8D培训课件Ppt(PPT88页)

1、 8D培训 二一二年八月 8D 概述8D 过程概述8D 过程介绍8D课程总结8D概述8D的来源： 8D是福特公司解决问题的标准方法背景：ISO/TS16949 解决问题8.5.2.1组织应有一个确定的过程用于解决问题,使根本原因得到识别并消除。假设有顾客规定的解决问题的方式,则组织应采用此方式。 什么是8D？由1个准备步骤和8个正式步骤组成,具体如下：D0：为8D过程做准备D1：成立小组D2：问题的描述D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发D4：确定和验证根本原因和问题逃出点D5：确定和验证针对根本原因和问题逃出点的永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCAD7：防止再发生D8：成认小组及

2、个人的奉献 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8D的有效实施需要其他质量工具的支持可靠性设计验证,产品和过程确认工艺技术潜在失效模式及后果分析 (FMEA)控制方案生产件批准程序 (PPAP)/节拍生产统计过程控制(SPC)试验设计 (DOE) 8D的使用时机外部客户要求使用8D报告公司内部重复发生不合格的纠正措施重大客户抱怨时。8D的目的通过准确完成8D过程,防止问题的再发生并改进整个制 造系统。确定根本原因,成功实施纠正措施方案（CAP）8D问题的提出对于产品、过程出现重复发生不合格时,应采用8D方法做反响。与最终产品质量有关的问题及其纠正措施需通报特殊或重点

3、顾客的应采用8D方法。顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经答复： 对零件的知识进行了充分论证。完全确定了根本原因并聚焦于该原因。问题逃出点已经被识别。确定与根本原因相匹配的纠正措施。纠正措施方案的验证已经被确定。包括了实施纠正措施的时间方案。有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。 D0 准备8DD0 准备8D过程（包括必要时的ERA） 根据现象评估8D过程是否需要。 如果需要,应采取紧急反响行动(Emergency Response Action-ERA)来保护顾客,并开始8D过程。为什么要为8D过程作准备：8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间

4、、人员和资源。判别使用8D过程是适宜的。如果不适宜,那么,您可能用其它方法来解决每一个单一的问题。紧急反响行动（ERA）：紧急反响行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方面的任何行动。通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行ERA。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。 有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。例如,一个ERA用来保护顾客,另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。紧急反响行动(ERA)的选择和验证当您验证ERA时,要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。可以在非生产产品上验证ERA,例如样件或计算机模拟计算。紧急反响行动(E

5、RA)的执行和确认：选择和验证并执行了ERA后,必须确认ERA能够起作用。确认就是提供正在进行中的证据证明ERA到达了目的,并且没有引起新的问题。到达顾客前确实认：试验检测观察关于产品和过程的质量检查顾客确认包括顾客反响。六个开始8D过程的适用标准：病症已被定义和量化8D的用户已经经历病症并且受影响的各方已经被确定量化的测量结果说明有性能差异存在或病症的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。原因不知道管理层想要找出根本原因并预防再次发生病症的复杂性超出了个人能解决的范围 如果六个标准都满足了且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题,就需要开始8D的过程。总结：使用8D适用标准来决定

6、是否需要8D过程来解决问题选择、验证、执行和确认ERA 关键点：D0的目的是评估是否需要8D过程。 如果需要,应采取紧急反响行动（ERA）来保护顾客。问题发生顾客投诉；发生质量事故；生产不良率骤然升高控制图出现异常；变化很大； .直方图排列图控制图Cpk=0.852-6414243444546474Cpk分析D1 建立小组D1 建立小组 建立一个小组来解决问题和执行修正方案,小组成员应具有过程和产品知识、所需的时间、权威和需要的技能。概述：D1过程的中心是建立解决问题和执行修正行动所需的小组。建立小组的必要性：“D1 建立小组 为8D过程的真正开始。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来

7、解决一个复杂的问题。一组适宜的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。确定小组成员时应考虑:将人数限制在4-10人。选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。选取具有不同背景的人员。根据需要变更小组成员。小组角色：8D小组一旦建立,小组成员需要尽可能有效地工作。8D过程依靠每一位小组成员的努力来到达小组的目标。每位小组成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员,这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。8D小组共有七种角色领导：行使职权来执行小组的建议。同小组一起评审评估问题表格同小组一起设置目标和任务负责人：制定会议和小组活

