第6讲项目范围管理

1、PM项目范围管理项目范围管理Project Scope Management涉及章节：第六章 任务分解2022-3-182PMPM项项 目目 管管 理理第第6讲项目讲项目范围管理范围管理项目管理知识领域V5范围进度质量成本风险人力资源沟通采购干系人整体2022-3-183PMPM项项 目目 管管 理理Chapter第第6讲讲 项目范围管理项目范围管理6.1概述6.2范围规划6.3范围定义6.5范围核实6.6范围控制6.4制作工作分解结构(WBS) Summary Introduction2022-3-184PMPM项项 目目 管管 理理Introduction第6讲项目范围管理1.案例：软饮料

2、生产和销售中客户管理问题解决方案案例：软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案2.范围形成的过程范围形成的过程3.项目范围的优化项目范围的优化案例案例原汁生产厂原汁生产厂饮料加工厂饮料加工厂添加配方添加配方包装厂包装厂（瓶或罐）（瓶或罐）成品成品分销中心零售网点零售网点分销中心客户关系供应商关系客户关系供应商关系客户关系客户关系供应商关系供应商关系零售网点零售网点零售网点零售网点软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案客户关系客户关系供应商关系供应商关系在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货、饮料供应量充足以及饮料的

3、价格和质量。为了更清楚地观察这一供应链应怎样动作，同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服用经验，许多公司都试图集中，一般被称为的客户关系管理。FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司。公司将买来的浓缩原汁进行包装、仓储并分销给下一级分销公司和零售商。公司公司Customer Relationship Management公司按地理位置分为个地区，每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。公司从来没集中的客户服务部门，而客户方面的问题则由业务经理负责。不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理方法，新任命的全国公司的总经理对此很不满意。客户投诉的内容很多，有有关饮料派送的，也有关

4、于国外事务的。全国总经理希望客户能够将FDC看作是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织。各地区公司内都设有专门的客户服务部门，它们采用了自己的方式来向客户提供服务。客户服务方面的许多信息都丢失了，这些信息若能保存下来的话，会有助于发送客户服务和潜在的商业业绩。全国总经理和个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致。什么是这个项目的范围？它可以是由项目组亲自完成布置办公室、采买家具、招聘人员、开发信息系统、制定管理政策等工作，也可以将开发信息系统、招聘人员等活动采取外包的方式。不同的方式将产生项目工作量、工期、费用的巨大差异，但它们都能够实现项目目标

5、。对于FDC公司集中客户服务中心的建设项目来说，其范围说明必须包含两个方面：项目要做哪些工作；项目不做哪些工作。例如，项目范围包括：（）完成客户关系管理信息系统的软件设计、开发、安装和调试工作；以下工作虽然对本项目的成功实现十分重要，但不包含在本项目组的工作范围内：（）与客户关系管理系统相关的硬件设备的采购、质量检查工作；（）对FDC公司相关客户的调查和分析工作；（）公司原有数据的录入工作；（）信息系统使用人员的招聘工作；（）办公室管理制度的建设工作。（）完成客户服务中心的办公环境设计、办公设备和设施的采购和布置工作；（）完成对信息系统使用人员的培训。范围形成的过程范围形成的过程下图显示了项目

6、范围形成的加法模式。先确定时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断增加工作内容。假定一个平米的家庭装修项目，预算成本为万元，施工期限为天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。项目范围形成的加法模式图：加法确定范围上限成本约束时间约束质量约束防盗门抽油烟机抽水马桶隐式储藏壁柜密封窗复合木地板墙内网络线空调装饰吊灯窗帘窗帘吊扇加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺图：减法确定范围上线项目范围项目范围资源总量约束质量标准约束总时间约束减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱项目范围的优化项目范围的优化家庭装修

