冲突管理--讲义ppt课件

1、冲 突 管 理 主讲人：时君什么是冲突？冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势冲突过程包含着异议 对立不兼容反对资源缺乏 中国人的冲突价值观强调和谐与团结谦虚礼让、关系和谐；万事和为贵；大事化小，小事化了；面子讲究信任推崇忍让：小不忍则乱大谋避免诉讼与法律解决生不入官门，死不下地狱私了对冲突的观点演变传统的观点：不利、有害，应尽量避免、去除人际关系观点：不可避免，应该接纳。互动观点：冲突有弊亦有利凡是由于双方的目的一致，而手段或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突*相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于对抗性

2、冲突冲突的双重作用冲突的积极作用冲突的消极作用冲突水平与组织绩效之关系ABC低低冲突水平冲突水平高高高高低低组组织织绩绩效效激 发 冲 突 改 变 组 织 文 化 运 用 沟 通 引 进 外 人 重 新 建 构 组 织 利 用 “吹 毛 求 疵” 者 冲 突 的 基 本 类 型 目 标 冲 突 认 识 冲 突 感 情 冲 突 过 程 冲 突 冲 突 的 分类 个 体 自 身 冲 突 个 体 之 间 冲 突 群 体 内 部 冲 突 群 体 之 间 冲 突 组 织 内 部 冲 突一、个体自身的冲突目 标 性 冲 突 1、互斥正面目标之冲突2、正面与负面目标之冲突认 识 性 冲 突当个体知道他们自己

3、思想不一致(失调时，就出现了个体自身的认识性冲突包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念解决方法：（1改变信念，（2获取更多有关失调原因的信息。二、个体之间的冲突二、个体之间的冲突囚犯的选择？甲的选择成认 否认乙承的认选否择认甲判6年乙判6年甲判10年乙判1年甲判1年乙判10年甲判3年乙判3年个人之间冲突处理模型竞争型回避型妥协型协作型谅解型不合作协作低 满足对方利益的愿望 高坚持不坚持满足自身利益的愿望高低回避性方式既不坚持又不合作的行为。试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。“ 我 惹 不 起 他， 还 躲 不 起 他 吗？

4、”竞争、强压性方式坚持己见和不合作的行为。力图达到自己的目标，而不关心他人通常涉及权力和统治的因素。认为一方必须赢，而另一方必须输。迁就型方式具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。协作型方式既坚持又合作的行为。双赢方法。代表扩大两个人的共同成果的愿望倾向于协作型方式的人的特征 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚至能提出更具有创造性的解决方案。 他们向他人表示信任和坦率。 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才可能执行这种解决方法。 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其意见同样合理。 他们不会

5、仅仅为群体利益牺牲任何个体。妥协性方式介于坚持和合作之间的行为。建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。协商的关系协商的关系分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。假定资源的数量不变；增益性协商：意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为。假定资源可变，而且能够增加 冲 突 管 理 方 式 的 适 用 时 机1、强 压 式： 铁 令 如 山，坚 决 果 断 紧 急 状 态： 需 要 快 速、 决 断 时 非 寻 常 时： 需 要 以 不 寻 常 的 行 动 解 决 重 要 问 题 时。 对 组 织 利 益 至 关 重 要 而 且 确 定 自 己 立 场 是 正 确 时 对 付

6、 利 用 非 竞 争 手 段 而 获 利 的 人 时 对 付“ 欺 软 怕 硬”、 爱 占 便 宜 者 时 2、合作式：目标一致、携手共进 想 融 合 不 同 观 点 时 想 达 成 共 识、 获 取 承 诺 时 想 提 供 学 习 的 机 会 时 想 解 决 利 益 重 大、 不 易 妥 协 的 重 要 事 项 时 想 争 取 支 持 时3、躲避式：敬而远之，退避三舍 当 有 更 重 要 的 问 题 等 待 解 决 时 当 必 须 冷 静 并 重 新 认 识 问 题时 当 满 足 自 己 的 需 求 的 机 会 十 分 渺 茫，继 续 争 论 也 徒 劳 无 功 时当 解 决 问 题 的 时

