生产运作管理

1、生产运作管理第一章1、生产运作：是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。2、生产运作管理的目标（掌握）：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务。3、生产运作的管理内容（了解）包括对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。4、连续性生产与离散性生产（P12 了解）5、备货型生产（MTS）与订货型生产（MTO）（掌握）MTS 是预测推动的，是指在没有接到用户订单时，经过市场预测已有的标准产品或产品的系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。MTS 产品通常要经过分销渠道销售。MTO 是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进

2、行的非标准产品的生产。生产的产品品种、型号规格和花完全符合顾客的要求，产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不必经过分销渠道销售。备货型生产和订货型生产优缺点：备货型生产由于产品标准化程度高，因而生产效率高，用户订货提前期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化需求；订货型生产的产品由于标准化程度低，因而生产效率低，用户订货期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。6、服务的分类 （P1615 了解 6 掌握）按劳动密集程度和顾客接触程度可将服务运作分成四种：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务劳动或资本密集程度资本密集劳动密集大

3、量资本密集服务：航空公司、大酒店游乐场大量劳动密集服务：中、小学批发、零售专业资本密集服务：医院车辆修理专业劳动密集服务：律师事务所、专利事务所会计事务所低与顾客接触程度高7、生产类型的划分（掌握）按产品专业化程度的高低，可以划分为大量生产运作、成批生产运作和单件生产运作。大量生产运作：品种单一，产量大，生产运作重复程度高；单件生产运作：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低；成批生产运作：品种不单一，每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性。第二章1、引言（P40 了解）2、企业战略管理（P45 了解）3、生产运作的总体策略（掌握）（一）自制还是外购 （二）产品结构集成化还是模块化 （

4、三）预测驱动还是订单驱动（四）采用高效供应链（降低“实物成本”）还是敏捷供应链（降低“市场协调成本”） （五）配送网络的选择第三章1、定性预测方法德尔菲法（掌握）、部门主管集体讨论法、用户调查法、销售人员意见汇集法德尔菲法：（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。（2）选择有关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。2、定量预测方法（P79 了解）第四章1

5、、新产品/服务开发的重要性（了解）（一）有利于增强企业的市场竞争力（二）有利于扩大市场份额（三）适应个性化生产的需要（四）产品更新换代的需要2、产品设计与开发阶段（掌握）产品构思、结构设计过程、工艺设计过程3、新产品的开发策略（一）领先策略：抢先在其他企业之前，将新产品开发出来，并投放市场，从而使企业处于领先地位，要求要有较强的研发能力，足够的能力物资和资金，同时要有承担风险的能力。（二）紧随策略：是指企业一旦发现市场上出现了竞争力强的产品或技术领先的产品就迅速跟进，仿用先进技术，在产品的成长初期就将新产品投入市场。采用紧跟策略的企业，必须要对市场信息收集、处理和反应迅速，而且具有较强的、高效

6、率的研究与开发能力。（三）引进策略：把专利技术引进并消化吸收变成自己的生产力。4、生产流程分类（一）按产品进行的生产流程（二）按加工路线进行的生产流程（三）按项目进行的生产流程5、产品生产流程矩阵（P118 了解）6、影响生产流程设计的主要因素（了解）（一）产品/服务需求性质（二）自制外购决策（三）生产柔性（四）产品/服务质量水平（五）接触顾客的程度7、并行工程的主要思想（掌握）1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件；2）产品设计过程中各项活动并行交叉进行；3）不同领域技术人员全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设

7、计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成；4）高效率的组织结构。8、并行工程技术（了解）虚拟设计；产品数据管理；产品系列化，零部件标准化、通用化；成组技术；减少变化方案第五章1、选址的重要性和难度（P137了解）2、影响选址的因素和选址的一般步骤（P138 了解）3、制造企业和服务企业选址的比较图（掌握）制造企业的选址服务企业的选址收入为导向成本为导向交易数量/收入吸引区域购买力 竞争情况广告/定价实体特质停车场/入口安全/照明 外观/形象成本决定因素租金管理水准经营方针（工作时间、工资率）有形成本原材料的运输成本 产成品的发运成本 能源和公共设施成本劳动力成本原材料成本税收等无形成本

