你会问问题吗

1、你会问问题吗你会问题吗？也许你认为这根本不是一个问题。但事实上，即便是同一个问题，不同的人提问的技巧和方向也不同。比如，两个外地人在一座陌生的城市问路，问的都是同一个人。甲是这样问的：“你知道怎么才能去体育场吗？”人家就会模棱两可地回答：“你可以乘地铁，可以坐公交车，也可以打车。”而乙提问的目的就很具体：“请问去体育场坐哪路公交车呢？”人家就会给他一个肯定的答复。由此可见，如果一个普通人不善于提问，就会走很多弯路。如果一个企业领导者，不擅长提问，不能引导员工之间互相提问，企业就会离成功很远。怎么才能掌握提问的学问呢？你会问问题吗这本书，将和你一起分享提问型领导的经验和魅力，向你传递问问题的各种

2、方法和要点。这些提问型领导人，大多是杜邦、诺基亚等全球知名企业的CEO或高级主管，甚至还有全球性企业的机要领导人。作者对他们进行了深入的访谈，通过他们的经历来探讨提问式新型领导人的有效提问原则和对问题的管理方式。而这些卓越领导者的真实故事，让提问这件看似寻常的小事变得意义重大，成为一门全新的管理哲学。本书被誉为第一本结构完整，通俗易懂的提问学专著。本书作者麦克.马奎德是全球知名的教育家与企业顾问，深通企业管理之道。作为第一本结构完整，论述通俗易懂的提问学专著，本书荣获亚马逊、邦诺网络书店5颗星最高评价。本书繁体中文版由脸谱出版社于2006年8月出版。简体中文版则由中信出版社于2007年1月出版

3、，全书共189页。如何才算成功的提问呢？美国创新领导中心对191位优秀企业领导人的分析表明。他们成功的关键秘诀就是善于制造发问的时机，而且懂得如何提问。要想提问有效果，就不能把问题和答案当成一个个单独的点，而是要在这些点滴的细节中寻找到它们的内在联系，整理出激发创意的思绪，继而确定一个具体新颖的方向。管理大师和企业经理人们一致认为最有效到的管理工具就是“提问题”，在他们看来，提问力更胜于执行力。作者也强调，如果想激励员工和发掘创意，就要先学会问问题，并且鼓励员工提问题。职场中，我们经常听到主管这样埋怨下属：你的进度为什么这么慢？这个案子是谁在负责？公司业绩为什么老是看不到起色等等。然而这些问题

4、除了打击员工的积极性和团队士气之外，根本解决不了任何问题。所以管理者千万不要把问问题当成发泄情绪的工具。要知道，问问题的关键不在于“多或少”，而在于你是否问到点子上，是否能够抛砖引玉。换句话说，你所抛出的问题可以引导出正确而有意义的答案吗？本书的重要任务就是研究提问型领导问问题的有效方法，看他们如何通过倾听、营造和谐的提问氛围来提升领导魅力。事实上，正因为很多领导者不能了解提问这个方法蕴含的潜力，才让自己承受了巨大压力，陷入领导失控的艰难处境。所以，提问能力已经成为个人、团队和企业进步必不可少的条件。只有做个提问型的领导人，才能激励员工，提高整个组织的能力，创造更人性化的工作环境。作者就要通过

5、本书启迪读者改变自己的领导方式，并真正认识到，一个不想向他人提问的人，很难成为一个好领导。优秀的领导者都会问许多问题，而不平凡的问题大多出自不平凡的领导者之口。这是一个以结果论成败的时代，日新月异的科技让我们在短短几秒间就能获得大量的资讯，每个人都试图用最快的速度解决问题。因此，领导者必须要坚决果断，充满远见,在处理事情的时候，预判所有可能的答案，而不是等着别人提出问题后才去琢磨。传统的思考模式往往都是：准备、瞄准、射击，可在这个瞬息万变，讲究效率的时代里，你不可能有充裕的时间去准备和瞄准，只能是立即发射和持续射击。虽然这个现象充分体现了这个时代的骄傲，却又忽略了人类寻找方向的能力以及结果背后

