后备人才培养制度

1、后备人才培养制度目录第一章 总则2第二章 后备人才库2第三章 确立关键岗位与人才3第四章 后备人才的选拔4第五章 公司内部轮岗制5第六章 企业导师制6第七章 后备人才的绩效评估8第八章 岗位变迁与调动9附则9附录一：后备人才申请表10附录二：华丰后备人才选拔标准表设计11附录三：3.1岗位轮换参考性关联岗位表133.2岗位轮换管理流程图设计15附录四：导师考核评估设计表及说明164.1导师带徒协议书184.2导师带徒-协议期总结194.3导师工作报告204.4导师与学员面谈记录表21附录五：后备人才考核评估设计表及说明225.1学员工作和思想小结25后备人才培养制度 第一章 总则第一条目的和宗

2、旨本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉。第二条 培养原则与方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。第三条 主要内容本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。第四条 责任部门 公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培

3、养开发的责任，并具体落实各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。第二章 后备人才库第一条 目的建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。第二条 后备人才库结构l 分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，根据后备人才评估委员、行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。一级后备人才库的级

4、别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。l 确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。备注：根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才数

5、量的增加，再考虑人才库的结构设置。第三条 责任人明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。第四条 后备人才评估委员会l 组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人第三章 确立关键岗位与人才（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）第一条 目的关键岗位上的关键人才创造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续创造利润与效益。第二条 定义关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大

6、的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。第三条评估与确立由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右。第四章 后备人才的选拔第一条 选拔的标准1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。2、 后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。Ø 以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级；Ø 中高层

7、后备人才、一般后备人员的评定指标：定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献3、参考性指标Ø 10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。Ø 品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。Ø 知识指标：专业知识、学识、相关知识。后备人才选拔评估表见附录二。第二条 评估方法l 面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断

8、。ü 一般后备人才由行政人事部进行面试，确定人选（若在二级公司还需其负责人签名确认）ü 中高级后备人才由评估委员会进行面试，确定人选l 员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价。l 访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。l 员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。第三条 程序员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐行政人事部/

9、评估委员会进行评定确认人力资源部门制定后备人才培养方案人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现第四条 选拔对象新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入企业文化，并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。第五章 公司内部轮岗制第一条定义内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。第二条作用节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工

10、作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。第四条 适用情形l 新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。l 后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。第五条 轮岗周期与方式轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表3.2

11、）轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。第六条 轮岗员工管理轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。第七条 审批程序一般员工：员工所在部门单位审批人力资源部门审核和备案中层干部或专业技术人员：部门单位提案人力资源部审核总经理批准岗位轮换管理流程见附表3.1。第八条 轮岗的应用轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须经过至少一次轮岗）第六章 企业导师制第一条定义企业职业导师制，即师带徒制，是指

12、企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。第二条 导师的甄选导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。注：目前鉴

13、于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色。导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。第三条 对导师的培训公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面：公司经营理念、发展战略、企业文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。ü 根据导师知识与能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。ü 导师外

14、训：按照不同的人员类别确定课程。（技术类、财务类、营销类、行政管理类、建筑类）ü 具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。第四条 导师的工作要求导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：l 建立导师与新员工学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；l 做好事前沟通，了解新员工学员的个性特征、个人专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。l 导师在辅导期内，给新员工学员安排工作项目、研究课题、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行

15、随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。l 导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。l 员工轮岗与导师制的结合办法：员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，接受导师的工作和生活指导。第五条 对导师的绩效评估和激励根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统一每月津贴数额）。导师在

16、辅导新员工学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。 导师和学员签订师带徒协议书，确定双方的职责和目标。每个导师带一个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年。协议书约定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作为考核评估的依据。导师工作报告包括新员工学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。导师的考核成绩：计为附加

17、分，作为绩效奖金的依据。（此条可考虑删除）导师考核评估表及关联表格见附录四。第七章 后备人才的绩效评估第一条 对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行一次。第二条 评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。第三条 后备人才绩效考核体系由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系。后备人才考核评估方案及关联表见附录五。第八章 岗位变迁与调动第一条通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。第二条每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定后备人才提升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。