8、与预测成本对工会的态度生活质量不同地区的教育经费地方政府的素质4、选址的评价方法盈亏平衡分析法(掌握）计算题1)确定每个选址的固定成本和变动成本2)在期望产量一定的情况下，选址总成本最低的地点第六章1、生产单位的专业化原则工艺专业化原则、对象专业化原则对象专业化原则（掌握）指按照产品（或零件、部件）建立生产单位。对象专业化形式的生产单位内集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。对象专业化生产单位便于采用高效专用设备组织连续流水作业，可缩短运输路线、减少运输费用，有利于提高生产效率、缩短生产周期，同时还简化了生产管理。但是，对象化生产单位只固定

9、了生产一种或很少几种产品的设备。优点：有利于提高工作地的专业化程度，可以采用高效率的专用设备，提高工作效率，增强生产过程的连续性，缩短生产周期，简化管理工作。以对象专业化形式建立的车间于工段内多是采用流水生产组织形式。这种形式缺点：适应市场需求变化的应变能力较差。对象专业化原则形式适用于大量大批生产类型。2、几种典型布置形式（P162 了解）3、作业相关图（P165 了解）4、从一至（from-to)表法（掌握）适合于多品种、小批量生产的情况基本步骤：1）选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备2）制订设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离3）确定出零件在设备之间的移动次数

10、和单位运量成本4）用实验法确定最满意的布置方案5、新设备的布置问题、线性规划方法（P170 了解）6、装配线节拍定义（掌握）指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔。r=计划期有效工作时间/计划期内计划产量= F e/N7、最少工作地计算1）确定装配流水线节拍2）计算装配线上需要的最少工作地数 Ti Smin =r第八章1、滚动式计划的编制方法按照编制滚动式计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，预计计划较粗略。优点：1）使计划的严肃性和应变性都得到保证2）提高了计划的连续性2、生产运作能力概念（了解）生产运作能力

11、是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大出产量。3、处理非均匀需求的策略（P229了解）4、生产大纲的制定（掌握）反复实验法面对复杂的管理对象，人们很难找到最优的方法处理，于是通过直觉和经验得出一种方法，将这种方法用于实践，取得经验，发现问题，做出改进，再用于实践，如此反复，虽然不一定能得到最优解，但是可以得到可行的且大体满意的结果。反复实验法中三种纯策略：改变库存成本、改变职工数量、改变生产速率5、产品生产计划的编制（P236 了解）6、收入管理（P243 了解）第九章1、库存系统1）固定量系统是订货点和订货量都为固定量的库存控制系统，订货提前期是从发出订货到收到订货的时间间隔。特点：随时检

12、查库存量，增加了管理工作量，但它使得库存量得到严密的控制，适用于重要物资的库存控制；为了减少管理工作量，可采用双仓系统，适用于低值物品的库存控制。2）固定间隔期系统每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。特点：到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，简化了管理，也节省了订货费。缺点是不论库存水平 L 降的多还是少，都要按期发出订货，当 L 很 高时，订货量是很少的。3）最大最小系统仍是固定间隔期系统，只不过需要确定一个订货点s(即库存量剩余的一个标准线，高于它则不发出订货，低于它则发出订货）2、库存问题的基本模型经济订货批量模型（P261计算题掌握

13、）第十章1、物料需求计划概念（掌握）物料需求计划是20 世纪60 年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。2、MRP（物料需求计划）生产计划与控制系统（掌握）MRP 的基本思想，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产第十四章1、箭线型网络图的绘制（P418掌握）2、活动时间参数计算（P423 掌握）3、关键路线概念对于确定型问题，顺序地把所有关键活动连接起来所得到的从起始节点到终止节点的路线就是关键路线。第十六章1、全面质量管理概念指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理即使和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。简而言之：就是在全社会推动下的、企业全体人员参加的、用全面质量去保证生产全过程的质量的活动。2、PDCA 的四个阶段，在具体工作中又进一步化为八个步骤（掌握）1）P（计划）阶段分析现状，找出所存在的质量问题；找出产生问题的原因或影响因素； 找出原因中的主要原因；针对主要原