【优质】人力资源的完整答案2

1、名词解释：1. 职位分析：了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而 是其他人能了解这种职位的过程。2. 薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部和外部各种因素的影响， 确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。3. 绩效管理(PM):制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效完成 情况做出评价和反馈， 以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致， 进而保证组织目 标的完成的管理手段与过程。4. 信度和效度:信度是测试的可靠性和客观程度，即测试的一致性。效度也叫有效性或正确 性，是测试方法测量出的所要

2、测量内容的程度， 也就是说它在多大程度上能测量出要测量的 内容。5. 人力资本:是劳动者身上所具备的两种能力的总和:一种能力是通过先天遗传获得的，是 由个人与生俱来的基因所决定的， 劳动者自身拥有的最基本的能力， 另一种能力是后天获得 的，是由个人努力经过学习凝结在劳动者身上的，是劳动者通过提升得到的能力。6. ERG设计理论：奥尔德弗对马斯洛需求层次理论提出的改进的需求理论，即人们共存在3种核心的需要，即生存需求(Existe nee),包括心理与安全的需求，关系需求 (Related ness), 包括有意义的社会人际关系；成长需求(Growth )包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。这三

3、个单词首字母是 E、R、G所以又称ERG理论。7. 人力资源规划：又称人力资源计划,企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平 衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求, 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证, 其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。8. 岗位评价：采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据,并以此作为薪酬 分配的重要依据；是在岗位分析的基础上,对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、 难易程度,所需资格条件等进行评价。9. 绩效考核：在考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,收集相关的信息,找出 不足,与员工共同确定下一期绩效目标的过程。10.

4、 人力资源管理：组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少 的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关计划、组织、领导和控制 活动,以实现组织既定目标的管理过程。11. 公平理论：由亚当斯提出的激励理论,是在社会比较中研究个人所作出的贡献和所得的 报酬之间如何平衡的一种理论,侧重于研究报酬的公平性、合理性、对员工积极性的影响。12. 无领导小组讨论：就是把几个应聘者组成一个小组,给他们提供一个议题,事先并不制 定主持人, 让他们通过小组讨论的方式在限定的时间给出一个决策, 评委们则在旁边观察所 有应聘者的行为表现,并作出评价。13. 培训开发：企业通过各种方

5、式使员工具备完成现在或将来工作需要的知识、技能并改变 他们的态度, 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩, 并最终实现企业整体绩效提升的 一种计划和连续性的活动。14. 工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程,然后经过归纳提炼取得 所需资料的一种方法。15. 职位评价：借助一定的方法,确定企业内部各职位相对价值大小的过程。16. 人力资源管理模式：不同管理理念的人力资源管理实践系统, 工业模式：协调劳动关系为主；投资模式：由劳动关系向培训和开发；参与模式：强调团队 合作、相互信任、思想理念一致,企业采用更多地民主参与；高度灵活模式：为应对多变的 环境,采取灵活的模式。17 德

6、尔菲法：又称专家预测法，请某一领域的一些专家，或有经验的管理者对某一问题进 行预测并最终达成一致意见的结构的方法。18. 培训需求分析：在规划与设计没想培训活动之前，由培训部门采用各种方法和技术，对 组织及成员的目标、 知识、 技能等方面进行系统的鉴定与分析， 从而确定培训必要性及培训 内容的过程、组织、任务和人员分析。19. 绩效指标：绩效项目的具体内容，它可以理解为对绩效项目的分解和细化。20. 激励薪酬：又称活动薪酬。是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬 形式，具有规范性、系统性和全面性等特性。21. 绩效面谈：通过面谈的方式由主管和员工讨论本期考核结果，帮助员工总结经验

7、，找出 不足，与员工共同确定下一期绩效目标的过程。22. 培训评估：运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织 的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。23. 职业生涯：一个人在一生中所经历的职业模式和历程。24. 招聘：在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找 合适的人员来填补这些职位空缺的过程， 它的实质是让潜在的合格人员对企业的相关职位产 生兴趣并且前来应聘这些职位。25. 激励：就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。26. OJT:在工作现场培训内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们