6、的深度。当所有媒体和社会舆论都在盲目地夸奖有远见的领导者的时候，殊不知已经牺牲了某些至关重要的有效领导过程。如果身边的人要求你快速解答问题，并且只想从你那里得到一个答案时，你一定要克制，不要急着回答，而是要向他们提出问题。事实上大部分领导者都知道提问法蕴含的巨大能量，也知道不同的问题带来的结果和发现也不一样。然而，长久以来我们都存在一个认识误区，那就是只想寻找答案，不愿提出问题。从小到大，不管是家长、老师，还是社会上的其他人，他们都很少鼓励我们提问，特别是提那些极具挑战性质的问题，因为大家都觉得鼓励人家提问就是在找麻烦。久而久之，我们都变得害怕提问题，不管做什么事情，内心都不自在，也总是做不好

7、。很多人习惯自动假设一些问题，比如美国盲人及视觉障碍者协会董事长盖基特.霍普就经常这样干，他总以为只要有人带着疑问来他办公室，就是希望他能帮忙解决问题。最初霍普坚信，他的职责就是提供答案。然而他渐渐地觉得，这种先入为主地解决别人问题的方式效果并不好。如果拿这些问题反问提问的人，效率反而会更高。原因就在于，如果只是单方面为别人解决问题，会把自己搞得很累。但如果鼓励他们与你相互提问和寻找答案，就会让问题得到更有效地解决。科莱特集团的副总裁杰夫克如尔是这样说的：“最简单的领导方式就是把自己成功的经验告诉员工，让他们照着做。”在杰夫看来，一般人如果能够成功，一则是因为他的顶头上司领导有方，再则是他能不

8、断学习，总结经验，最后找到成功之路。但是杰夫又尖锐地指出，一个企业如果不能为员工建立起可以提问交流，并强制其寻找答案的工作环境，那么这个企业永远不可能有辉煌的明天。要知道，昨天的答案怎么能解决明天的问题呢？如果想要处理好明天的问题，我们就要从另一个层次去思考和提问。创造一个将学习和商业目标相结合的学习型机构，把各种情形都看着一个学习的机会，将更能提高思考的层次。而这个学习型机构唯一的生存准则就是鼓励提问的文化。提问、学习和适应这三种能力往往是相辅相成的。而提问文化的精髓就是让每个人都知道“为什么”，并且能够全身心融入问题中。如果说到疑问，那上世纪初“泰坦尼克号”沉没事件肯定是人们心中最大的问号

9、。1912年，这艘号称最大最豪华的邮轮载着两千多人驶向大西洋彼岸。然而它却在处女航中就让自己和1500多名乘客葬身海底。这艘号称永不沉没的邮轮是哪里出了问题？难倒设计师和造船专家都没有预先考虑过任何应对意外的措施吗？然而最后的调查结果让人遗憾。在规划造船方案时，确实有人产生过这样的顾虑，但却没有人表达他们的疑问，因为他们觉得，既然所有的专家都肯定了这艘船的安全性，再持有非议就显得太无知了。他们更加不愿意因此招惹来嘲笑或是别人怪异的眼光。有人认为，当时的泰坦尼克号如果能够主动要求附近船只提供更多有关气象的信息，那么这场浩劫就可能避免。知名的管理学者小罗伯特米特尔施泰特就在他的著作关键决策中提出了

10、这样的见解。事实上，泰坦尼克号在航行的过程中，有听到过附近船只传来的冰山警讯，只是在他们明白过来的时候已经晚了。类似的悲剧不只是泰坦尼克号，1986年1月28号发射的挑战者号航天飞机，仅升空73秒就发生了爆炸。挑战者为什么会出事呢？最后的调查结果是，因为右侧固态火箭推进器上面一个防止热气外泄的密封零件OringO型环出了差错。然而更让人不解的是，早在发射前两年，O形环的供应商MTI公司就已经发现这个O形环很不稳定，当周围的温度低于11.7摄氏度时，O形环就会硬化，无法发挥其作用。然而挑战者号发射升空时，发射台的温度只有2摄氏度左右，远远低于O形环的安全要求。既然有问题，为什么会获准升空呢？难道

