企业人力资源解决方案之管理概念-团队管理(DOC11页)

1、企业人力资源解决方案之管理概念-团队构筑学习目标：1 团队如何对组织有效性做出贡献；2 为什么使新团队环境与旧的不同；3 群体如何变为团队；4 为什么团队有时会失败；5 如何创建高效的团队；6 如何管理团队与其它团队的关系；7 如何管理冲突。一、 序言一个人不能演奏出交响乐，那需要一个交响乐团。欧宝，是欧洲最佳的汽车制造厂之一，约有200 个 6 8 人组成的团队。每个团队或者制造细胞，对细胞内所有的工作负责。团队有决策权力并对质量和工人表现负责。灵活性是关键， 每个团队都被培训处理细胞内所有的失误，团队成员也经常在内部展示交换工作，进一步增强了灵活性。 每个人都最终了解整个生产系统。这有助于

2、问题解决、提高生产率和士气。20 世纪 90 年代工作团对戏剧性的改变和提高了公司运作的方式，其潜力是令人振奋的。例如在上述的案例中，从事不同职能的人组成一个工作团队，彻底的改变了组织结构。更一般地， 几乎所有的大型公司和中型公司使用团队来提供产品和服务、完成计划、制定决策和运作公司。财富赞扬良好组织的团队是20 世纪 90 年代生产力的重大突破。二、 团队的贡献1 组织机构的构成元素。像Semeo、Kollmorgen印刷电路和仪器制造厂，这样的组织几乎完全围绕团队而建设。Kyocera 成为日本最佳的管理公司，也是团队导向的结果。2 生产力。Shenandoah 人生保险公司依靠它的新团队

3、用更少的人实现了处理深情和顾客服务增加了 50% ；3 质量的作用。 北方电讯质量提高了50% ，联邦快递减少了13% 的订单错误和包裹丢失，波音工程团对用比早期项目少得多的设计错误制造出了新的波音777 喷气客机， 柏林历史上第一次不需要来自不同制造商的零件重新返工，结果波音获得了新型商业飞机最快的飞行认证；4 减少成本。甜井的团队通过缩短生产时间节省了1100 多万，超过99% 的货物按时准运。波音管理者宣称没有跨职能团队就不能开发777 ，那会相当昂贵；5 对速度的作用。3M 、克莱斯勒和许多公司正在使用团队来加快新产品的开发，贝尔大西洋公司的团队试图使公司在信息高速公路上速度更快，兰德

4、公司已经处理房屋抵押时间从冀州减少到几个小时，人身保险公司发布新政策的时间从六周削减到1 天；6 对变化的作用。在贝尔大西洋公司，以前的官僚组织通过顾客服务群体（革更加有活力。 在荷兰的KPMG ，有 12 个成员的战略综合团队和CSGS）的建立变100 名专家分为14 个小组，通过研究未来趋势和方案，确定核心能力，组织变革带来了战略和文化的变革；7 对创新的作用。汽车行业依靠项目团队开发新型交通工具，克莱斯勒在美国引导潮流，福特的金牛项目赢得了巨大的成功。三、 群体的利益序号对组织的作用对个人的作用1可以完成个人单独工作不能完成的任务帮助了解组织和组织的环境2锻炼是和复杂任务的复合技术和能力

5、了解自己3提供决策载体，使多种和冲突的观点存在为获得新技能提供帮助并被考虑4对个人行为的组织控制提供有效的手段获得个人行动不能得到的报偿5对组织政策或者步骤转变提供支持直接满足个人的需要，特别是社会的承认6通过向新成员出书共享信仰和价值观增加对组织的稳定性选自管理组织行为在讨论如何建立高效的团队之天，我们先简要讨论一下群体，群体因为有用而结成。在组织中，群体有很多的作用（如上表） ，有些工作直接有益于组织，其他主要有益于群体的成员。因为群体用友更多的资源（技术、人才、信息和能源） ，所以组织会受益。因此，他们可以从事个人单独不能完成的任务。同时，群体有助于作决策，可以帮助新成员社会化，控制个体