8、通过日常工作的，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训。27. 压力管理:通过有效地减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，达到使员 工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效、增加利润的一种管理方式。28. 职业生涯机会评估:针对外界环境中存在的可能影响自己职业选择、职业发展的因素所 作的分析。29. 素质胜任模型:完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。30 .平衡计分卡:以企业战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项 进行分解， 制定衡量指标和目标， 同时配之以达成目标的行动方案， 形成一套对战略进行衡 量的考核指标体系。31. 双因素

9、理论:激励保健因素理论，激励因素:使员工感到满足的因素往往与工作本身 或工作内容有关的；保健因素:使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件的。32. 招聘与配置:招聘，在企业总体发展战略指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适 的人员来进行填补空缺；配置，实现招聘来的人员的知识、技能、素质等各方面的能力，能 与所空缺的职位的要求能力相匹配的过。33 .压力管理:通过有效地减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，达到使员 工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效、增加利润的一种管理方式。简答:1. 基本薪酬 基本薪酬是最基本的部分， 员工所获薪酬的最主要部分， 需要保证内部公平和外

10、部公平， 本薪酬是通过职位分析得出的职位评价和薪酬调查建立薪酬曲线，进而确定薪酬等级。2. 培训开发的意义1、改善企业的绩效； 2、增进企业的竞争优势； 3、提高员工满意度； 4、培育企业文化；增 强企业对优秀人才的吸引。3. 人力资源与人力资本的区别人力资本是通过投资得到的， 强调以某种代价获得的能力或技能的价值， 投资的代价可在提 高生产过程中一更大的收益收回； 人力资源是作为一种资源， 强调人作为一种生产要素在生产过程中的生产、创造能力。 人力资本通过投资形成的存在与人体中的资本形式， 形成人的脑力和体力的物资资本在人身 上的加之凝结， 强调投资能否带来收益； 人力资源，将人作为财富的来

11、源来看待， 研究人对 经济发展的作用，重点是产出问题。人力资本是流量加存量， 流量是经验不断积累、 技能不断增进、 产出不断变化和体能不断损 耗，存量是投入教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上凝结；人力资源是存量， 定时间和空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的 总和。心理4. 马斯诺需求层次理论 分为五个层次由低到高： 生理需求：人类维持自身生存所必需的最基本的需求。 安全需求： 不仅仅只是身上的， 希望人身得到安全保障， 免受威胁而且还是经济上的、 的以及工作上的等多方面需求。成为某一组织成员，得到社交需求： 人们希望与他人交往，与同事和朋友保持良好的关

12、系， 他人的关爱等方面的需求。尊重需求：自我尊重和他人尊重，自我尊重是自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需 求。人发挥自己最大的潜能， 实现自我发展和自我完善， 成为自己所期望的人的自我实现需求： 一种愿望。外部环境对供给的影响，市场状况，人的意识，企业吸引力等因素。1）现有人力资源分析， 2）人员流动分析（人员流出和人员内部流动） ，3 ） 假定其他条件不变， 人员质量的变化是否影响到内部供给， 即生产效率的变5. 供给分析 外部供给分析： 内部供给分析： 人员质量分析： 化。培训需求调研的步骤）先对培训需求进行分析， 再确定对培训需求分析的方法， 最后得出培6. 培训需求分析 培训需求

13、调研的步骤： 训需求，并确定培训设计。 一、培训需求分析的思路1、组织分析： 1）对企业未来的发展方向进行分析， 以确定企业今后的培训重点和培训方向， 2）对企业的整体绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前 培训重点。2、任务分析：对企业各职位进行工作任务、任务达到的标准，完成任务所必需的知识、技 能、能力一级其他一些因素的分析。3）人员分析： 1）对员工绩效作出评价，并找出问题，确定解决当前问题的培训需求；2）根据员工职位变动计划， 对现有情况与未来职位要求进行比较， 确定解决将来问题的培训需 求； 3）对员工准备培训进行分析，确保员工有接受培训的意愿并具备基本技能