8、动的日程监控按照日程的进展时间管理员：管理小组的时间给每一个日程分配时间记录负责人的总结抄写员：在会议中重新表达和记录小组的决定使小组的决定可见管理小组的文件记录员：书写和分发会议纪要为小组提供管理支持确保每一个小组成员都有时机做奉献协调员：集中于小组维护同小组一起工作解决冲突在每个G8D阶段提出建议成员：找出答案执行行动常见性错误所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。仅有一两个人实施该过程。 成立8D团队 建立一个团队,团队成员具备相关产品的知识,有解决问题需要的时间和授予的权限,具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质,团队必须有一个指定的带头人； 团队成员由与问题密切相关的技术

9、人员或管理人员、相关的质量工程师组成。TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行动计划业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho时间管理D2 描述问题D2 描述问题 通过什么出现什么问题来描述内部/外部的问题,用量化的术语细化问题。为什么要描述问题 ：要想成为一个有效的问题解决者,必须在采取行动前知道尽可

10、能多的关于问题的描述。D2 阶段应尽可能准确地定义问题在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动。怎样描述问题问题陈述问题描述问题陈述：是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。怎样进行问题陈述识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题）“什么问题是缺陷“什么出了问题是对象问什么出了什么问题能够帮助小组以问题陈述所需的两个根本要素为中心（对象和缺陷）。用“重复的为什么技术 精炼对象和缺陷一旦对象和缺陷建立了,下一步是精炼它们问“那个对象为什么出现那个缺陷来精炼初步的问题继续问“为什么直到不能肯定答复。如果原因未知并且需要找到根本原因,最后一个对象和缺

11、陷就是问题陈述再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷的过程称为重复问为什么技巧问题描述：是按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界。是指要解决的问题,即有什么缺陷。问题陈述提供根本领实,而问题描述提供需要的细节,为后序找出根本原因提供依据。 问题描述能帮助小组缩小研究的范围问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的：它明确地解释了有什么不对,并从类似的问题中找出缺乏；可观察的：它描述了问题的可见迹象；可测量的：它描述了“多少或“多少频度,以定量的术语指明了问题的范围。可控制的：一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大,它应被分解成几个更小的可控制的问题。例子：我们

12、公司比主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的-交付流程多花的时间可观察的-从内部报告和顾客反响可测量的-交付的时间以天来测量可控制的-限制在交付流程中问题描述的标准：一个有效的问题描述不能暗示原因 在问题描述中暗示原因可能误导解决问题；例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间,在零件运送前,可减少文件批准耽误时间。不能提出改进方案 在不知道原因的情况下,不可能找出某种有效的改进措施。例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间,安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程。不能给予责备 问题描述中给予责备会

13、减少人们参与解决问题的积极性,而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的。例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间,运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间例子1: 在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的效劳非常不满或有些不满。 问题描述是可测量和可观察的,但不是具体的。它没有解释效劳的哪些方面没有满足顾客需要,是缺乏礼貌？不能得到专门的信息？还是回应不及时？ 问题可能是不可控的。例子：如何改写 例子1 在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的效劳非常不满或有些不满。 缩小这个问题的关注点 -集中关注某个具体的抱怨 （如：打 时,长时间

14、无人答复）。 -明确顾客对效劳的某个特别方面的抱怨 （如运输、修理）。 例子2 一车间生产了太多有缺陷的泵 。问题描述不具体,没有对问题的范围进行测量。它没有解释多少泵才算是太多,什么类型的缺陷等等 。改写：一车间生产的泵有2%不能通过平安/耐久性试验,因此必须报废 。 要想成为一个有效的问题解决者,必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。用可量化的术语,如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W1H）等详细说明内部/外部顾客的问题。相关的QC工具 折线图、直方图、排列图 、流程图、因果图等

15、5W1HWhy?What?When?Where?Who?How ?5W1H的彻底落实描述问题的方法 该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。 What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？常见性错误针对病症而不是针对真正问题工作对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述,这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。D3 开发临时控制行动（ICA）（开发临时纠正措施/纠正） 定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影

16、响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久修正方案采用为止,并应证实临时行动的有效性。为什么要开发ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度保护消费者免受问题的影响从时间、质量和本钱方面来控制问题ICA在永久修正行动（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开D3 开发临时控制行动（ICA）ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原因已知或者ERA（紧急反响行动）能够继续可靠保护顾客,ICA可以不需要。ICA是针对问题而不是针对根本原因。用下面的结果帮助决定是否需要ICA开发ICA的四个步骤：第一步：选择ICA因为ICA会增加本钱,在选择ICA前要仔细考虑。如果需要

