生产型企业岗位价值评估与薪酬设计

1、 第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计职能部门岗位价值评估模型职能部门岗位价值评估模型(表一表一)项目项目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分1知识2初中高中中专大专 2工作经验2 1年 2年 3年 4年 5年 6年及以上3工作范围3从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相

2、当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任3基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个

3、人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数15人以下610人10人以上职能部门岗

4、位价值评估模型职能部门岗位价值评估模型(表二表二)项项目目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分7工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1无难度脑力劳动。一般难度的脑力劳动。需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般

5、：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度3按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未

6、来造成的影响，从中进行取舍。 职能部门岗位职能部门岗位价值评估模型设计思路价值评估模型设计思路职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模型中，对知识的权重加大。型中，对知识的权重加大。相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评估模型

7、中，调低了下属人数的权重估模型中，调低了下属人数的权重职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗位价值评估模型制衣岗位价值评估模型(表一表一)项项目目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分1知识1初中高中中专 2工作经验312年34年56年78年910年10年以上3工作范围2从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂

8、性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任2基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有

9、重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉

10、及总体经营业绩。6下属的人数210人以下1150人51120人121260人261500人500人以上制衣岗位价值评估模型制衣岗位价值评估模型(表二表二)项项目目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分7工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中：经常性中

11、度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度2按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规

12、定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。 制衣岗位制衣岗位价值评估模型设计思路价值评估模型设计思路制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在

13、制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调调 。染整岗位价值评估模型染整岗位价值评估模型(表一表一)项项目目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分1知识1初中高中中专大专 2工作经验312年34年56年78年910年10年以上3工作范围2从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉

14、及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任2基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他

15、高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数210人以下11

16、50人51100人100人以上 染整岗位价值评估模型染整岗位价值评估模型(表二表二)项项目目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分7工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力劳动（包括

17、可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度2按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和

18、思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。染整岗位染整岗位价值评估模型设计思路价值评估模型设计思路相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价因素中扩大了知识分布范围。因素中扩大了知识分布范围。根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布范围及其对应分值。范围及其对应分值。 进出口岗位价值评估模型进出口岗位价

19、值评估模型(表一表一)项项目目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分1知识2初中高中中专大专 2工作经验21年2年3年4年5年6年以上3工作范围3从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。 从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。 4决策责任3基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般

20、工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。 5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或

21、不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。进出口岗位价值评估模型进出口岗位价值评估模型(表二表二)项项目目因素因素权权重重1分分2分分3分分4分分5分分6分分6工作沟通 1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部

22、顾客或供应商沟通。7劳动强度1无难度脑力劳动。一般难度的脑力劳动。需要脑力高度投入的劳动。8工作难度3按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。进出口岗位进出口岗位价值评估模型

23、设计思路价值评估模型设计思路相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模型中提高了知识的权重。型中提高了知识的权重。进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重和工作经验的权重平等对待。和工作经验的权重平等对待。根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范围、决策责任两项评价因素的分值分布。围、决策责任两项评价因素的分值分布。在进出口

24、岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。作难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计职能部门岗位价值评估结

25、果（职能部门岗位价值评估结果（1 1） 岗 位层 级总总裁裁副副总总经经理理财财务务部部经经理理人人力力资资源源部部经经理理综综合合管管理理部部经经理理财财务务部部副副经经理理人人事事主主管管会会计计绩绩效效考考核核主主管管福福利利薪薪酬酬主主管管网网络络管管理理员员基基建建主主管管财财物物部部考考核核主主管管A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 职能部门岗位价值评估结果（职能部门岗位价值评估结果（2 2） 岗 位层 级招招聘聘管管理理员员培培训训管管理理员员考考核核管管理理员员出出纳纳成成本本核核算算员员对对帐帐员员

26、食食堂堂管管理理员员生生活活区区管管理理员员维维修修工工食食堂堂人人员员保保安安人人事事文文员员前前台台文文员员清清洁洁工工C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 制衣事业部岗位价值评估结果（制衣事业部岗位价值评估结果（1 1） 岗 位层 级制制衣衣事事业业部部总总经经理理制制衣衣分分厂厂厂厂长长生生产产计计划划部部经经理理行行政政人人事事部部经经理理制制衣衣部部副副经经理理技技术术工工艺艺部部经经理理部部生生产产经经理理部部质质量量经经理理部部计计划划经经理理裁裁剪剪车车间间主主任任缝缝纫纫车车间间主主任任包包装装车车间间主主任任试试样样车车间间主主

