绩效考核成功的关键

1、绩效考核成功的关键员工输公司赢?通常企业以为,透过绩效管理这项工具,达到对员工财务报酬分配的公平性,就算是大功告成;企业也以为,透过绩效管理这项工具,将好员工与坏员工区隔出来,就算是功德圆满;这样的情况,到底算不算是成功的绩效管理呢?请看下列二则对话:主管:员工绩效低,即不给予奖酬,非常公平,看这些员工明年敢不敢摸鱼。员工:拿多少钱做多少事,既然绩效不好,拿不到奖酬,明年就少作一点。主管:员工表现差,绩效就评为乙等,表现好,绩效就评为优等,好让这些员工知道公司是公平的,不是齐头式平等。员工:绩效被评为乙等,已经被公司列入黑名单,未来恐怕不易翻身了。如果企业实施绩效管理,只是为了建立公平的财务分

2、配机制,或只是为了将员工贴标签(Labeling,结果恐怕都会造成企业内部的不信任与对立。难道企业惩罚了表现差的员工,让表现差的员工认错,就算是成功的绩效管理吗?这种公司赢、员工输的情形,最后公司到底有没有赢?定义不清方法不明成功的绩效管理,是用来确保公司目标达成的一种控制工具,并非是用来作为财务分配的合理化及区隔好员工与坏员工的工具。企业若是将绩效管理的原始动机及目的偏移了,那么判定绩效管理是否成功,大概要变成豆腐青菜,各取所爱,或是一个中国,各自表述了。企业目标的达成,需透过各种价值链的运作,包括研发、生产、行销、人力、财务、资讯等活动,成功的绩效管理,就是要让这些价值链活动,能够有效的整

3、合与协调,让企业有限资源做好分配,达到企业最后的成长与获利的目标。成功绩效管理的意义,应该是让企业的所有员工,都能达成公司期许的目标与工作标准。对绩效佳的员工,让其有更多的发展空间,以追求更好的绩效,或维持现况的绩效;对绩效未达预期标准的员工,由主管与员工面谈,共同来拟定改善计画与措施,让员工能尽速达到合于标准的绩效。这才是成功的绩效管理。关键在员工乎?在主管乎?企业各项价值链活动,都需要透过员工去执行,所以绩效管理成功的关键,几乎是在员工身上。员工绩效不彰,许多主管都将其归因于员工,例如员工能力不足、员工观念偏差、员工企图心不够等等因素,但是,主管真的都没有责任吗?有一则真实故事是说有一位主

4、管,录用了一位新员工,在员工试用期间,该主管对员工表现颇有微辞,经过了半年,主管还是对员工表现不甚满意,一年过了,二年过了,三年过了,主管还是持续性的责备员工的表现。以上这则故事的员工,他的绩效不好,究竟是员工个人的问题?还是该主管的问题?成功不在考核而在管理员工绩效不佳,原因很多,但有研究指出,主要原因有四个,关键都在主管身上:一、员工不知道做这件工作的意义及重要性。主管指示或分配工作给员工时,都忽略了员工对工作认知的重要性,这样非常容易让员工觉得不知为何要去做该项工作;员工若不知道该项工作的重要性及影响程度时,通常不太会在意或全力以赴,绩效结果当然不好。主管想期待员工能有高绩效,必须从工作

5、本身着手,因为这样让员工有被需要感、有成就感,这是绩效管理成功的第一步。二、员工不知道如何去执行主管要求的目标。主管若透过目标管理的方式,期待员工自行设定目标与展开执行计画,有时立意甚佳,因为这会让员工有参与感,对目标有承诺,有利于目标的达成。但是,有时主管却忽略了员工的能力,并非所有员工都知道如何发展执行计画。目标若是缺少达成的执行方法,最后只靠运气来达成。例如:餐厅主管要求店面每月业绩500万,但是员工们(厨师、服务生、会计并不知道要做哪些事情,才能让每月业绩达到500万。像这种有目标、却没有方法的情形,充斥于主管与员工之间,有绩效考核表也没有用。三、员工不知道主管对绩效的要求程度。当员工

6、向主管询问:要做到何种程度,才能达到主管对专业能力的高绩效?通常主管都无法答复,因为绩效好坏的尺度标准,都只存在于主管的心中,通常也无法明确的量化。如果主管都无法答复,员工又该如何做?又如何要求员工达成高绩效?是不是要等到员工无法达到高绩效时,才会告知员工?这样会不会为时已晚?四、员工不知道如何去改善目前的绩效。公司不能期待只用财务分配这项工具,就能让绩效不好的员工,突然间自动自发变成高绩效。员工绩效不好,有时问题不在员工身上,主管必须了解,究竟影响员工绩效的因素在哪里?是员工的能力问题?员工的意愿问题?还是公司结构的问题?(例如:工作流程即使员工有意愿,员工通常都普遍欠缺自行改善绩效的能力;主管应与员工共同商量,思考如何突破影响员工绩效的障碍,不能将改善绩效的计画,全部交由员工。主管的附加价值企业主管通常忙于完成自己的工作,忽略了员工;成功的主管必须体认到:一、管理是透过他人之力,将工作完成的一种互动过程。二、主管对员工的需要程度,远大于员工对主管的需要程度。三、主管的价值是来自于替