17、ICA,需要选择最好的ICA,选择ICA时：分析执行ICA的好处分析执行ICA的风险选择能够最正确平衡好处和风险的ICA。执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然,单独一个ICA可能不够。可能需要采取一个以上的ICA以完全保护顾客。第二步：验证ICAICA是保护顾客的任何行动。但是,在执行ICA前需要验证ICA能够起作用。当验证ICA时；在执行前,证明ICA将防止顾客免受问题的影响提供前后的比较证明ICA将不会产生任何新的问题验证的方法：试验演示比较ICA和以被证实的相似行动评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和标准等可能时,进行试运行。第三步：执行ICA执行ICA的重要局部是筹划

18、怎样执行ICA。执行ICA时：遵循管理循环制定行动方案方案Plan 总结Action实施 Do 检查Check方案Plan 总结Action实施 Do 检查Check管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循环是一个无限的过程,一旦评估了结果,又开始工作下一个目标。第四步：确认/证实ICA确认/证实用来证明ICA满足要求并且没有产生新的问题。确认/证实有两种形式：到达顾客前确认/证实。在暴露给顾客前和成功验证之后,证明行动在起作用确实认/证实。包括试验、观测、和其他质量检测。顾客确认/证实。来自于顾客的证明ICA正在起作用确实认/证实。关键点：D3的目的是定义、验证、执行和证实ICA。ICA是在

19、PCA（永久修正方案）执行前保护顾客不受问题的影响执行ICA可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题战略性问题所有可疑地点的库存是否清查？供方现场、仓库、分供方现场顾客现场、下一个顾客现场、其他遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意?遏制措施的日期列出了吗?筛选结果列出已筛选数,发现数和缺陷数了吗?筛选的方法提到了吗？筛选的方法是否满意?控制行动（遏制措施）是否单独包括审核？临时控制行动列出了吗？常见性错误筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。所有可疑地点的库存没有清查,不合格品重新进入生产循环中。实战经验分享为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响,确定和实施临时性的纠正措施,将问题的

20、影响与任何内部、外部客户隔离,直到永久性纠正措施执行,并对临时性的纠正措施（ICA）有效性进行验证。ICA是针对问题 而不是针对根 本原因。相关的QC工具 SPC数据 FMEAQUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDOTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS检查表D4 确定和验证根本原因和问题逃出点D4 寻找和确认根本原因 根据问题

21、描述测试每一个根本原因,从而隔离和验证根本原因。为什么确定和验证根本原因找出根本原因是解决任何问题的最重要局部。当确定了根本原因后,才能在最根本的水平上解决问题。确定根本原因也许会花时间,但从长期来看更有效地利用了时间。其他的员工和8D小组可以从中学到东西,以使他们能够在问题发生前防止问题。在D4阶段的工作是8D过程的核心。什么是根本原因人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的原因最有可能原因：以可得到的数据为根底,最能描述问题的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题来和去来主动和被动验证- 直到验证了最有可能原因后,才能得

22、到根本原因确定根本原因的四个步骤：第一步：评审问题描述为了确定根本原因,首先评审问题描述问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。所有描述必须是事实。所有的资料必须在根本原因确认前收集。在进行下一步之前,必须确保上述的要素是真实的。同时还要考虑所得到的任何新的信息。第二步：完成比较分析 在D2阶段完成了问题描述后,减少了调查的范围。“进行比较分析能减少用来决定根本原因必须考虑的可能性。第三步：开发根本原因推测在缩小了可能的根本原因的范围后,分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的表达用头脑风暴的技术来产生意见问“改变怎样产生问题对一种变化至少列出一种推测在工作表上单独列出

23、每一个推测列出每一种可能性,不管有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化/一个推测开始要明确,不要使用质量差或不工作等一般性的词语。 第四步：试验推测精密地评估一个推测试验最有可能的推测试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。是一个排除的过程试图测试每一个推测的发生能否引起问题,不是解释在将来可能会发生根本原因必须解释所有已知的资料。任何通过试运行的推测是最可能的原因。如果只有一个推测通过了试运行,验证这个推测是根本原因。如果有多个推测通过了试运行,收集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。验证根本原因确定了最可能的原因后,验证它引起的问题。验证可以主动和被动进行被动验证是通

24、过观察进行在没有改变时,寻找根本原因的存在如果不能证明根本原因的存在,那么确定的这个原因可能不是根本原因。主动验证是通过模拟根本原因来完成执行和去处根本原因来使问题发生和消除“来和“去都是确认根本原因的根本试验确定和验证问题逃出点确定了根本原因后,需要确定问题逃出点。理解问题是怎样逃出（或流出）而到达了顾客,并确定问题逃出点。评审过程流程图 ,关键是评审根本原因的发生点。是否存在控制系统来检测问题。如果控制点能够发现问题,控制点就是被验证的逃出点。头脑风暴法规则：快速思考,轮流发言,暂时没有想法可跳过此轮。数量重于质量,所有想法都记录下来。平等与相互尊重。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上