27、任任前前道道检检验验主主管管设设备备科科主主管管A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 制衣事业部岗位价值评估结果（制衣事业部岗位价值评估结果（2 2） 岗 位层 级技技术术员员缝缝纫纫组组长长裁裁剪剪检检验验组组长长缝缝纫纫检检验验组组长长机机修修班班长长整整烫烫组组长长打打包包组组长长算算料料专专员员机机修修工工采采购购专专员员定定额额员员统统计计专专员员计计划划专专员员 统统计计员员招招聘聘管管理理员员电电工工安安全全员员外外发发检检验验员员裁裁剪剪检检验验员员衣衣片片检检验验员员C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

28、 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事业部岗位价值评估结果（制衣事业部岗位价值评估结果（3 3） 岗 位层 级对对包包工工刷刷箱箱工工装装箱箱打打包包工工缝缝纫纫检检验验员员试样检验员试样检验员坯布检验员坯布检验员印绣花检验员印绣花检验员试样员试样员总总辅辅料料库库保保管管员员保保管管员员（缝缝纫）纫）成成品品仓仓库库保保管管员员衣衣花花片片收收发发员员 缝缝纫纫收收发发员员工工艺艺制制单单员员塞塞辅辅料料工工镶镶条条工工进进仓仓员员验验针针工工包包装装工工缝缝纫纫辅辅助助工工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1E2E3 E4 E5 制衣事业部岗位价值评估结

29、果（制衣事业部岗位价值评估结果（4 4） 岗 位层 级技技术术工工艺艺部部辅辅助助员员清清洁洁工工平平车车工工拷拷克克工工小小烫烫工工锁锁眼眼钉钉扣扣工工双双针针工工整整烫烫工工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1E2E3 E4 E5 染整公司岗位价值评估结果（染整公司岗位价值评估结果（1 1） 岗 位层 级染染整整公公司司总总经经理理生生产产计计划划部部经经理理经经营营部部经经理理技技术术质质量量部部经经理理开开发发部部经经理理行行政政人人事事部部经经理理质质量量主主管管机机电电科科主主管管面面料料科科主主管管计计划划科科主主管管漂漂染染车车间间主主任任整整理理车车间

30、间主主任任A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 染整公司岗位价值评估结果（染整公司岗位价值评估结果（2 2） 岗 位层 级漂漂染染班班长长整整理理班班长长打打样样组组长长复复样样组组长长检检验验组组长长机机修修组组长长经经营营部部采采购购员员面面料料科科采采购购员员采采购购计计划划员员经经营营部部跟跟单单员员织织造造跟跟单单员员计计划划科科计计划划员员电电工工机机修修工工锅锅炉炉工工组组缸缸组组长长漂漂染染组组长长中中样样机机组组长长烘烘干干组组长长剪剪拉拉毛毛组组长长C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1E2E3染

31、整公司岗位价值评估结果（染整公司岗位价值评估结果（3 3） 岗 位层 级定定型型组组长长开开发发跟跟单单员员统统计计员员安安全全员员算算料料员员工工艺艺员员司司机机打打样样员员复复样样员员化化学学测测试试员员滴滴液液员员物物理理测测试试员员毛毛坯坯检检验验员员成成品品检检验验员员中中检检检检验验员员后后整整理理检检验验员员理理单单员员开开单单员员资资料料员员开开发发文文员员C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 染整公司岗位价值评估结果（染整公司岗位价值评估结果（4 4） 岗 位层 级实实物物保保管管员员帐帐务务保保管管员员称称料料员员送送料料员员助助剂剂

32、复复配配工工中中样样机机操操作作工工组组缸缸工工挡挡缸缸工工理理布布缝缝头头工工脱脱水水工工烘烘干干工工定定型型工工拉拉毛毛工工剪剪毛毛工工剖剖幅幅工工翻翻布布工工装装卸卸工工污污水水处处理理工工清清洁洁工工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1 E2 E3 E4 进出口公司岗位价值评估结果（进出口公司岗位价值评估结果（1 1） 岗 位层 级进进出出口口公公司司总总经经理理贸贸易易部部经经理理设设计计开开发发部部经经理理品品质质部部经经理理设设计计师师外外贸贸员员业业务务经经理理单单证证员员A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 进

33、出口公司岗位价值评估结果（进出口公司岗位价值评估结果（2 2） 岗 位层 级业业务务员员跟跟单单员员设设计计员员后后道道检检验验组组长长物物测测员员检检验验员员C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计备注：左边1分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。员工能力评价模型员工能力评价模型岗位知识较差，不熟

