面申请，报培训学院批准，否则按旷工处理。第二十一条 学员在培训学院（基地）的培训完成后，由培 训学院负责填写员工培训记录表，并反馈给所在企业。第二十二条 培训学院负责对培训过程进行记录，保存过程 资料，如电子文档、录音、录像、照片、幻灯片等。培训结束 后以此为依据建立公司培训档案。第五章培训评估第二十三条 培训评估与考核的主要目的是：（一）促使学员在学习

40、中遵守纪律、认真学习；（二）评价本次培训的效果以便于改善培训工作；（三）督促学员应用培训所学的知识和技能；（四）学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核由培 训学院与带训师傅共同执行。第二十四条 培训学院负责组织培训结束后的评估工作， 以判断培训是否取得预期培训效果。第二十五条培训结束后学员应创造性地将在培训中获得 的知识、技能在工作中应用，培训学院将不定期到企业（部门） 了解培训后学员行为的改变程度。第二十六条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多 种定量和定性评估形式。效果评估与培训考核可以结合在一 起做，常用的培训效果评估方法有如下几种：（一）培训反应评估；（二）考试、心得报告、工作笔记

41、、案例分析；（三）现场操作；（四）日常工作应用（有记录或成果）；（五）工作改善计划或方案，并组织实施；（六）分享、授课或主持研讨会；（七）工作业绩。第六章 内部培训资源建设与管理第二十七条 培训资源包括内部培训师（内部讲师、带训 师傅）、外聘讲师、培训教材、培训设施设备、培训信息系 统、培训经费。第二十八条 内部培训师制度（一）内部培训师的来源1各级管理者：各级管理者皆担负有培养员工的责任， 是内部培训师的主要承担者；2业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技 术部门的技术尖子。（二）内部培训师的确认：内部培训师由个人申请或总 部指定，由培训学院颁发聘书。三） 内部培训师的主要职责：1内部

42、讲师（1）承担相关的讲课任务；（ 2）负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；（3）本专业领域或本部门的文化制度培训；（ 4）在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题 模拟培训；（5）学习、消化外部培训课程，引入企业。2带训师傅（ 1 ）新进或在职员工的岗位技能带训与考核；（2）本岗位工作经验传授与分享。（四）内部培训师的报酬1内部讲师：根据授课时间的长短，给予内部讲师一定 奖励，且可以优先参加讲授领域的外部培训。2带训师傅：每带出一名合格的员工，给予一定津贴奖 励。第二十九条 外聘讲师（一）外聘讲师的来源高等学校、研究单位培训机构、顾问公司；优

43、秀企业的 高级管理人才和技术人才。（二）聘请程序凡聘请外部讲师须由培训学院提出申请，报总部批准。（三）支付外聘讲师课酬课酬由培训学院申请并支付。第三十条 培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、 录音、录像等形式。教材由培训学院统一管理。内部教材一 般通过以下渠道建设：（一）工作提升计划的经验分享与教训总结（二）企业本年度重大事件（成功或失败）的案例（三）内部兼职讲师组织开发；（四）培训学院组织开发（五）外部培训教材引入与消化第三一条 培训设施设备（教室）的建设、购置、维护 和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由培训学院统筹安 排，可利用现有资源的不再行添置。第三十二条 培训教室的使用遵循总

44、部年度培训计划内的培 训优先使用的原则，平时凡需使用培训教室的，需至少提前一 周向培训学院提出申请。第七章 培训费用与服务协议第三十三条 员工个人自发参加外派培训，须填写外派培 训申请表，经公司审批。经公司同意后，参加培训（进修） 的员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付， 待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（上级党 政机关、主管部门发文指令参加培训的除外）。第三十四条 培训人员发生的交通费、食宿费，按照总部相 关制度规定报销。第三十五条 经所在企业出资培训费用（学费补贴）超过 5000 元（含）的员工，培训前应与企业签订培训协议。 企业支付过培训费用（学费补贴）的员

45、工，由于本人原因， 没有为企业服务满培训协议中规定的期限，应按协议规 定向企业支付补偿费。企业支付过多次培训费用（学费补贴） 的员工，由于本人原因，解除劳动合同时，应分别计算每次 培训所需补偿的费用后，按累计补偿费用额度向公司支付补 偿费。培训协议视同合同，个人与企业各持一份，具有相同 法律效率。培训费用（学费补贴）在 5000 元 -10000 元（含）， 服务期限为 2 年。培训费用（学费补贴）在10000元 -20000元含），服务期限为3 年。培训费用（学费补贴）在20000元 -30000元含），服务期限为4 年。培训费用（学费补贴）在30000元 -40000元含），服务期限为5 年。培训费用（学费补贴）在40000元 -50000元含），服务期限为6 年。以此类推。第八章培训组织者与各级员工的责任第三十六条佳源培训学院是总部培训体系 /流程实施 执行的主要责任体。（一）拟订并执行培训计划。（二）负责培训资源建设与管理。尤其要组织建立内 部兼职培训师队伍。（三）负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培 训实施、组织与评价、培训费用管理等工作。（四）负责培训基础行政工作。如建立并完善员工培 训档案、培训设施设备维护、与