14、。 二、培训需求分析的方法观察法：观察员工工作过程来进行培训分析； 问卷调查法：编写问卷，让员工填写收集信息来进行培训分析； 资料查阅法：通过查阅有关资料来进行培训分析； 访问法：通过访问的方式来收集信息进行培训分析。7. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 1）人事管理以事为中心，主要是管理档案、人员调配、职务变动等具体事务性工作；人力 支援管理以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用、和管理。人事管理属于静态管理，人力资源属于动态管理。 人事管理采用制度控制和物质刺激手段，人力资源管理采用人性化管理。 人事管理采用战术性管理，人力资源管理采用战术和战略的结合管理。 人事管理：照章办

15、事，机械呆板；人力资源管理：追求科学与艺术性。 人事管理：手段单一，以人工为主；人力资源管理：工作方式多元化。 人事：被动反应，人力：主动开发。 人事：上级决策，少参与，人力：处于决策层，参与决策。2)3)4)5)6)7)8)8. 如何制定考核目标与绩效考核周期制定绩效考核目标：需要遵循明智(SMART)原则：1、目标明确具体原则；2、目标可衡量原则； 3、目标可达成原则； 4、目标相关原则； 5、目标时间原则。制定绩效考核周期： 1、职位的性质，不同职位有不同的考核周期；2、指标的性质，不同指标有不同的周期； 2 标准的性质，不同的考核标准应有相应的考核周期，使员工完成相应考 核指标。如何平

16、衡企业人力资源供需缺口)9.如何平衡企业人力资源的供需平衡 供需平衡，结构不匹配：1 、 进行人员内部的重新配置，以拟补空缺职位，满足这部分人力资源的需求；2、对人员进行专门的培训，是他们能够从事空缺职位的工作；3、进行人员的置换，释放企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构； 供大于需：1、2、3、4、5、6、扩大规模，或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求； 永久性裁员或者辞退员工，这种方法直接，但带来社会问题，政府会加以限制； 鼓励员工提前退休；冻结招聘； 缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工工资， 对富余员工进行培训，相当于储备人才，为未来发展做准备。1、2、3、4

17、、5、供小于需： 从外部雇佣人员，包括返聘退休员工； 提高现有员工工作效率； 延长工作时间；降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配，提高内部流动； 将企业业务外包，减少对人力资源的需求。10. 怎样提高面试有效性一、用人单位和主考官角度需采取的措施：1、培训主考官提高主考官的素质特别是面试的专业素质； 2、变非结构化面试为结构化面试； 3、对面试结果分析评判，变纯定性分析为定 量定性相结合； 4、引入其他人员甄别手段，丰富面试的实质内容；5、提高面试的组织管理水平。二、被面试者需采取措施： 1、让主考官相信你是空缺职位的最佳人选，2、让主考官相信你有诚意做这份工作； 3、让主考官相信你对该

18、单位有价值。11. 人力资源管理为什么重视激励理论 人力资源开发与管理中，激励是其核心要素之一，无论是人力资源的获取、开发、或整合， 激励都是贯穿其中的， 因此， 关于企业员工的激励也成为管理者们关注的话题， 激励理论是 行为学中用于处理需求、 动机、 目标和行为四者之间关系的核心理论， 激励能激发人们内在 动机， 激励理论是业绩评价理论的重要依据， 只有通过激励理论才能知道人们需要什么， 什 么业绩评价机制才能促进业绩提高。12. 企业基本薪酬设计应遵循什么步骤基本薪酬设计的步骤： 1、职位分析，通过职位分析得出职位评价，2、同时做薪酬调查， 3建立薪酬曲线， 4 最后确定薪酬等级，也就是确