34、悉该项工作对该岗位有少量的知识和片面的认识具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高基本具备了胜任该岗位所要求的大部分知识，但都处于普通状态具备了胜任该岗位所要求的绝大部分知识，而且有些方面已经比较出色完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色岗位岗位综合综合知识知识项目项目1 1分分2 2分分3 3分分4 4分分5 5分分6 6分分7 7分分1年以下2年以下3年以下4年以下5年以下6年以下工作工作年限年限技能较差，不能独立完成该项工作掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作掌握了胜任该岗位所要求的部分技能，还有部分技能待进一步提高基本掌握了胜任该岗

35、位所要求的大部分技能，但都处于普通状态掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分知识，而且有些方面已经比较出色完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济（社会）效益。岗位岗位综合综合技能技能职业素养较差，背离了公司的价值观职业素养偏低，自我控制能力较弱，经常出现背离公司要求的行为职业素养一般，比较自我，需要进一步提高职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理具备了良好的职业素养，经常得到他人赞许具备了优秀的职业素养，以榜样影响身边的人以优秀的人格魅力影响着公司的员工。职业职业素养素养6年以上员工能力评价模型的应用方法员工能力评价模型

36、的应用方法三人小组法员工本人员工本人、员工的直接上级员工的直接上级、员工的隔级上级员工的隔级上级组成三人小组员工能力评价模型应用的对象是员工个人员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中找到准确的定位目的目的方法方法以人事主管李先生为例以人事主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围确定评价人员人事主管的直接上级为人力资源部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事主管本人、人力资源部经理和副总经理。以人事主管李先生为例以人事主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等

37、 打分 确定职等的 分值范围确定评价人员根据评价模型可知，岗位的分值范围为427，人事主管为C级员工，C级员工共分7等，因此可确定各职等的分值范围为：C1为2427 分， C2为2124 分， C3为1821 分， C4为1518分， C5为1215分， C6为812分， C7为48分。以人事主管李先生为例以人事主管李先生为例 确定被评价 人员的职等 打分确定职等的 分值范围确定评价人员v“三人小组”根据人事主管的实际素质状况对照人事主管的职位说明书的要求分别进行打分v取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。以人事主管李先生为例以人事

38、主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。层级C2人事主管 确定被评价 人员的职等 打分确定职等的 分值范围确定评价人员统计人员对照人事主管的得分将人事主管填入员工薪点表中，评价结果见右图李先生 第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则公平客观公平客观前景可见前景可见采

39、用了科学的岗位价值评估方法采用了科学的岗位价值评估方法因素评价法，因素评价法，通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性现了薪酬设计的公平性在薪酬体系中，针对不同的在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。特别了各职位系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技是

40、大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只工系列的薪酬上升空间，只要有能力，技术系列员工的要有能力，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。薪酬可以与主管相当。 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强激励作用可以得到提升，这样起到较强激励作用宽带可变宽带可变为了减小薪酬激励体系改革为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，难度，减少改革带来的振荡，实现

41、平稳过渡，新体系既考实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小总薪酬变化控制在最小瞻前顾后瞻前顾后薪酬激励体系薪酬激励体系在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则12345价值导向原则价值导向原则公平性原则公平性原则绩效导向原则绩效导向原则市场化原则市场化原则激励原则激励原则在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复杂度、影响深度和广度、监督职

42、责、工作稳定性等方面综合考虑薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励广义薪酬体系的内涵广义薪酬体系的内涵狭义狭义薪酬薪酬内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性薪酬体系需要解决的重点问题薪酬

43、体系需要解决的重点问题分析分析: 1）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化,因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。现状构成现状构成固固定定工工资资红包奖金补充性收入新薪酬系统设计重点新薪酬系统设计重点薪酬系统设计薪酬系统设计薪酬结构优化薪酬结构优化薪酬市场回归薪酬市场回归 第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型

44、二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计激励机制的内涵与要素激励机制的内涵与要素目标目标提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人人（PEOPLEPEOPLE）市场市场（MARKETMARKET）付薪理念付薪理念供应链的管理者供应链的管理者付薪