6、行为，支持组织绩效、创新和变革。群体对其成员也提供诸多益处。群体是一个非常有用的学习工具。成员了解公司和自身，获得新的技能和业绩战略。群体可以满足重要的个人需要，例如荣誉感。 组织成员获得了他们单独工作不能取得的瞩目的组织成绩时，其它的需要也就满足了。群体成员之间可以互相提供反馈，发现成长和发展、培训和教练的机会。在群体中一同工作的金里，发展有力的团队解决问题的能力是对专业岗位技能和职能专长的重要补充。这些技能对于新岗位是可以转移的。四、 新团队环境群体和团队两个词经常交换使用，因为加以区分是必要的。一个工作群体是不需要作为一个单位在一起并实现显著的绩效改进的，是在同一领域内工作和聚集在一起完

7、成人员的集合。一个真正的团队是由技能互补、相互信任、有共同目的、共同的业绩目标、相互负责的人构成的。一个真正的团队在一起成功的工作，并获得优秀的业绩。序号传统标准团队环境1管理者做出决定、计划工作管理者和团队成员一起决定、计划工作2岗位被狭义的定义工作需要广泛的技能和知识3交叉培训被认为是无用交叉培训是规范的4许多信息是管理者的财产许多信息对所有人公开5对非管理者的培训主要是技术培训要持续学习，需要培训人际、管理和技术技能5冒险时不受鼓励并被惩罚的有控制的冒险时被鼓励和支持的6人们单独工作人们一起工作7个人绩效决定报酬由个人绩效和对团队的贡献决定报酬8管理者决定“最佳方法”每个人持续改善方法和

8、工艺选自领导团队组织使用了很长一段时间群体，但是今天的情况不同了，真正的团队更加全面的融合到组织机构中，他们的权威性更强，管理者认识到团队不仅可以提供竞争优势，极大的提高组织技校，他们知道全部潜力大于各部分之和。这样，今天团队在不同的领域使用着，比以前大为有效，人们更多地参与，受到了更好的培训，更强的协作，即生产又学习。1团队的类型组织中可能有成百的群体和团队。一般的，团队可能划分为四种基本类型。工作团队从事制造、装配、销售和提供服务，这些通常是被明确定义了的，正是组织结构中的一部分，由全职稳定的成员构成。 这符合许多人想象中团队的样子。项目和开发团队致力于长期项目，经常超过几年的时间。他们的

9、具体的任务，例如研究和新产品开发， 并且组织成员一般必须具有专门知识和判断力。这些团队针对某一项产品，当他们工作结束时即宣告解散。然后， 新的团队为新的项目而建立。平行团队完全不同于公司的常规组织机构。成员来自不同的单位或者岗位，做标准结构不常做的工作。 他们用来对特殊问题作出解决方案。他们常常没有职权。例如研究出现特殊问题的质量或者安全的团队和小组。管理团队对下属部门提供指导使其成为一体。管理团队与繁冗等级制度不同的职权， 对事业单位的整体绩效负责。负责不同的下属部门的管理者形成一个团队，在组织最高层有高层管理团队制定战略指导并管理公司的整体绩效。2自我管理团队传质高半自自绩自我我统量效动管

10、设工小工工理计作组作作团团群团群队队体队体上途中现实的事根子自主性的多少划分的团队类型。左边的团队更为传统，由较少的自主权和决策权，在直接的控制下。右边的团队更加资助，由决策权，自我指导。今天的趋势是自我管理团队的发展， 员工被培养成为能够做组织内部的大部分事务，他们没有直接的商机，以前由前线领导做的决策有他们自己来做。自我管理的团队在制造业更为常见。与传统团队相比，自我管理团队更富有生产力，耕地成本，提供更好的顾客服务和更高质量，有更安全的纪录，更为成员所接受。一些自我管理的团队1 Jansen，不同产品的制造商引入了自我管理团队以提高速度和生产效率。培训是重要的一刻，人们学会了如何进行有效