19、定基本薪酬；基本薪酬设计应当注意内部公 平和外部公平。具有战略意义13. 战略性人力资源管理的特征 战略性人力资源管理： 为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、 的人力资源部署和管理行为。1、人力资源的战略性：企业将人力资源看成一种竞争优势；2、人力资源管理的系统性：为获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及 方法、手段等构成一种战略系统；3、人力资源管理的战略性：人力资源管理要与企业战略相结合，人力资源管理各组成部分 或要素之间要相互结合；4、人力资源目标的导向性，战略人力资源通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系 统，促进组织绩效最大化。14. 人力资源规划包含的

20、内容 人力资源规划： 又称人力资源计划， 企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡， 以满足企业在不同发展时期对人员的需求， 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证， 其 最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。其内容：一、人力资源总体规划： 1）供给和需求的比较结果， 2）规划期内企业对各种人力 资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，3）确定人力资源投资预算。二、人力资源业务规划：人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资 激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。15. 影响薪酬管理因素国家法律法规与政策； 2 ）劳动力市场状况； 3）物价水平

21、； 4）其他企业1、外部因素： 1） 的薪酬状况。经营战略； 2）发展阶段； 3）财务状况1）所处的职位； 2）能力与绩效； 3）工作年限2、内部因素： 1）3、员工个人因素：16. 进行人力资源预测考虑因素 考虑两个方面的因素：一、人力资源需求；二、人力资源供给 需求： 1、考虑企业发展战略和经营规划；2、考虑产品和服务的需要； 3、考虑职位的工作量； 4、考虑生产效率的变化。供给： 1、考虑外部供给； 2、考虑内部供给。17. 结构化面试以及它的优缺点 结构化面试，又称标准化面试， 根据特定的职位的胜任素质要求， 遵循固定程序， 采用事先 制好的题目、 评价标准和评价方法， 通过考官与应聘

22、者交流， 评价应聘者胜任特征的人才测 工程和方法。优点：提高面试效率，避免重要问题遗漏，可以对应聘者进行有效的比较。缺 点，灵活性不高，不利于对某一问题的深入了解，范围受限。定期对员工绩效目标完成情况作18. 绩效管理与绩效评价（绩效评价）的区别与联系 绩效管理： 制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息， 出评价和反馈。收集相关绩效评价： 又叫绩效考核，在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法， 的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。联系： 在进行绩效考核时， 一种简易的方法就是根据考核者的总体印象对员工进行考核， 就 和绩效管理在形式上没有直接的关系， 但是有绩效管理基础的组织，

23、 绩效考核常根据绩效管 理过程中设置的绩效目标和标准进行的， 绩效管理的目标设定过程和绩效考核标准的设定融 为一体。区别： 1、目标不同，绩效管理是为了达到一定的绩效亩薄啊，是以做事为中心，绩效考核 是为了给一些综合的人事决定提供依据，是以人为中心2、对象不同：绩效管理对象是单项绩效，绩效考核对象是整体绩效， 3、内容不同，绩效管理包括目标和标准设定、监督和控 制等活动，绩效考核包括绩效评价标准的设计，绩效评估等活动。4、周期不同，绩效管理的周期比较短，并且随绩效项目差异而非常灵活，绩效考核的周期比较长，且相对固定。薪酬有基本薪酬、可19. 结合所学知识就工作报酬谈谈你的看法 报酬包括： 外在

24、报酬和内在报酬，外在报酬包括薪酬和非经济性报酬， 变薪酬和间接薪酬。20. 企业技能培训出现成绩不错的员工，但是回到工作以后绩效却没有得到改善的现象，你 认为导致这样主要现象的主要原因有哪些。不重1、培训的技能没有与职位所需要的技能相匹配；2、员工对待培训只重视分数和结果，视技能学习； 3、培训时间短，所造成技能没有有效转化成实际应用。21. 如何理解人力资源管理者在部门的角色 人力资源管理者在部门中承担四种角色： 战略伙伴、 变革推动者、 员工激励者和人力资源管 理专家。要承担相应的职能管理战略伙伴，人力资源管理者和部门需要参与企业战略的制定，并保证战略的实施； 变革推动者，人力资源管理者和