7、项目家庭装修项目必须的必须的争取的争取的希望的希望的2022-3-1814PMPM项项 目目 管管 理理6.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 项目项目范围范围项目范项目范围管理围管理管管 理理 项目范围是指为了成功地实现项目目标所项目范围是指为了成功地实现项目目标所必必须完成须完成的的全部且最少全部且最少的工作。的工作。全部全部：实现项目目标所进行的“所有工作所有工作”；最少最少：指完成该项目目标所规定的“必要的、必要的、最少量最少量”的工作。Project ScopeProject Scope Management一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义 用以用以保证保证项目包项目包

8、含而且只包含所有含而且只包含所有需要的工作，以顺需要的工作，以顺利完成项目的所有利完成项目的所有过程的集合。过程的集合。第6章项目范围管理2022-3-1815PMPM项项 目目 管管 理理6.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第6章项目范围管理一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义项目范围管理关注的焦点：项目范围管理关注的焦点：l 什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的（即项目范围之外的）；之内的（即项目范围之外的）；l 旨在为项目工作划定一个边界。旨在为项目工作划定一个边界。通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项通俗说

9、：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。2022-3-1816PMPM项项 目目 管管 理理一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义项目范围管理需要：项目范围管理需要：l明确项目的边界明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。，明确什么工作是项目范围内的。l经常对项目工作进行监控经常对项目工作进行监控，确保，确保所有该做的工作都做了。所有该做的工作都做了。l经常对项目工作进行监控经常对项目工作进行监控，防

10、止发生，防止发生范围潜变（范围潜变（Scope Creep），即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变，即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。致了项目范围的重大偏离。l对不包括在项目范围之内的额外工作说对不包括在项目范围之内的额外工作说“不不”，预防额，预防额外工作或外工作或镀金（镀金（Gold plating）。6.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第6章项目范围管理2022-3-1817PMPM项项 目目 管管 理理一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义在项目

11、实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：A.A.风险管理风险管理B.B.范围管理范围管理C.C.范围变更管理范围变更管理D.D.团队建设团队建设例例 6-16-1（B）解释：正确答案是解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很

12、差。6.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第6章项目范围管理2022-3-1818PMPM项项 目目 管管 理理项目范围项目范围工作范围工作范围产品范围产品范围完成的完成的是什么？是什么？ 通过什通过什么样的过么样的过程和活动程和活动完成？完成？ 例如：房例如：房间安装一间安装一台空调器台空调器 看样、购买、运输、看样、购买、运输、安装和调试等安装和调试等 室内机、室外机、遥控室内机、室外机、遥控器、电缆和空调罩器、电缆和空调罩 6.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第6章项目范围管理分分 析析 某个项目征收土地是业主专门机构的事，某个项目征收土地是业主专门机构的事，出于多种原因，无法

13、按时完成对土建的开工影响出于多种原因，无法按时完成对土建的开工影响很大，项目经理觉得很大，项目经理觉得“我不管，最后还得全压在我不管，最后还得全压在我身上我身上”，因此介入此事中，与业主一起完成该，因此介入此事中，与业主一起完成该工作。这样合适吗？工作。这样合适吗？结论：该做的要完成，不该做的不做！ （征收土地有风险的，这是项目经理控制不了但对项目进度有影响的。）（征收土地有风险的，这是项目经理控制不了但对项目进度有影响的。）2022-3-1820PMPM项项 目目 管管 理理（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的是产）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目

14、的是产生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完成这些内容的。成这些内容的。（2）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户的期望一致。可能出现两种情况：确保项目组所理解的范围和客户是一的期望一致。可能出现两种情况：确保项目组所理解的范围和客户是一致的：范围核实来实现；项目干系人可能会在项目实施过程中变更项目致的：范围核实来实现；项目干系人可能会在项目实施过程中变更项目范围：范围控制来保证。范围：范围控制来保证。 三、项目范围管理的主

15、要内容三、项目范围管理的主要内容6.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第6章项目范围管理范围规划范围规划（Scope Planning）制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构。围，以及如何制定与定义工作分解结构。范围定义范围定义(Scope Definition)制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制作工作分解结构（制作工作分解结构（Creat WBS）将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的将项目大的可交付成果与项