11、的沟通，如何解决问题， 每个人参加了世界级的研讨会和各种授权、反馈、领导等讨论。 公司建立了Jansen 学习中心， 计算机实验室共全体使用，结果是显著的；2 在达拉斯的奥斯蒂工程公司，为地表和地下井生产安全设备。在建立自我管理团队以前，公司对其历年进行充分的沟通，并转变团队教练和成员的新角色。自从奥斯蒂转变为自我管理团队以来，四个月的产量在10 天内完成，而且还保障了质量。公司的附中认为授权团队是公司为生存的唯一选择；3 在德州的谢尔曼一起加工厂，同事们相互之间进行绩效评价，目的是把重点放在团队极小而不是个人绩效。每个组的每个人在人际、管理、技术、技能方面得到反馈。团队认识到所有这些技能都团

12、队的成功都是至关重要的。同事们评价经常提供反馈。报酬基于知识、技能、团队业绩；4 在堪萨斯的TRM 工厂，工厂建立团队已经五年，当产量下降，工人面临解聘时，管理者不是决定谁离开，而是有团队做出决定，团队必须讨论他们内部谁离开。尽管传统的解雇标准还会起作用， 这些自我管理的团队决定考虑每个成员对团队的价值，淘汰那些价值最少的人。传统工作群体没有管理责任，基层管理者计划、组织、决策、控制他们，其它群体提供包括质量控制和维护在内的支持活动。质量下组是从各种生产团队中抽出来的人组成的义务群体，他们对质量提出建议，但没有下决定和执行的权力；半自动工作群体在管理和实施主要的生产活动上作角色，但仍需要外部的

13、质量控制和维护支持；自动工作群体和自我管理团队控制决策，完成一系列的工作的执行任务，对某一个产品或者生产过程的一部分负责。自我设计团队完成以上过程，并建有涉及团队的稚嫩，他们自我决定聘用谁、解雇谁、团队要完成什么任务。自左至右，员工会有越来越多地参与性。向右边，参与性已经很强，也并不只限于建议，还有行动和影响力。当公司的团队达到真正的自我管理时，就会降低成本，团队生产率、顾客和员工满意度就会增加；宗旨，半自动和自我管理团队改善了组织的财务和整体绩效。五、 群体如何成为团队1群体活动假如你是新成立的群体的领导， 当你想要把您的群体建设成为一个高效的团队是面临着什么？如果群体发展成功，他们将从事不

14、同的活动，包括：形成群体成员试图规定“什么样的行为是可接受的”。冲突矛盾和冲突出现时，人们为权力和地位而斗争。规范群体成员达成他们共同的目标、规范和紧密关系形成执行群体集中精力执行任务群体活动不佳就倒下滑阶段， 临时群体增加一个延长期。 当群体完成任务或者已经失败或者失去了兴趣时即宣告结束。 最近的研究成果表明群体发展活动的跨国团队， 是由跨越多国的人员组成的工作群体。 此团队不同于其他工作团队， 表现虽存在着多文化性、 地理的距离以及心理上的差距，却致力于对公司目标有重大影响的高度复杂的任务。 开始时， 这样的团队需要倡导的技能 创建团队的合法性，把团队的使命和公司的战略联系在一起， 获得资

15、源，消除官僚的作用，制旧的习惯。团队进化后，需要催化技能，包括与外部成员共事，分清楚人的角色和责任，建立承诺，对成员的贡献给以奖励。最后，成熟的团队需要正和技能，情调成就和卓越，协调和解决问题，衡量过程和结果等。遏2时间过程发展的关键是需要一段时间。群体在形成时期要经历一段特殊的简短，这个关键阶段在形成时期，第一个重要时期是在第一次会议上，刚规则、 规范和角色建立并长期约定时。第二个时期是在刚刚开始工作和中间阶段（例如，完成一个项目或者做一个报告）。此时，群体有足够理解其工作的经验， 它认识到时间成为一种稀缺的资源，它正在流逝， 如果需要改变其方法时，时间还够用。其次，群体应在开始的会议上建立