25、部门需要积极推动组织各项变革的实施； 员工激励者， 人力资源管理者和部门要构筑员工和企业的契约， 通过各种手段激励员工， 让 员工积极参与到工作中； 人力资源专家， 要制定各种人力资源管理制度和政策的设计与执行， 活动。22. 人力资源管理的模式有哪些？ 四种模式， 1、工业模式，以劳动关系的协调为主，关注工作规则的建立的建立、职位的晋 升、职业生涯设计等； 2、投资模式，关注公平，管理重点转到培训开发方面关注员工的自 主权、工作丰富话、培训和长期薪酬；3、参与模式，强调团队合作、互相信任、思想一致到呢个； 4、高度灵活模式，管理方式必须适应多变的环境，采取灵活的模式，借助外包、 聘请顾问等。

26、23. 对比内容型激励理论中各个理论的异同。1、需求层次分析：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现的需求2、ERG理论：生存需求，关系需求，成长需求3、双因素理论：保健激励因素理论4、成就激励理论：权利需求，归属需要，成长需要同：需求层次将人们需求进行区分，揭示人们内心变化的一般规律，ERG理论类似于需求层次理论的需求层次， 双因素理论， 保健相当于需求层次的较低的需求， 激励因素相当于需求 层次的较高需求。异：需求层次理论把层次看成固定的机械上升运动，没有考虑人的主观能动性；ERG理论认为人有两种或两种以上的需求占主导，同时有“挫折与倒退”机制；双因素理论，激励的目 标更明确，更

27、有针对性；成就理论集中于在生理需求得到满足后，人们还有哪些需求。24. 薪酬调查的定义及程序 薪酬调查：收集同一地区或同一行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平。程序： 1、确定调查的职位， 2、确定调查范围， 3、确定调查的项目， 4、进行实际调查， 分析调查结果， 6、与职位分析相结合，得出薪酬曲线。5、25. 招聘的工作程序是？1、确定招聘需求； 2、制定招聘计划 （招聘的规模， 招聘的范围， 招聘时间， 招聘预算）；3、 开始招募人员； 4、选择所需人员； 5、录用、 6、效果评估。包括： 客户纬度、 内26. 应如何来衡量人力资源部门的绩效？ 运用平衡计分测评卡对人力资源部门的

28、服务和信息传递工作进行评价， 部业务维度、创新和学习纬度、财务纬度来考核人力资源部门的绩效。27. 培训与开发的步骤1、对培训需求进行分析， 2、制定培训计划， 3、对培训计划进行实施， 4、实现培训技能转 化为现实劳动力， 5、对培训效果进行评估。主动28. 如何理解人力资源管理的地位和作用 地位： 人是行为的主体， 管理的目的之一就是采用特定的方法，充分发挥人的积极性， 性和创造性。有效管理者，即把人看做管理的对象和客体，又把人看成管理的主题和动力。作用： 1、科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力；2、现代人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。29. 内外招聘，及其有何利弊（优缺

29、点） 内部招聘：下级人员升职，同级人员调换或工作轮换，上级人员降职来填补空缺； 外部招聘： 学校毕业生， 竞争和其他公司跳槽人员， 失业者， 老年群体， 军人， 自由雇佣者。 内部招聘的优点： 有利于提高士气和发展期望， 人对组织内部比较熟悉， 对组织慕白有认同 感，风险小，节约时间和成本，缺点：引发内部过度竞争，失利者会因此降低士气，新领导 难建立威望，一出现近亲繁殖，不利于组织变革。 外部招聘的优点：为企业带来活力，避免企业内部竞争引发的紧张气氛，给内部员工压力， 激发他们的动力，选择面广可招聘到优秀的员工，缺点：打击员工，使员工感觉晋升无望， 外部人员不了解组织，需要时间适应，对外部人员