25、进一步开发新点子。欢送各种离奇的想法。推荐使用的方法方法一：头脑风暴法 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转,虽然修过屡次但仍不见好转。 于是,就有了以下的问答： 问“为什么机器停了?答“因为超过了负荷,保险丝就断了。 问“为什么超负荷呢?答“因为轴承的润滑不够。 问“为什么润滑不够? 答“因为润滑泵吸不上油来。 问“为什么吸不上油来?答“因为油泵轴磨损、松动了。 问“为什么磨损了呢?再答“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。 经过连续五次不停地问“为什么,才找到问题的真正原因和解决的方法在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来开掘问题,我们

26、很可能只是换根保险 丝草草了事,真正的问题还是没有解决。方法二： 5WHY分析法 一种根本系统解决问题的方法画出一条水平线,箭头指向结果（问题）头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成适宜的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析方法三：因果分析图（鱼骨图）将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在哪里发生方法四：工作流程分析法D4 阶段总结用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。确定问题逃出点。验证问题的根本原因和问题逃出点。常见性错误声明的根本原因不

27、是真正的根本原因 操作者错误 准备的问题 或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。战略性问题进行鱼刺图分析了吗?进行是非分析了吗？识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?列出每一个根本原因的奉献率？过程的根本原因是否小组公认的?系统的根本原因是否小组公认的?根本原因验证了吗?根据问题的状态,对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为什么了吗?遗漏点是否被识别?现有的控制系统是否能探测问题?探测问题的控制系统的能力是否被验证?改进控制系统的需求是否被评估? 实战经验分享就问题的描述和收集到的资料进行比较分析,分析有何差异和改变,识别可能的原因,测验每一个原因,以找出最可能的

28、原因,予以确认。通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因,确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。相关的QC工具 鱼刺图 FMEA、DOETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSDOE鱼骨图检查表检查表ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時间处理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C

29、,TesterHander 问题 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師头脑风暴法&关联图散布图层别法D5 选取和验证永久纠正措施（PCA）概述选择最好的PCA来去除根本原因。选择最好的PCA来控制根本原因的影响,并验证所有的决定 在执行时都会成功,并且不会引起不希望的影响。为什么要选择和验证PCA到现在为止,已经完成了定义问题和确定根本原因和问题逃出点。但是,8D过程是解决问题。在D5中小组将为根本原因和问题逃出点决定最好的PCA。D5以作决定和验证为中心,并能够：在利益和风险的根底上作出最好的决定。验证选择的决定将会起

30、作用。在D5阶段的工作能防止轻率地执行PCA并为PCA设置证实阶段什么是PCAPCA是消除问题的根本原因的最好行动。选择PCA8D作决定过程帮助小组选择最好的PCA。选取的PCA应该：在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。验证能够起作用。作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序的技术。需要小组的一致同意,小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则。PCA决定过程有七个步骤Step 1: 描述最终结果Step 2: 列出作决定的标准 Step 3: 决定想得到的东西的相关重要性.Ste

31、p 4: 确定选择Step 5: 将选择和作决定的标准比较.Step 6: 分析风险Step 7: 作出最好的选择第一步:描述最终结果每一个决定都有一个目的,结果是决定想要的输出结果的简要描述,小组需要描述结果是为了：定义决定的范围为思想提供中心描述结果可以帮助小组向同一个目标努力。为了描述结果,需要确定一个行动或对象,如:买一台电脑选择一位行政助理 第二步：列出作决定的准则有两类作决定的准则假设和需求：假设是作决定的最小准则,使用假设可以过滤选择。假设可以决定考虑哪些选择：是客观可测是不可谈判的是决定的现实特性常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规所有不满足假设的选择被去除后,需求将决定最后

32、的选择是可测量的（主观和客观）是想得到的决定的特性决定那些选择是更可取的按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则 第三步：决定需求的相关重要性（加权打分）当针对结果考虑时,每一个需求都有相关的重要性。有些需求是比其他需求更希望的,决定需求的重要性时：给最重要的需求10分（分数为1-10）将剩下的需求和最重要的需求比较,给出相应的分数只有一个选择应该为10分 第四步：确定选择建立和评定作决定的准则后,应该准备做决定。建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择方案的清单。当有大量的可选方案时,可以作出高质量的决定。确定选择可能需要几次会议,特别是小组需要收集数据时。第五步：针对作决定的标准比较