11、是人们因为有所顾虑，从来没有正式提出过这些问题吗？这个故事带给我们的不仅仅是疑惑，更多的该是反思。当你对某种状况产生怀疑时，是否因为害怕被别人嘲笑而不敢提出问题，要知道，这样的处理方式很可能让整个团队忽略掉关键性的资讯和意见，甚至造成更大的灾难或损失。如果你想进步，想变得更加完美，那就不要看轻自己的想法，也不要把想法藏在心里；要相信，很多转机都来自于提出问题的一瞬间。要想成为21世纪的成功领导人，就必须用主动提问取代回答问题，用问题引出答案。过去的领导者也许更善于解答问题，但未来的领导者却必须知道怎么提问。这是管理大师彼得杜拉克给所有管理者的忠告。社会的不断发展，传统的领导模式对未来而言已经落

12、伍了。如今，领导不再是“万事通”，也不可能掌控所有的资料。不要以为自己知道一切，就可以粗率地要求别人照做。要知道，很多失误就是因为领导人太自以为是。很多知名企业的领导人都相信提问产生的影响，比如戴尔公司的总裁迈克尔戴尔，他就坚信提问法可以给公司带来意想不到的创造力，只有问题越多，激发的创意才会越多。而这些创意对每天都在发生翻天覆地变化的电脑科技来说，更是举足轻重。在戴尔的心里，每个人都有值得学习的地方。为了能够获得不同的问题，他喜欢把公司的员工分成了几个小组，并向各组抛出同一个问题，然后让他们各自讨论。这样的交流沟通可以形成相互学习的文化气息。而提问领导者树立的学习榜样则是这种文化包含的一项最

13、重要的精神象征。真诚地提问，显示的是一个人的学习愿望、服务态度和谦虚的品质。这些都将更有效地提高企业的竞争力。如今，提问领导的方法受到了企业界的高度评价，除了要营造提问领导需要的氛围，还要用心揣摩精神意涵这种情景管理方法。因为，一种既能相互信任，又能表达质疑的氛围是领导内涵的艺术表现，也是提问式领导成功的重要因素。要知道，如果彼此之间缺乏最起码的信任感和安全感，员工又怎么可能毫无顾忌地说出心中的疑问和想法呢？最终企业更不会得到有价值的问题。因此，提问式领导的两大基石就是信任和尊重。马歇尔古德史密斯是管理领域的大师，他常常给领导者们教授提问的艺术。在他看来，提问、学习与成长都是密不可分的。作为未

14、来的领导者，该怎么样来实行提问式的领导呢？马歇尔指出，一个未来的领导者，要适时地通过提问来激发新创意，获得建议，并且还会和相关人员进行互动，倾听他们的想法和建议，比如客户、厂商、跨部门的员工、经理和研究人员等。提问的方式有很对种，不要只局限于面谈，如问卷调查、电子邮件、互联网等都是很好的方法。我们要学会运用各种传统和非传统的方式，建立出一个全面的提问互动平台。要知道，提问不是单方面地抛出问题，有效的沟通和协调，也是衡量提问型领导必备的标准之一。研究证明，提问型领导处理冲突的能力特别强，因为他们会利用纯熟的提问技巧，让不同阵营的人都提出自己的想法，借以了解所有的观点，最后找到大家都认同的方向。提

15、问型领导相信，与其粉饰太平，还不如让冲突浮出水面，搞清楚各方的感受和想法。然而，在沟通的时候，大家只是意见不同而已，千万不要因此而引发情感上的矛盾。我们要做的是积极、理性地找出各种问题的关键，最后才能找到大家都认同的方向，有效整合认知并将它们转为为凝聚力。星座能源集团的副总裁弗兰克安达奇在访谈中告诉作者，提问法在好几个案例上帮他解决了一连串的冲突，避免了很多不必要的重大损失。比如，有一次他在和美国钢铁公司修订合约的时候，与对方在谈判桌上胶着了一年多，整个进度就卡在那里。后来他通过提问的方式，让真正的问题摆到了桌面上，双方就这些问题各自表达了内心的想法，最后终于达成了协议。从此以后，弗兰克把提问

16、文化发挥得淋漓尽致。不管是开会、打电话还是看文件，整个企业环境都应用了提问领导方式。同样，哈佛商学院的教授约瑟夫巴德洛克也认为，很多不起眼的事情背后往往隐藏着不寻常的讯息，而这些问题才是领导者真正的挑战。例如，制药厂的生产线员发现包装有瑕疵会怎么反应？领导该怎么处理被怀疑成小偷的优秀员工？巴洛克指出，要想从困难的问题中找出有创意的答案，就不能有所束缚，必须全力以赴地找出到底发生了什么？究竟该怎么做？只有提出问题，领导者才能找出问题的正解。提问法将帮助领导者开启提问的大门，并努力实践巴德洛克默默领导一书中“宁静领导”的精髓。这样不但能够提高领导的能力，还能从中发现缺点，避免不必要的风险。在发扬提