30、不是很了解，不容易做出客观评价， 可靠 性较差，外部人员不一定认同企业的价值观和文化，会给企业带来不稳定因素。30. 培训开发的方法有哪些？主要内容是什么？ 在职培训1、学徒培训：经验丰富人员和新员工结成师徒关系；2、辅导培训：受训人员以一对一的方式向经验丰富的员工进行学习的方法；3、工作实践培训：让员工体验不同岗位的各种关系、问题、任务、需求等，来对新员工进 行培训与开发；脱产培训4、授课法：通过讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训；5、讨论法：培训人员与受训人员共同讨论并解决问题的培训方式；6、案例分析法：给受训者一些案例自己独立进行分析，并让他们相互进行讨论，提出解决 办法；7、角色扮演

31、法：给受训者提供一个真实的情景，让他们扮演不同的角色，做出他们认为适 合每种角色的行为， 表现出感情， 培训者随时提供指导结束后组织大家讨论， 各自对扮演的 角色发表意见和看法；8、工作模拟法：利用受训者在实际工作中使用的设备或模拟设备，以及实际面临的环境对 他们进行培训。9、网络培训法：通过利用互联网对受训人员进行培训，这种培训打破时间和空间的限制， 培训者和受训者不需要面对面地进行培训。10、拓展训练：也叫冒险学习法，利用户外活动来开发团队和领导技能的培训方法。11、行动学习法： 给团队或工作小组一个在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。从

32、而是31. 什么是职位分析？步骤？ 职位分析： 了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来， 其他人能了解这种职位的过程。步骤： 1、准备阶段：确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人员进 行培训，做好其他必要准备； 2、调查阶段：制定职位分析得时间计划进度表，根据职位分 析的目的选择搜集资料，搜集工作的背景资料，搜集职位的相关信息；3、分析阶段：整理资料，审查资料， 分析资料； 4 完成阶段： 编写职位说明书， 对整个职位分析过程进行总结， 将职位分析结果应用到人力资源和企业管理的相关方面，发挥职位分析的作用。32 人性假设对人力资源管理的意义？人性假设在

33、一定程度上是管理者对人的价值、 人的尊严和人在生产中的地位和作用的认识有 了转变，并在此基础上发展了以挖掘人的内在潜力为重点的管理方法。33. 马斯洛需求层次理论对人力资源管理的意义 马斯洛的需求层次理论将人们的需求进行了内容上的区分，结识了人类心理发展的一般规 律，这对管理的实践具有一定的指导意义， 但同时也存在一些问题。 他自己也承认这一理论 没有得到实证研究的证明，此外该理论是固定的机械上升运动，没考虑到人的主观能动性； 满足需求将不再成为人们行为的动机， 但满足的意义解释不明确； 现实中， 当一种需求满足 后，很难预测哪一种更高层次的需求会成为下一个必须满足的需要。34. 人力资源管理

34、的主体是？ 广义：总裁，人力资源管理及部门直线经理及其他经理，员工 狭义：人力资源管理者及部门。35. 期望理论对人力资源管理的指导意义？ 按照期望理论的观点， 人力资源管理要达到激励员工的目的， 就必须对绩效管理和薪酬管理 进行相应的改善。 在绩效管理中， 对员工制定的绩效目标要切实可行， 必须是员工经过努力 能够实现的； 同时， 要及时对员工绩效进行反馈， 帮助员工更好地实现目标。 在薪酬管理中， 一要根据绩效考核的结果及时给予员工各种报酬和奖励； 又要根据员工不同的需求设计个性 化的报酬体系，满足员工的不同需求。论述：1 绩效考评中存在的问题及产生的原因1、晕轮效应：以员工某一方面的特征