33、选择将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度。比较每一个选择和每一个假设。针对余下的选择比较或应用每一个需求。将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值。合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。第六步：分析风险在选择PCA前,需要评估每一个选择包括的风险。 一个风险有两个要素要考虑：决定的风险有多严重风险发生的可能性第七步：作出最好的选择 小组成员可能对承担的风险的满意水平不同。一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为根底,能够确保是最正确的选择验证PCA在执行PCA前需要验证它能工作。验证过程和D3（临时遏制/纠正）中验证IC

34、A的过程一样可以通过下面的方式验证PCA进行试验和演示,如离线生产运行。将新的行动和相似的证明过的行动比较。在发布前评审新设计文件。战略性问题措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否充分考虑条件?措施是否充分考虑了对立性的要求?措施是否充分考虑问题的大小?实战经验分享通过生产前的测试方案,定量确实定所选择的纠正措施能够解决客户的问题,且不会产生其他不希望发生的副作用,如有必要,根据对危险性评价来确定应急措施。相关的QC工具 决策方法 因果图 设计验证和报告 (DVP&R) FMEAQUALITY CON

35、SCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO检查表检查表D6 执行和验证PCA（永久纠正措施实施及效果验证）概述：方案和执行选取的永久修正行动；去除临时行动；验 证永久修正行动并监控长期的效果。为什么执行和验证PCA执行PCA来消除根本原因证实确保PCA在执行后能够到达想要的效果。方案是执行和验证的重要局部当方案有效时,执行才能顺利进行类似问题在发生前被防止执行PCA有两个阶段：方案和问题预防方案PCA的执行共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定

36、关键步骤关键步骤是执行中最重要的局部。完成关键步骤的任 何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。关键步骤是全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响问题预防问题预防是执行任何PCA的重要局部。为了预防问题,小组必须系统地评审方案的每一步。确定和评定关键步骤在方案阶段已经确定了关键的执行步骤,现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大局部的注意力和资源可以同D5（纠正措施）中评定风险一样来评定每一步的重要性确定障碍和预防行动障碍可能会阻止完成关键步骤,障碍可能包括：人、方法、材料、机器、测量、环境等问题。一旦确定了与关键步骤有关的障碍,考虑如何防止问题的发生。确定保护行动、提示和责任尽

37、管尽了最大努力实施了方案,问题仍会发生。需要小组准备后备方案来处理这些情况。需要知道何时采用后备方案和由谁来执行后备方案。证实PCA成功执行了PCA后需要进行验证。验证PCA时问下面的问题。问题已被完全消除了吗？怎样证明。（趋势图、排列图）在验证PCA前,确保在D3（遏制/纠正）阶段采用的ICA已被去掉。因为：PCA去除了根本原因,ICA不再需要。继续执行ICA会浪费有价值的资源。ICA是掩饰问题,而问题仍然存在。总结描述了方案执行PCA的要素描述了问题预防的要素战略性问题有列出的纠正措施的有效率吗?有效率经过验证了吗?生产能力废品回收量回收分选结果保修措施列出探测措施了吗?实战经验分享确定并

38、实施最正确永久性纠正措施,选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除,一旦在生产中应用该措施,就要监督其长期效果,如有必要实施应急措施.相关的QC工具FMEA/SPC/ PPAP、是/否分析、趋势图/排列图QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDOD7 防止问题再次发生概述修改必需的系统,包括政策、程序等来防止同一或 相似问题的再发生。如果需要,应对系统改进提出 建议,并将学到的技术教训形成文件。需要做两件事：修改程序规定标准水平展

39、开类似产品的延展目标解释防止问题再次发生的重要性。用重复的为什么技术来确定根本原因的根本原因。解释怎样确定系统改进,采取预防行动,并提出系统性的预防建议。为什么要预防问题的再次发生如果一个问题需要采用8D,那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、规定、技术和能力等 引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵循的 预防再发生预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题 再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。减少根本原因的根本原因的范围,需要答复下面的 问题：问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？在D7中使用重复的为什么技术时从D2（问题描述）中展开的问题陈述开始问“为什么问题会发生继续问确定的原因和问题为什么一旦得到了根本原因,从每一个为什么得到的答案将指 引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。列出了问题可能发生的情况后,考虑:做什么样的事情来防止问题的重复发生。在已知的当前问题的根底上,什么相似的问题可能再次发生。实施预防措施,防止缺陷重复发生：重新审查/修改FM