16、目工作划分为较小和更易管理的组成部分。组成部分。范围核实范围核实( (Scope Verification) )正式验收已经完成的项目可交付成果。正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制范围控制( (Scope Control) )控制项目范围的变更。控制项目范围的变更。2022-3-1822PMPM项项 目目 管管 理理6.2 范围规划范围规划第6章项目范围管理项目范围规划项目范围规划项目范围管理计划项目范围管理计划 制定制定范围管理计划用于说明如何对项目范围管理计划用于说明如何对项目的范围和范围的变化进行管理和控制。的范围和范围的变化进行管理和控制。 2022-3-1823PMPM项项

17、目目 管管 理理6.3 范围定义范围定义第6章项目范围管理项目范围定义项目范围定义项目范围说明书项目范围说明书 编制编制项目范围说明书是详细描述项目的项目范围说明书是详细描述项目的可交付成果和为完成这些可交付成果可交付成果和为完成这些可交付成果所做的工作的文件。所做的工作的文件。 2022-3-1824PMPM项项 目目 管管 理理6.3 范围定义范围定义第6章项目范围管理让利害关系者就项目范围达成一致理解；让利害关系者就项目范围达成一致理解；描述项目的主要可交付成果，使项目团队能够做出更描述项目的主要可交付成果，使项目团队能够做出更详细的项目计划；详细的项目计划；为项目范围控制提供基准。为项

18、目范围控制提供基准。二、项目范围说明书的作用二、项目范围说明书的作用2022-3-1825PMPM项项 目目 管管 理理6.3 范围定义范围定义第6章项目范围管理 项目目标项目目标 (Project Objectives) 产品范围描述（产品范围描述（Product Scope Description） 项目要求（项目要求（Project Requirements） 项目边界（项目边界（Project Boundaries） 项目可交付成果（项目可交付成果（Project Deliverables） 产品验收准则（产品验收准则（Product Acceptance Criteria） 项目制约

19、因素（项目制约因素（Project Constraints） 项目假设（项目假设（Project Assumptions）三、项目范围说明书的主要内容三、项目范围说明书的主要内容2022-3-1826PMPM项项 目目 管管 理理6.3 范围定义范围定义第6章项目范围管理项目初步组织（项目初步组织（Initial Project Organization）初步确定的风险（初步确定的风险（Initial Project Risks）进度里程碑（进度里程碑（Schedule Milestones）资金限制（资金限制（Fund Limits）费用估算（费用估算（Cost Estimate）项目配置管

20、理要求（项目配置管理要求（Project Configuration Management Requirements）项目技术规定说明书（项目技术规定说明书（Project Specifications）批准要求（批准要求（Approval Requirements） 三、项目范围说明书的主要内容三、项目范围说明书的主要内容2022-3-1827PMPM项项 目目 管管 理理6.3 范围定义范围定义第6章项目范围管理案 例u 6-26-2立交桥立交桥改扩建项目范围说改扩建项目范围说明书明书 2022-3-1828PMPM项项 目目 管管 理理6.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目

21、范围管理工作分解结构工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构工作分解结构以可交付成果以可交付成果为导向，为导向，由项目由项目团队为团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的执行的工作分解工作分解之后得到一种之后得到一种层次结构层次结构。 一、工作分解结构一、工作分解结构WBS的定义的定义P742022-3-1829PMPM项项 目目 管管 理理6.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目范围管理例如：包饺子的工作分解结构例如：包饺子的工作分解结构包饺子包饺子准备饺子陷准备饺子陷准备饺子皮准备饺子皮其他其

22、他买肉陷买肉陷准备菜准备菜准备调料准备调料买菜切菜另一个例子：另一个例子：P75 P75 图图6-16-12022-3-1830PMPM项项 目目 管管 理理6.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目范围管理工作分解的目的工作分解的目的: : 分解过程中，更加深了对项目的认识和理解；分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； 项目目标被分解后，更易理解；项目目标被分解后，更易理解； 是后续管理活动计划和控制的基础。是后续管理活动计划和控制的基础。工作分解结构中的任何工作都是必须做的；如果发现有多余的，工作分解结构中的任何工作都是必须做的；如果发现有多余的，必须经过范围控制过程把它去掉；