35、为基础而对总体做出评价。2、逻辑错误：考核主体使用简单的逻辑推理而不是客观情况来对员工进行评价。以员工近期表现来对整个考核周期的表现做出评价。考核主体将员工跟自己进行对比，与自己相似给予较高评价，与自己不同给3、及其误差：考核主体根据员工起初表现而对整体绩效考核周期的表现做出评价。 因他人的绩效评定而影响对某员工的绩效评价。 根据考核周期以外的表现对考核周期以内的表现做出评价。 放宽考核标准，给所有员工的考核周期内的表现做出比较高评价。4、想我效应： 予较低评价。5、首因效应：6、对比效应：7、溢出效应：8、宽大倾向：2. 薪酬市场调查的程序及意义5、程序： 1、确定调查的职位， 2、确定调查

36、范围， 3 、确定调查的项目， 4、进行实际调查， 分析调查结果， 6、与职位分析相结合，得出薪酬曲线。意义：实现企业企业薪酬的外部公平， 一避免了薪酬过低， 招不到人， 二避免薪酬水平过高， 企业承担不必要的成本。3. 生产人员岗位工资的定位在多少百分比确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意75点处甚至是 90点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意 25点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点（50）处薪酬水平。因此该企业根据实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择 25点处的薪酬水平。 根据表 3 的计算可以得到， 25点处的薪酬水平为 1800 元。所以，该企业的生产岗位的薪 酬水平

37、确定为 1800 元/ 月。4. 如何甄别简历中的虚假信息？ 可以通过以下方法实现对简历中的虚假信息进行甄别。1. 分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解应聘者组织和 沟通能力；2. 对简历中的客观内容进行审查。看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时 重点提问的内容之一进行询查核对；3. 仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息的要加以备注，以便在面试时询问 核查，排除不合格应聘者；4. 审查简历中的逻辑性，包括时间、学历、经历等，有存在明显造假的可以马上给予剔除；5. 审查个人以往的业绩和学习成绩、以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以

38、通 过与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。6. 对简历的整体印象。对感觉不可信的和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘 者。7. 也可以通过让应聘者填写应聘申请表的方式来判断简历与申请表之间是否存在自相矛盾 之处。面试者还要学会察言观色， 密切注意应聘者的行为和反应，对所文的问题、问 文化时机以及对方的答复都要多加注意。 所提问题可根据简历或应聘申请表者 先易后难逐一提出， 同时注意创造和谐自然的环境。 如以下表明的几点细节内5. 面试中应运用哪些技巧来获取面试者的真实信息？ 面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式 提问、举例式提问等技巧来获

39、得应聘者的真实信息。面试过程中， 题见的变换、 发现的疑点， 容：1. 通过让应聘者进行自我介绍，来了解个人简历中的信息是否属实；2. 对于简历中所表明的学历、工作经历进行重点询问核对，我们可以通过应聘者所提供的时 间前后次序和准确时间来判断信息的真实性， 对特别可疑的可以重点询问， 一般以专业的问 题可以判断简历中的学历、专业的真实情况；3. 对于简历中表明的所取成绩情况，通过询问方式或自我介绍方式来重新验证。4. 对于简历中表明的能力和素质方面，可以通过结构化面试、压力式面试和诊断式面试来综 合考察信息的真实性。5. 通过案例的分析或对事件的处理来判断应聘者的能力方面是否具备岗位的要求。6

40、. 员工绩效管理如何与薪酬，绩效考评相结合？怎样调动员工的积极性？ 员工的薪酬需要通过绩效管理得到的反馈信息， 确定薪酬等级， 确定薪酬的奖励； 绩效管理 需要通过绩效考评进行调整，帮助员工更好地实现目标。调动员工需要做到在绩效管理和薪酬管理的调整， 在绩效管理中， 对员工制定的绩效目标要 切实可行， 必须是员工经过努力能够实现的； 同时，要及时对员工绩效进行反馈， 帮助员工 更好地实现目标。在薪酬管理中，一要根据绩效考核的结果及时给予员工各种报酬和奖励； 又要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，满足员工的不同需求。7. 福利的项目有哪些？如何进行福利管理？ 福利项目：国家法定福利：法定社