18、附则第一条 本制度由人力资源部制订、解释和修订。第二条 本制度自××年××月××日起正式实施。 姓名：年龄：性别：学历：专业：婚姻状况：部门：岗位：贴一寸照片处入职时间：身份证号：现住户籍地址：原籍所在地： 省 市 县手机/电话：申请：一般后备人才 中高层后备人才 （在选项上打）发展方向：行政和管理类 技术类 财务类 营销类 建筑类 教育经历：（按“*年*月*年*月就读*学校*系*专业”格式写） 工作经历：（按“*年*月*年*月 就职*公司*职务”格式写） 资格/技能证书：（按“*年*月获得*”格式写）获奖/荣誉：（按“*年*月获得*

19、”格式写）附录一：后备人才申请表附录二：华丰后备人才选拔标准表设计（一）一般后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：××岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：在本公司工作××年以上者/学历：××及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）/经历：在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者/英语/计算机英语通过X级，计算机达到X级或其他相当水平参考指标工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情况能力指标：X%变革与创新能力人际关系能力应变能力、沟通能力品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队

20、合作精神积极性知识：X%具备良好的相关专业知识证书：X%资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注：Ø 能力指标主要包括：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。Ø 各个“参考项” 的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。Ø 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。Ø “知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现

21、任职位：特长：总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%（二）中高级后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：××岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：在本公司工作××年以上者/学历：××及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）/经历：在生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上，工作业绩突出，领导作风优良者/参考指标工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情况分能力指标：X%变革与创新能力，领导能力（X%）合计分执行能力、人际关系能力（X%）应变能力、沟通能力、协调控制能力（X%）品德：X%责任心、忠诚

22、度、诚信团队合作精神积极性知识：X%具备扎实的相关专业知识，及其他丰富的学识注：Ø 能力指标主要包括：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。Ø 各个“参考项” 的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。Ø 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%说

23、明：此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重（即具体确定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。附录三：3.1岗位轮换参考性关联岗位表表一 1-1集团公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员行政与公关部人事专员、后勤管理员、行政文员、公共关系管理专员培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员人力资源部稽核员、审计员审计稽核部稽核员、审计员、现金出纳、银行出纳、办税员、会计 现金出纳、银行出纳、办税员、会计财务部1-2集团公司与二级公司岗位轮换表对应的岗位轮换部门轮换的岗位集团公司部门各二级

24、公司部门培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员；行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员、网络管理 人事专员、行政事务、行政文员、网络管理 人力资源部门、行政与公关部门行政人事部财务部 财务部出纳、办税员、会计 出纳、办税员、会计、收款员、开票员（此2个岗位可根据实际情况安排）1-3二级公司与二级公司之间轮换岗位表对应的岗位轮换部门轮换的岗位行政人事部行政人事部行政事务、行政文员、人事专员、网络管理财务部财务部出纳、办税员、会计、收款员营销部营销部片区业务代表、LPG/油品业务代表、业务员生产安全部生产安全部充装班、操作班，码头班，计量人员、机电及设备人员，保安队队长及队员、仓库管理员说明：虚线

25、之间的部门表示可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表示不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。表二 欧华能源有限公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、行政事务、人事专员行政人事部-出纳、办税员、会计、收款员财务部出纳、收款员、开票员销售代表、业务员、调度员调度员、开票员、业务员（车队）营销部销售代表、业务员、调度（船务）海上事业部表三 仓储公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、行政事务 行政人事部-出纳、办税员、会计、收款员财务部-化工业务代表、L

26、PG/油品业务代表营销部-表四 中凯公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、行政事务行政人事部行政文员、行政事务商务秘书、配送调度员采购经理-营销经理，商务秘书-配送调度员营运中心驻站开票员出纳、驻站出纳会计、出纳、办税员、驻站出纳财务部安全员、仓检员外围片区安全员、仓检员仓库管理员市场人员、坐席员、仓库管理员、营业员专用瓶事业部说明：虚线之间的部门表示可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表示不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。3.2岗位轮换管理流程图设计附录四：导师考

27、核评估设计表及说明导师评估表评估期： 年 月 日至 年 月 日（协议书的合同期）评估小组：后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）导师工作报告满分 100权重 X%报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多，且提交的总次数非常多报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前，且提交的总次数较多报告的数字量基本达到或略微超出；内容基本全面、有一定信息含量；按规定时间提交报告，且提交的总次数达到标准次数（每月至少1次）