23、工作分解结构之外的任何工作必须经过范围控制过程把它去掉；工作分解结构之外的任何工作都是必须不做的；如果要做，必须经过范围控制过程把它加进去。都是必须不做的；如果要做，必须经过范围控制过程把它加进去。2022-3-1831PMPM项项 目目 管管 理理例例 6-26-26.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目范围管理 工作分解结构（工作分解结构（WBS）是由以下哪个或哪些人制定的）是由以下哪个或哪些人制定的 ( )？A A 项目团队项目团队B B 项目经理项目经理C C 管理层管理层D D 职能经理职能经理 A 解释：解释：WBS是由项目经理带领项目团队成员一起编制的。只选是由项目经

24、理带领项目团队成员一起编制的。只选B不全面，不全面，A中的项目团队包括了项目经理。中的项目团队包括了项目经理。2022-3-1832PMPM项项 目目 管管 理理6.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目范围管理例例 6-36-3工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一？工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一？A.A.项目发起人与项目客户项目发起人与项目客户B.B.项目经理与项目客户项目经理与项目客户C.C.项目团队与项目经理项目团队与项目经理D.D.项目关系人之间项目关系人之间解释：正确答案是解释：正确答案是D。选项。选项D包括了其他三个选项的内容。由于工作分

25、解结包括了其他三个选项的内容。由于工作分解结构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容，所以它是项目关系人之间沟通构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容，所以它是项目关系人之间沟通的有效手段。的有效手段。（D）2022-3-1833PMPM项项 目目 管管 理理6.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目范围管理二、二、WBS的表现形式的表现形式（1 1）树状图）树状图（2 2）气泡图）气泡图 （3 3）列表法）列表法 树状图树状图34优点：直观结构清晰优点：直观结构清晰缺点：不易修改缺点：不易修改不适用：大型项目不适用：大型项目 气泡图气泡图35优点：添加修改比较容易优点：添加修改比较容

26、易缺点：不直观缺点：不直观不适用：大型项目不适用：大型项目 36列表法列表法 最常用，项目管最常用，项目管理软件中常使用，适理软件中常使用，适用于大项目。用于大项目。 2022-3-1837PMPM项项 目目 管管 理理6.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目范围管理三、三、WBS的编码的编码 运用特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。要求在工作分解结构中每个结点的编码保持唯一性。工作分解结构的编码的方法有多种，最常见的方法是利用数字进行编码。如下：第第1层编码为层编码为1000第第2层编码为层编码为1100、1200、1300第第3层编码为层

27、编码为1110、1120、1130第第4层编码为层编码为1111、1112、1113某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例381000110012001300111011201220121013101320131113121313另一个例子：P78 图6-32022-3-1839PMPM项项 目目 管管 理理6.4 制作工作分解结构制作工作分解结构 第6章项目范围管理四四、制定工作分解结构的成果制定工作分解结构的成果例例 6-46-4某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，你被安排去接

28、替刚刚辞职的老项目经理。你上任之后应该你被安排去接替刚刚辞职的老项目经理。你上任之后应该做什么？做什么？A.A.编制编制WBSWBS词典词典B.B.确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与WBSWBS的的编制工作编制工作C.C.编制项目进度计划、成本计划及其他相关计划编制项目进度计划、成本计划及其他相关计划D.D.编制合同工作说明书与采购计划编制合同工作说明书与采购计划（B）解释：正确答案是解释：正确答案是B。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系

29、人是否参与了它们的制定工作。否则，与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作。否则，如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。范围说明书与范围说明书与WBS工作分解结构的区别工作分解结构的区别 范围说明书是界定范围说明书是界定项目范围的外边界，项目范围的外边界，WBS是将范围说明书中规定边界范围内的是将范围说明书中规定边界范围内的工作细化工作细化； 项目范围说明书项目范围说明书主要是给项目干系人及客户主要是给项目干系人及客户看看，使项目干系人与客户对项目范围形成一致