41、会保险，住房公积金，公休假，法定公休假和带薪休假企业自主福利 福利管理： 1、调查阶段：可以由企业提供一个备选“菜单” ，让员工选择，也可直接接受员 工意见； 2、规划阶段：首先，根据企业调查的结果及企业自身情况，确定需要提供的福利项目；其 次对福利成本做预算，最后，制定详细的福利实施计划； 3、实施阶段：按指定号的福利计划实施，给员工提供具体福利，在实施的过程中兼顾原则 性和灵活性，以保证福利提供的效果。4、反馈阶段：实施阶段结束后，对员工进行反馈调查以发现在以上计划中存在的问题，不 断完善实施过程，改善福利管理的质量。8.薪酬管理遵循的原则 1、合法性原则， 2、公平性原则， 3、及时性原

42、则， 4、经济性原则， 5、动态性原则 9.工作分析方法有哪些，以及它们的优缺点定性方法： 1、访谈法， 2 非定量问卷调查法， 3、观察法， 4、关键事件技术法， 志法， 6、工作实践法5、工作日定量方法： 1、只为分析问卷法， 2、管理职位描述法， 3、通用标准问卷法， 4、 O*NET 系 统， 5、只能只为分析法， 6弗莱希曼职位分析系统法，职位分析计划表 10.招聘活动中有哪些具体招聘来源与方法及这些来源与方法应注意哪些问题 来源：内部招聘：下级人员升职，同级人员调换或工作轮换，上级人员降职来填补空缺； 外部招聘： 学校毕业生， 竞争和其他公司跳槽人员， 失业者， 老年群体， 军人，

43、 自由雇佣者。 方法：内部：工作公告法和档案记录法；外部：广告招聘，外出招聘，借助中介机构和推荐 招募 来源注意内部招聘的缺点： 引发内部过度竞争， 一出现近亲繁殖，不利于组织变革。外部招聘缺点：打击员工，使员工感觉晋升无望， 外部人员不是很了解， 不容易做出客观评价， 观和文化，会给企业带来不稳定因素。方法注意： 11.人力资源与经济发展的关系 人力资源是经济反涨的主要力量， 知识在不断推进着经济发展， 人力资源对价值创造的贡献 越来越大，社会发展对人力资源的以来越来越重。12.如何实现培训效果与转化 1、提供使用所学技能的机会， 2、良好的环境， 3、上级的支持， 4、同事的支持 13.如

44、何实现自我职业生涯与组织职业生涯有机结合1、自己的利益要与组织的利益相结合， 2、自己的职业目标要与组织的目标相一致， 业生涯需要个人与组织共同参与， 3、自我的职业生涯要与组织职业生涯动态一致。 14.企业如何做到薪酬公平需要保证内部公平和外部公平， 基本薪酬是通过职位分析得出的职位评价和薪酬调查建立薪 酬曲线， 进而确定薪酬等级， 根据绩效考核的结果及时给予员工各种报酬和奖励； 不同的需求设计个性化的报酬体系，满足员工的不同需求。15.企业如何做到绩效反馈 对于管理者：选择合适的绩效面谈者，选择合适的地点， 谈程序和进度 对于员工： 回顾绩效周期内的共享内容， 收集好自己的相关资料， 对职业发展有个初步计划， 正视自己的优缺点，总结其中遇到的问题，反馈给面谈者，失利者会因此降低士气， 新领导难建立威望，外部人员不了解组织，需要时间适应，对可靠性较差， 外部人员不一定认同企业的价值熟悉被面谈者相关资料，3、职根据员工计划好面绩效反馈需要： 及时反馈，指出问题出现的原因和改进意见， 巧。16.把个人的能力与组织的岗位需求培训结合 了解该岗位的知识，提升该岗位所学技能，17 怎样进行绩效考评？1、确定绩效考核的对象：组织、部门和员工2、确定绩效考核的内容：工作能力、工作态度