16、规范、角色和其他本章涉及到的有效性的问题。在第二个阶段，群体要更新与外部顾客开放的沟通，群体可以从外部的环境中获得最新的信息以改进执行方法，确保符合顾客和用户的需要。没有这些活动，群体就会走入歧途，成员不能将他们的行为调整到预期的方向。3发展步骤从群体到团队作为一名管理者或者群体成员，希望群体在不同时期从事以上讨论的所有活动。远成功，他们不会总是通过发展活动转变为有效的、高绩效的团队。但是群体并非永一个有用的步骤如下图所示：监督领导参与领导团队领导建立信任，激励团队合作参与者指导员工只是团队决策直到员工参与，为决策获得输入届时决定拓展团队能力发展个人业绩培训个体创建团队标识协调群体努力一对一管

17、理使团队大多成员有所不同解决冲突减少冲突预见和影响变革时时变化反映变化上图中显示了作为群体领导从传统监督到更多地参与，直到真正的团队领导的各种活动。理解此模型是重要的，群体不必遵循从一个到下一个的步骤：他们可以一直保持在监督的水平；改变成更参与但是不辨伪真正的团队的领导形式。 因此，在这方面的进步应该是领导和成员的共同明确目标，并且竭力实现这些目标。4为什么群体优势会失败团队建设并不是必然很顺利地通过这一步骤而成为高效团队。一些群体从未成功过。 这种群体会打击管理者及其成员，他们会认为是浪费时间，失大于得。一个高级顾问说过：团队是工作设计的法拉利，他们有很高的绩效，但是维护费是非常高昂的。组建

18、高校团队是不容易的。 “团队”经常只是识管理者用来描述群体的词汇。“团队” 有时指很少或没有培训或支持系统。例如， 管理者和群体成员需要新技术来是群体工作。这些技能包括学习外交艺术处理人的问题，让传统的管理者放弃一些控制力是困难的。他们必须在鼓励和奖励团队创新与团队独立和控制间寻找平衡，创建有力、有效的团队来获得长期的权力。团队可以向第十三章讲的那样获得真正的授权。当团队不允许作重要的决定时，团队的效率降低。换讲话讲， 就是当管理这部授予他们重要的职责时。如果团队需要为每一个创意获得批准时，他们会转而做出安全、 传统的决策。 这样，管理者必须通过给他们一些自由和奖励他们的成绩来阵支持团队。 失

19、败在与不去做不知道去做是团队成功的事情。为了成功， 必须有清醒的思路和恰当的活动。六、 建立有效团队前述的所有的因素构成列有效工作团队的组成模块， 但是一个团队有效真正意味着什么？准确地讲，管理者设计一个真正有效的团队要做些什么？团队的有效性有三个标准来定义：第一，团队的产出要达到或者超出质量和数量的标准； 团队的产出要被接受团队产品和服务的组织内外的顾客所接受； 第二， 团队成员实现了其个人需要的满足， 团队成员热情高涨并在工作中获得了极大的自信和满足；第三，团队成员乐于在一起工作。也就是说，一个项目完成后，群体不会散伙，人们乐于参与，有效的团队可能会在未来再次成功。1绩效为主有效团队的关键

20、要素在于对共同目标的认同。一个优秀的团队是被管理者给以重大任务挑战的，然后达成了一致的理解。没有这些理解和认同，群体只是个体的简单堆砌。优秀的团队在他们如何一起工作达到目的上致力于取得一致。他们讨论并在如何分配任务和角色、如何决策上取得一致。团队建立规则检查其绩效战略，当需要是改变。有清晰、强烈、激励的目标和有效的战略，人们团结一致，形成强大的理想，能够完成超群的工作；团队的一般目的可以理解为具体的、 可测量的绩效目标。 团队为基础的绩效目标帮助定义和区分团队产品，鼓励团队内部沟通，激励和鼓励团队成员合作，提供反馈，宣布团队成功（失败）确保团队明确关注结果。最好的团队衡量系统会向高层管理者通知