28、报告的数字量未达到要求；内容不全面、信息含量较低；未按规定时间提交报告，且总次数未达到标准次数（每月至少1次）培养计划及实施满分 100权重 X%计划非常科学合理，对学员的成长和公司经营皆有很大的直接或间接益处，且非常符合企业实际；计划得到非常好的实施，取得极佳的效果计划比较科学合理，对学员的成长和公司经营皆有较大的直接或间接益处，且较符合企业实际；计划得到较理想的实施，取得良好效果计划基本全面合理，对学员的成长和公司经营有一定的直接或间接益处，且基本符合企业实际；计划基本得到贯彻和实施，取得一定的成效和影响 计划内容不全，多处欠缺，对学员的成长和公司经营没有直接或间接益处，且不符合企业实际；

29、计划也未全部得到贯彻和实施，未取得预期的成效和目标工作项目与调研课题满分 100权重 X%项目或课题的内容很复杂，实施的过程难度性很高，且持续时间很长；数量和种类非常多，涉及面很广；重要性很强，给公司带来很大积极作用项目或课题的内容较复杂，实施的过程难度性较高，且持续时间较长；数量和种类较多，涉及面较广；重要性较强，带来较大的积极作用项目或课题的内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般；数量和种类基本符合标准要求；有一定的重要性，带来一定的积极作用项目或课题的内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般；数量和种类未达到标准要求；无足轻重，基本没有给公司带来积极作用评估指标定义评分A级（

30、90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）工作态度满分 100权重 X%对导师工作非常积极、负责；非常热心地为学员解答疑难，对其悉心指导；很关心学员生活和工作状态对导师工作比较积极、负责；比较热心地为学员解答疑难，对其耐心指导；较关心学员的生活和工作状态对导师工作基本上负起责任；能够为学员解答疑难，给予一定指导；偶尔关心学员的生活和工作状态对导师工作基本未负起责任；不能为学员解答疑难，未给予必要指导；很少关心学员的生活和工作状态面谈满分 100权重 X%面谈的内容非常丰富、全面，时间很长；面谈次数非常多，远远超出标准次数（每周至少1次）面谈的内容比较丰富、全面，

31、时间较长；面谈的次数较多，超出标准要求的次数比较多（每周至少1次）面谈覆盖了基本的内容要求，时间较长；面谈次数达到或略超出标准次数（每周至少1次）面谈过于简短，内容不全，时间很短；面谈次数没有达到或远低于标准次数（每周至少1次）学员综合表现满分 100权重 X%学员的工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高； 独立完成项目或课题的数量远超出要求，且难度和复杂性很高；取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用学员的工作和社会能力进步比较大，综合素质得到较大提高； 独立完成项目或课题的数量超出要求，且难度和复杂性较高； 取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大的促进作用学员的工作和社会能力

32、有一定进步，综合素质有一定提高； 独立完成项目或课题的数量达到要求，具有一定难度； 取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用学员的工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高； 独立完成项目或课题的数量未达到要求； 未取得取得明显业绩，基本未给公司经营管理带来进作用总计： 分 各项权重参考数依次：15%，10%，20%，10%，15%，30%指标说明：1. “工作报告”：包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告。2. “工作项目与调研课题”：指导师指导或引导学员参与的工作或调研活动。（每3个月至少1个大项目或课题）3. “工作态度”： 该项指标可通过暗访学员和周围同事，听取各方的综合评

33、价，得出评分。4. “面谈”： 该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分。5. “学员综合表现”： 该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周围领导同事等综合得出评分。其中学员在协议期内，必须至少独立完成1项工作或课题。6. 各项指标的满分为100分，总分=各项指标得分×各项指标的权重4.1导师带徒协议书导师带徒协议书根据企业经营管理和本人需要，自 年 月 日起至 年 月 日，（岗位）自愿拜（职务/岗位）为师，自签订本协议书之日起，确定为师徒关系。为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等，教学相长，共同进步，愿意订立此协议。导师的职

34、责：（包括传授的工作或项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等） 123徒弟的职责：（其中包括学习的内容、参与的项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）123. 其他备注事项：单位： 签约人：导师（签名）： 年 月 日徒弟（签名）： 年 月 日后备人才委员会（盖章）： 年 月 日人力资源部/人事行政部（盖章）： 年 月 日注：本协议书一式四份：签订协议的导师和徒弟各一份，所在单位和人力资源部/人事行政部各一份。4.2导师带徒-协议期总结单位： 年 月 日导师姓名 岗位/职务 合同期限 年 月 日起徒弟姓名   年 月 日止徒弟学习小结导师传授小