30、理，使项目干系人与客户对项目范围形成一致理解，知道哪些内容是属于项目应该完成的，哪些解，知道哪些内容是属于项目应该完成的，哪些不是；不是；WBS工作分解结构除了给项目干系人看工作分解结构除了给项目干系人看以外，以外，更重要的是给项目实施人员看更重要的是给项目实施人员看，用以细化，用以细化实现项目的步骤和内容。实现项目的步骤和内容。 2022-3-1841PMPM项项 目目 管管 理理6.5 范围核实范围核实 第6章项目范围管理一、范围核实的定义一、范围核实的定义 项目结束或项目阶段结束进，项目干系人对已完成项目结束或项目阶段结束进，项目干系人对已完成成果进行审查，成果进行审查，审查可交付成果是

31、否符合期望。审查可交付成果是否符合期望。项项目干系人正式承认和接受项目范围的过程。目干系人正式承认和接受项目范围的过程。 注意：注意： （1）如果项目）如果项目提前终止，提前终止，这个范围核实过程也应该检查并以书面的形这个范围核实过程也应该检查并以书面的形式把项目的完成情况记录下来。式把项目的完成情况记录下来。 （2） 范围核实一般是在项目的范围核实一般是在项目的一个阶段完成并即将进入下一个阶段之一个阶段完成并即将进入下一个阶段之前前进行，不能等到项目的最后才进行范围核实工作。进行，不能等到项目的最后才进行范围核实工作。2022-3-1842PMPM项项 目目 管管 理理6.5 范围核实范围核

32、实 第6章项目范围管理二、范围核实的内容二、范围核实的内容（1 1）项目范围界定工作的审核）项目范围界定工作的审核 （2 2）项目可交付成果的审核）项目可交付成果的审核通过范围核实，使参加项目范围核实的项目班子和接通过范围核实，使参加项目范围核实的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已签字，表示接受方已正式验收全部或部分阶段性成果。正式验收全部或部分阶段性成果。 二、范围核实的目的二、范围核实的目的2022-3-1843PMPM项项 目目 管管 理理例例 6-56-5 项目范围核实的重要作用是项目范围核实的重要作用是（ ） A A、保证及时完

33、成项目的产品、保证及时完成项目的产品 B B、通过让用户接受可交付成果确保项目运行正常、通过让用户接受可交付成果确保项目运行正常 C C、证明项目成果满足规范、证明项目成果满足规范 D D、暴露项目利害关系者的不同意见、暴露项目利害关系者的不同意见A 6.5 范围核实范围核实 第6章项目范围管理解释：正确答案是解释：正确答案是A。B是范围控制的作用；是范围控制的作用；C是质量检验工作，是质量检验工作，属质量管理范畴；属质量管理范畴；D明显不正确。明显不正确。2022-3-1844PMPM项项 目目 管管 理理6.6 范围控制范围控制 第6章项目范围管理范围控制应该：范围控制应该：确定影响导致范

34、围变更的因素，以保证对变更达成一致；确定影响导致范围变更的因素，以保证对变更达成一致； 确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生； 变更发生以后对实际变更进行管理变更发生以后对实际变更进行管理注意：注意：范围变更的管理必须同其他控制过程（如进度控制、费范围变更的管理必须同其他控制过程（如进度控制、费用控制、质量控制等）进行结合。项目范围的变更往往需要用控制、质量控制等）进行结合。项目范围的变更往往需要调整费用、时间、质量和其他项目目标。调整费用、时间、质量和其他项目目标。2022-3-1845PMPM项项 目目 管管 理理范围变更的后果范围变更的后果6.6 范围控制范围控制 第6章项目范围管理2022-3-1846PMPM项项 目目 管管 理理6.6 范围控制范围控制 第6章项目范围管理例例 6-66-6在与