21、团队的绩效， 帮助团队成员理解自己的进步， 检查自己的进度。 理想状态下， 团队在设计自己的衡量系统时居于主导地位， 这是团队是否被授权的很好的指示器。团队与个人一样，需要对绩效的反馈。顾客的反馈是重要的，团队产品的一些顾客在组织内，队要负责是他们满意，要接受或者寻找绩效反馈。最好在可能的地方，团队应该与对其产品和服务作出最终购买权的外部客户直接接触。这竟是最有效和最真实的绩效反馈。团2激励团队合作有时，当个人是群体成员时，他们的工作努力会下降。当个人认为他们的贡献是不重要的，其他人可以为他做工作，他们的偷懒可以躲过监督，他们会成为唯一努力工作的傻瓜时，这种社会虚度的现象就会发生。另一方面，

22、有时个人是群体成员比单独工作更加努力。当个人在其他人在时会受到激励，他们关注比人怎样看他，他们希望保持正面的形象，这时社会效应会出现。社会支持效应应该保留，而社会虚度应该消除。当成员间相互了解，他们之间可以相互交流，存在明确的绩效目标， 任务对执行者有意义，他们认为努力有利于自身时，既存在支持团队的文化。这样，理想的团队就是每个人努力的工作，为团度作出具体的贡献，对团队其他成员负责。相互负责而不是只对“老板”负责是一个好团队的基本要求，责任激发了相互的承诺和信任。信任你的团队伙伴也就是信任你，也可能是有效性的最终关键之处。团队努力也来自于把团队的任务设计的更具有激励性，当时永续多种技能、提供很

23、大的任务多样性、确定性、自主性和绩效反馈时，任务是有激励作用的。最后，团队将通过将绩效与相应报酬挂钩获得最大的激励。如果团队的绩效可以明确的计量，团队报酬就可以依次付给。 以个人绩效为基础的报酬体系转变到团队绩效是不容易的。如果团队绩效难以直接测定，那么对带来优秀团队的所期望的行为、活动和流程要给以奖励。团队内的个人根据积极参加活动、合作、 领导和对团对其他成员的贡献等给以不同的报酬。如果团队成员的报酬不同，不应由老板来决定，应由团队通过评估系统来确定，团队更易于进行有效的报酬分配，最后，组织拥有越多的团队， 更加全面的团队越会存在，通过分享利润和其他组织激励报酬分配就会有效。3成员合作团队成

24、员要进行选拔和培训以使其成为团队有效的贡献者。团队经常谷永新成员，选择新成员是一个复杂的过程，但非常值得。4规范规范是人们应该如何思想和行为的共同认识。 从组织的立场出发， 规范可以起正面和负面的作用。在一些团队中，每个人都努力工作，在其它团队中， 雇员反对管理并尽可能少的工作， 规范可以在雇员在公共场合赞扬或者批评公司中体现，另一个规范支持开放、诚实、尊重他人的意见， 避免冲突和背后议论别人。5角色角色是对不同的个人应该如何行动的不同期望，而规范一般应用于所有的团队成员，在规范结构内不同的成员有不同的角色。有两个角色必须执行。 任务专家由更多相关工作技能和能力的人来担当。 这些雇员由更多的决

25、策责任，提供指导和建议。他们推动团队走向成功。 团队维护专家在团队内发展和维持协调， 他们提高士气，给与支持，提供幽默感，抚平悲伤者，总的来说创造成员的好情绪。如果团队有正式的领导者， 领导者的角色就是确立团队的目标，技能的融合和水平，管理与外界的联系；消除团地绩效的障碍，做工作而不是监督。建立承诺和信任， 加强团队成员为团队和成员创造机会，真正的6凝聚力工作团队的最重要的财产之一就是凝聚力。第一，它有助于成员满子；第二， 对绩效有重要的影响。任务，如果任务是决策或者解决问题，凝聚力就会导致较坏的绩效。当一个紧密群体如此合作一直与意见相同时，避免批评就会成为规范。7建立凝聚力和高效规范以下行动