17、问文化的方面，曾担任过美国辉瑞制药有限公司的副总裁苏惠特的见解就非常独到，她认为把大家聚集在会议桌前，并不表示就能让他们组成一个合作无间的工作团队。苏惠特以自己为例子，讲述了她当年在辉瑞主导发展阶段性任务的合成工作时领导的一个来自不同单位的10人专案小组。当时，专案会议就像一盘散沙，每个人都固持己见，为了说服别人而争论不休。结果一场会议下来，开会的重点早就被模糊了。后来苏惠特换了一种开会方式，她开始在会议上提问：你们知道年底前有多少库存需要完成吗？你们打算按优先顺序处理吗？如果要，要以哪个为准？还有我们该怎么按照优先顺序处理？当完成阶段任务后，惠特接下来又会问：哪几点行得通？哪几点做得好？我们

18、如何做得更好？然后专案小组根据这些问题确保下一次做得更好。从惠特的问题中，我们可以发现到“问题”不只是单纯的问题，其中，引导问题的脉络清晰可见。通过提问法让真相呈现在我们面前，并为事情提供继续进行的轨道，这就是提问式领导的又一技巧。当组织或团队创造了这样的结构时，自然就走向凝聚而不是对抗。著名的英国哲学家罗素说过，偶尔在你早就有定论的事情上打个大问号其实是很有帮助的。只要勇于提问并能接受别人的提问，无论是那个层级都表示这样的领导人充分的展现了求知的渴望与自我改进的胸怀。也因为如此，他们更能坦然的接受具有创造性甚至争议性的肯定或批评。这种领导者会主动地问别人对自己的领导方式有什么看法？也希望听到

19、还有哪些地方应该再加强？领导者的缺失自然就可以降低。事实上，惠特等人所提出的问题可以塑造出一种联合领导的有好气氛，让团队成员获得通过集思广益累积的知识。如果团队成员善于提问，他们就能更清楚地看到别人的观点，也更加透彻地认清自己的看法。如此，在寻找答案和制定策略时，便可以逐渐形成一种团队共识。适时适法地提问，每个人都有问有答，全力配合，会让团队成员紧紧地联系在一起。慢慢地就会出现一种有趣的现象，每个人都对别人麻烦很感兴趣，而当别人回答了我们所提出的问题时，对方给予的注意和回应又会让我们感动不已。当你邀请向你提出问题的人，一起挣对这个问题想办法，找答案时，你所做的不但是与对方分享资讯，还是一种责任

20、的分担。因为,这个时候问题已经升华到大家的问题，每个人都需要精诚团结往一个方向前进，一起承担讨论得出的结果。因此，提问文化就是一种责任分担的文化。如果一个组织或团队能够做到这点，曾经对抗的场面就会被凝聚力取代。著名的英国哲学家罗素曾这样说：“偶尔在你早就决定好的事情上打个问号，其实是很有帮助的。”只要会提问，并勇于接受别人的提问，不管是哪个阶层的领导者，都具有一种求知及自我改进的欲望和虚怀若谷的胸怀。因此他们更并渴望听能坦然接受有创造性的回馈或批评，并且会主动询问别人对自己领导方式的看法,到哪些地方需要改进或者加强，从而有效避免了领导的失误。诺基亚公司前主管彭特赛德马兰卡曾经对提问型文化的特质做出了独到的分析。他认为善于提问的领导，总是能够创造机会，让团队每个成员积极主动地来参加讨论。而要想提高员工的积极性和主动性，就必须引导他们学会自我领导，通过提问和发表意见来承担更多责任，变得更加专注和忠诚。人人都会为自己找到答案而骄傲，所以提问创造的氛围就像一个开放式的大磁场，吸引每个人表达内心的想法，从而让领导者获得更多成长的自由和空间。事实上，在彭特口赛德马兰卡看来，提问型文化的特质就是分享价值观。而提问的完整过程包括倾听、形成共识、发现分歧以及解决分歧。只要所提出的问题可以表达员工内心的理