35、结     说明：l 小结的内容包括协议期间的工作心得或状态，工作项目或调研课题，业绩、有待改进之处等等方面，也可按照自身的体会和思路来写，但“项目与课题”为不能缺少的一项。l 字数为1000以上，本表空间不够填写，可另附纸提交小结报告粘贴在本表后。4.3导师工作报告导师工作报告内容概要报告人：部门/岗位：时间： 年 月 日 n 征对学员下一阶的培养计划：n 该期间，指导学员完成的工作项目/调研课题：（每3个月至少1个大项目或课题）n 该期间，学员独立参与了哪些工作或调研：n 该期间，学员的欠缺与进步之处：（包括工作表现、个人素质和能力等）n

36、该期间，带学员过程中遇到的难题：说明：1.导师工作报告必须至少每月提交1次，交由人力资源部/人事行政部进行确认并且备案，供评估委员会查看，作为导师考核的参考内容。2.每次报告内容的字数至少为600字，可直接用此表填写，也可参照本表内容，另附带纸张撰写报告。4.4导师与学员面谈记录表导师与学员面谈记录表面谈时间： 年 月 日 时面谈人/导师（签名）：所在岗位：学员（签名）：所在岗位：面谈中的主要事项：（至少3条）面谈达成的进展（包括行动计划/一致结论/积极结果等）：（至少1条）其他：说明：面谈必须在每周至少进行1次，面谈时间不短于15分钟，面谈记录由导师和学员共同完成，面谈表交由人力资源部/人事

37、行政部进行确认并且备案，记录每月的面谈次数，并告知评估委员会，供其查看，作为导师考核的参考要素。附录五：后备人才考核评估设计表及说明后备人才评估表评估期： 年 月 日至 年 月 日（协议书的合同期）第一评估者（A）评估小组，为后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）第二评估者（B）导师评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）A（60%）B（40%）能力素质权重 X%沟通能力（口头、书面、倾听等）满分100权重X%谈话简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；书面表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔；能很好倾听别人的倾述，很快明白对方的想

38、法和要求谈话抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；书面文字几乎不需修改补充，比较准确的表达意见；注意倾听，并力求明白语言欠清晰，但基本能表达意图，有时需反复解释；文章不够通顺，但基本能表达清楚主要意图；能够倾听，有时一知半解口头表达含糊其词，意图不明；书面语言上，文理不通，意图不清，需作大修改；不注意倾听，常常不知对方所云综合： 分团队合作满分100权重X%善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，基本能够与他人合作，对工作略有影响不能与他人很好合作，独断专行综合： 分应变能力满分100权

39、重X%待人处世很灵活，善于审时度势，非常容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，比较容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺利完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展稍有困难，但能基本完成工作任务待人处世刻板，适应性很差，无法适应工资变化带来的冲击，无法完成任务综合： 分工作态度权重 X%主动性满分100权重X%上进心强，长期不断地学习业务知识，知识更新速度快；主动请求额外任务能并能高质量完成；工作中善于发现问题，并常提出新思路比较有上进心，比较主动学习业务知识，较注意自身知识的更新；主动承担一般的额

40、外任务；有时能提出建议有一定上进心，偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；偶尔能提出个别的新思路缺乏上进心，不主动学习业务知识，固守已有的知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议A（60%）B（40%）综合： 分纪律性满分100权重X%能够长期严格遵守工作规定与标准，纪律性非常强，几乎无故意迟到或早退的记录（每个考核期不超过1次）能够遵守工作的规定和标准，纪律性较强的，很少有故意迟到或早退的记录（每3月不超过1次）基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，较少故意迟到或早退(每月少于1次)不能遵守工作规定和标准，常发生违规情况，纪律性差，故意迟到或早退次数较多（(每月至少于1次)）综合： 分责任感满分100权重X%工作责任感非常强烈，有很强的主人翁意识工作的责任感较强，具有主人翁意识工作有一定责任感，能较好完成本职工作工作缺乏责任感，对工作推诿、拖拉综合： 分工作报告满分100权重X%报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的