7、 机 还 不 成 熟， 需 要 进 一 步 收 集 信 息， 等 待 更 有 利 时 机 时 当 由 他 人 可 更 有 效 地 解 决 争 端 时 即 使 争 端 得 到 解 决， 仍 得 不 偿 失时 当 争 论 离 题 或 可 能 引 发 其 它 争 议 时4、妥协式：握手言和、两全其美双 方 势 均 力 敌 但 愿 意 顾 及 彼 此 对 立 的 目 标 立 场 时 情 况 复 杂， 一 时 难 以 找 到 更 好 的 的 解 决 方 法， 以 此 为 权 宜 之 计 时引 起 冲 突 的 目 标 虽 然 重 要， 但 不 值 得 一 方 或 双 方 为 此 作 出 牺 牲 时在 时

8、间 的 压 力 下， 需 要 快 速 解 决 问 题 时 当 竞 争 和 合 作 方 式 都 行 不 通 时5、迁就式： 安抚缓和、让步求和 发 觉 自 己 理 亏 时 问 题 对 他 人 比 对 自 己 更 重 要 时 想 以 牺 牲 自 己 为 代 价 保 持 关 系， 促 进 合 作 时 组 织 的 稳 定 是 当 前 首 要 任 务，希 望 保 持 和 谐 避 免 分 裂 时 在 冲 突 中 作 些 让 步， 受 点损 失， 可 以 减 少 或 避 免 更 多 的 损 失 时 想 让 参 与 者 从 错 误 或 失 败 中 吸 取 教 训， 从 根 本 上 改 正 错 误 时 三、组

9、织 内 部 冲 突 纵 向 冲 突 横 向 冲 突 斜 向 冲 突 岗 位 冲 突纵向冲突组织内部各等级之间的任何冲突。缘由：为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。沟通不足、利益冲突目标性冲突）对信息和价值缺乏一致的观点认识性冲突）横向冲突一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。1、各部门职能的相互依赖性提高；2、部门之间的缓冲减少；3、部门之间对共同资源的依赖增大。斜向冲突斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突个人特点不同而引起冲突一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范

10、围顾 问 人 员 可 能 会 埋 怨 他 们 的 考 绩 是 由 他 们 认 为 并 不 内 行 的 主 管 来 评 定。 冲突来源冲突来源沟通沟通构造构造个人因素个人因素 知觉到冲 突 感受到冲 突外 显 的冲 突提升组织绩效减低组织绩效冲突管理行为冲突管理行为 竞竞 争争 合合 作作 躲躲 避避 妥妥 协协 迁迁 就就第一阶段第一阶段潜在对立潜在对立第二阶段第二阶段认知与个人介认知与个人介入入第三阶段第三阶段行为行为第四阶段第四阶段结果结果冲冲 突突 的的 过过 程程 资 源 分 配 信 息 差 异 文 化 差 异 地 位 差 异 心 理 差 异 工 作 方 法 目 标 差 异 改 革 压

11、 力 不 当 竞 争 个 人 怨 气 决 策 方 式 组 织 结 构方式 3铁 令 如 山运 用 权 势， 强 迫 别 人 听 从 命 令方式 6讨 价 还 价以协商、买卖 的方式消除彼 此 的 冲 突方式 2安抚淡化强调想法共同之处，而忽略 差异的部分方式 5和平共处在彼此协议 下， 维持各存 己见的状态方式 8全力支持在可容忍的 范围内，给 予对方最大 的支持方式 1按兵不动避免面对不同的意见、或是争取调整的时间方式 4 照章办事以客观的规则为处理歧见的基础 方式 7弃子投降 放弃自己的想法，完全接受对方的意见低中高低中高互互动动的的强强度度论论 点点 的的 弹弹 性性方式 9携 手 合 作将 大 家 的 意 见 整 合 在 一 起认清你的潜在自身障碍 障碍1、固执己见，呆板僵化 障碍2、优柔寡断、飘摇不定 障碍3、多管闲事、事必躬亲 障碍4、漠不关心、冷淡无情无效的冲突解决策略无所行动：官僚手法：诋毁人格：好人手法： 管管 理理 冲冲 突突 的的 基基 本本 指指 导导 原原 那么那么 原 那么 1： 原 那么 2： 原 那么 3： 原 那么 4：