26、可以帮助建立有凝聚力和高效规范的团队。1 补充具有相似态度、价值观和背景的成员，相似的个人相互之间易于交往。如果团队的任务需要多种技能和输入，就不要这样做；2 维持高进入和社交标准，团队和组织难以进入有许多优点，经过困难的面试、挑选或培训的个人会为成功而自豪，对团队归属感更强；3 使团对维持小规模（但足以完成工作） ，群体越大，成员会感觉到越不重要，小型团队是个人感觉是重要的贡献者；4 帮助团队成功，公布其成功；5 作为一名参与的领导。参与决策是成员之间相互紧密，致力于目标的成功； 大多的独裁会是群体脱离管理；6 从团队外部引入挑战。和其它团队的竞争时的团队成员紧密团结以对抗敌人；7 把报酬和

27、团队绩效联系起来。七、 管理与其它部分的关系团队是一个开放的系统而不是封闭的系统，他们和其它团队相互依赖，这样，对团队至关重要的活动是和群体外的人们打交道。1外向管理团队战略显示了团队内外重点角色的混合。一般团队战略包括通知、演示和调查。 通知战略首先集中内部团队过程以获取绩效稳定状态，然后向外部人员通知其绩效。演示战略是同时强调内部团队建设与外部透明度。调查重点放在外部。此战略需要团队和外部频繁接触，找出顾客、 客户和高层的需求， 试验解决方案。 在内外战略重点和内外角色上的平衡依赖于团队从外部获得信息、支持和资源的需要程度。当团队在很高程度上依赖于外部人员时，调查是最好的战略。当处于中等水

28、平时，演示团队成绩可能有效而通知战略可能失败，那时他们鼓励与他们以来的外部团队。通知战略和演示战略对于较少依赖外部群体的团队更加有效。2其他的角色关系管理和其他群体、 团地管理者的管理意味着机动灵活的妥协以确保管理系统的协调合作。 对许多管理者而言， 此过程看起来像混乱的无政府主义， 区别不同类型的角色关系， 找到建立建设性关系的战略方法是有用的。不同的团队，像不同的人一样，有不同的角色，当团队形式其角色时，可以发展几种不同的工作关系类型。1 工作流关系。 当原料从一个群体流动到另一个群体时就产生了。体接收工作，处理他，然后传递到下一个单位。一个群体经常从另外一个群2 服务关系。高层管理者将大

29、量其他单位需要的活动集中于一个单位完成。3 建议关系。当团队有问题时求助于集中的专家知识。4 审计关系。不直接在决策链上的人们评估其团队的方法和技校，例如，财务审查账单，技术审计监察工作方法和工作质量。5 稳定关系。是在实践前审计，换言之，团队有时需要和人结算，例如，大宗交易，在具体较以前结清。6 联络关系。涉及团队间的中介。管理者经常关注两个组织单位间的内部冲突，例如公共关系人员、销售经理、采购代理和其他在组织边界服务的人员，在维持组织内部和外部的沟通时充当联络角色。八、 群体内部冲突组织内的相互依赖构成了群体和团队间太多的冲突机会。一些冲突对组织是建设性的，但是许多冲突对组织造成了较大的破坏，例如：关系的僵化和多样性；责任不明确；目标的不同；对稀缺资源的群体内竞争； 对不同团队成员的不同视角；一些团队在进行长期考虑而另外一些关注短期需要等等其他因素。团队不可避免地面对冲突，也必须决定如何管理冲突。目的使冲突有意义，即：有关的人员相信他们从冲突中受益而不是受损，人们在以下情况下相信他们会受益：实施新方法， 解决了问题并不可能再出现；加强了工作关系，人们相信他们在未来可以一起更好的工作。