45、理念设计付薪理念设计固定工资浮动工资工资收入工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴高温补贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效政策津贴为岗位付薪(position)为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)固定工资浮动工资薪酬总额超额奖金业绩奖金固定工资建立动态的薪酬激励结构建立动态的薪酬激励结构固定工资固定工资“绩”“效“法”万人民币/年505050%6.32酬相差薪酬相差约约2倍！倍！蒙迪公司各职位系列薪酬结构蒙迪公司各职位系列薪酬结构高管系列管理系列营销系列行政系列技术系列非计件计件专精特人员职位系列固定工

46、资基本工资计件工资职务津贴清凉补贴餐补年资绩效奖金年终奖全勤奖医疗保险养老保险工伤保险失业保险生育保险住房公积金协议工资加班工资浮动工资福利奖金五险一金生产系列职系职系职等职等岗位名称岗位名称考核系数考核系数高管系列A总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理/B财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经理、行政人事部经理、K1设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、制衣部副经理、技术工艺部经理、生产经理（部）、计划经理（部）、质量经理（部）、经营部经理、技术质量部经理、面料开发部经理；K2C人事主管、财务部考核主管、绩效考核主

47、管、福利薪酬主管、基建主管、设备科主管、机电科主管、K1试样车间主任、裁剪车间主任、缝纫车间主任、包装车间主任、前道检验主管、质量主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间主任、整理车间主任；K2C外贸员、业务经理、单证员、K1D业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单员、织造跟单员、C会计、网络管理员、K1D招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂管理员、生活区管理员、统计员、安全员、司机、E维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、开发文员、污水处理工C设计师、K1D设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检

48、验组长、打包组长、检验组长、开发跟单员、工艺员E物测员、检验员、打样员、复样员、滴液员、化学测试员、物力测试员、D机修班长、电工、机修工、锅炉工、K1缝纫组长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组长、机修组长、计划科计划员、组缸组长、漂染组长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组长、算料员、K2E试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操作工K1管理系列行政系列技术系列生产系列营销系列蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第

49、二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计设计理念设计理念岗位工资来源岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计岗位等级设计等级范围等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：五等五等3333级岗位等级表（其中：每

50、等划分成五七级）级岗位等级表（其中：每等划分成五七级）岗位工资设计岗位工资设计A12500A01 500A22400A02 450A32300A03 400A42200B12200A04 350A52100B22120A05 300B01300B32040B02260100100B419605050B03220B51880C11880B04180C01300B61800C21800B05140C02260B71720C31720B06100C03220C41640B0760C041808080C51560C05140C614804040C06100C71400D11400C0760D21320

51、8080D312404040D41160D51080D61000D7920E1920E28708080E3820E4770E5720E6670E76205050职务工资等级划分各岗位薪酬等级划分蒙迪公司各职级、职等薪酬水平蒙迪公司各职级、职等薪酬水平固定工资 奖金加班基 本职 务 清凉年终医疗养老工伤失业生育工 资津 贴津贴奖保险保险保险保险保险25002400230022002100A5A4总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理按薪酬管理制度A01-A05按薪酬管理制度按国家和公司规定缴纳按薪酬管理制度保险A2A1A3正 式 聘 用 人 员 薪 酬工资等 级适用岗

52、位福利餐补年资A01500A02450A03400A04350A05300高管系列薪级表高管系列薪级表固定工资加班基 本职 务清凉绩效年终全勤医疗养老工伤失业生育工 资津贴补贴奖金奖奖保险保险保险保险保险11001100*K10601060*K10201020*K980980*K940940*K900900*K860860*K940940*K900900*K860860*K820820*K780780*K740740*K700700*KB3备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、1.0、0.8、0.5五等）两种。C5C6

53、C7C01C07C2按薪酬管理制度按国家和公司规定缴纳按薪酬管理制度餐补按薪酬管理制度C3C4C1保险B6B7B01B07福利奖金年资B1B2B5等 级工资正 式 聘 用 人 员 薪 酬B4C01 300C02 260C03 220C04 180C05 140C06 100C076030026022018014010060B05B06B07B01B03B02B04管理系列薪级表管理系列薪级表11.211.521.121.2313140.940.850.850.5K1K2固定工资 加班基 本清凉绩效年终全勤医疗养老工伤失业生育工 资津贴奖金奖金奖金保险保险保险保险保险840560*K800520*K740500*K700460*K640440*K600400*K560360*K560360*K530340*K500320*K470300*K440280*K410260*K380240*K按薪酬管理制度按国家和公司规定缴纳按薪酬管理制度工资正 式 聘 用 人 员 薪 酬餐补年资福利奖金E1D2D3D4D5E2E3E4E5备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9