《生产运作与管理》教案（完整版）

1、PAGE 章节名称第一章 运营管理概论教学目的与要求：1.通过本章学习，学生要能够掌握运营管理的一些基本概念：（1）生产的概念；（2）运作的概念；（3）运营的概念2.了解和知道制造性生产与服务性运作的区别和联系。3.了解运营管理的地位和作用。4.知道运营管理的发展历程。5.了解现代运营管理的基本特征和发展趋势。教学重点和难点：重点：运营的概念；制造性生产与服务性运作的区别和联系难点：现代运营管理的特征和发展趋势。教学组织（含课堂教学内容、教学方法、 辅助手段、师生互动、时间分配、板书设计等）：【导入新课】企业管理的三大职能是什么？（提问）(1) 市场营销。即引导新的需求，至少要获得产品和服务的

2、订单；(2) 生产运作（运营）。即创造产品和提供服务的过程；(3) 财务。即资金运动过程；生产管理生产与运作管理运营管理 （operations management，OM）服务业的兴起前工业社会（Preindustrial）：农业、采掘业工业社会（Industrial）：制造业后工业社会（Postindustrial）：服务业美国从事服务业的人数占全部就业人数的40%（20世纪初）、55%（1950年）、80%（现在）人们最初对上述变换过程的研究主要局限于对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来说，也没有把它当作“投入+变换=产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生

3、产制造过程的组织、计划与控制。所以，相关的学科被称为“生产管理学”(在西方管理学界，称为“production management”)。随着经济的发展，技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，随着社会构造越来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离、独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业的比重越来越大。此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。因此，对所有这些提供无形产

4、品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。系统论的发展另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。所以，人们开始把有形产品的生产过程和无形产品-服务的提供过程都看作一种“投入-变换-产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。这种变换过程的共性主要表现在，其产出结果无论是有形还是无形，都具有下述特征： 1、能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值； 2、需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得到其使用价值； 3、在变换过程中需要投入一定的劳动，实现增值。 因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳人生产管理的范畴中去。或者说，生产管理的研

5、究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产概念，即“投入-产出”的概念，在西方管理学界被称之为“operations”，即运营。即无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被称为运营过程。投入主要是人力、资金、物料、设备、技术、能源、土地、信息产出主要是产品和服务为什么要学习OM？1、运营管理活动在所有的社会组织中居核心地位：世界上就业人员中有过半数的人从事生产与运作管理活动。2、运营管理活动包括：顾客服务、质量保证、生产计划与控制、进度安排、工作设计、库存管理3、社会组织所有其他方面的活动都与OM活动相互联系，如财务、会计、人力资源、营销企业每时每刻都在不停地向市场提供大量的

6、有形产品或无形产品（服务），在产品或服务的提供过程中，如何使投入的各种资源顺利实现形态的转换，实现价值增值，是运营管理的主要内容。第一节 运营管理的含义和作用一、几个概念生产：形容以加工制造为主，产出有形产品的制造业的特征。运作：形容以提供劳务为主，产出无形产品的服务业的特征。运营（生产与运作）：一切社会组织将投入（人力、设备、物料、技术、信息、能源等生产要素）变换为产出（包括有形产品和无形服务）的活动过程，是人类能动地创造财富的最主要活动。运营管理：对运营过程（生产与运作过程）的计划、组织、实施和控制。二、制造生产与服务运作的区别产品物质形态不同 资本的密集程度不同顾客参与程度不同 运营场所

7、的集中性和规模不同 在质量标准及度量方面不同三、运营管理的地位首先，它是企业管理的一部分，在企业管理中起保证作用，处于执行的地位。其次，运营管理活动是企业管理一切活动的基础。四、运营管理的作用生产与运营管理是一切企业（制造业、服务业）的三个主要职能之一 企业的生产与运营方面的花费在销售收入中所占比例最高 运营管理是提高生产率的主要途径 生产率产出投入 ，提高生产率就意味着改善生产过程 运营管理的水平是影响企业竞争力的主要方面 提供诱人的事业发展机会 运营管理的概念和方法也被广泛用于企业其他职能领域 第二节 运营管理的发展历程一、制造管理阶段18世纪后半叶20世纪初 始于英国的产业革命使机器生产

8、代替手工劳动，机械力取代了人力，手工作坊制度转变成工厂制度。 代表国家：刚刚发生工业革命的英国 主要代表人物：亚当斯密、查尔斯巴贝奇、小瓦特等 评价：这一阶段的生产管理，仍然深受小生产方式的影响，尚未形成一套系统的生产管理理论和模式。生产管理的依据主要是个人经验，没有形成科学的操作规程和管理方法。工人和管理人员的培训主要采取师傅带徒弟的做法，没有统一的标准和要求。二、生产管理阶段20世纪初到20世纪60年代 起源于20世纪初的泰勒的科学管理运动 主要代表事件：泰勒的科学管理运动、福特的流水线生产、梅奥的霍桑实验、运筹学在生产布局与作业计划中的应用(管理科学运动)等。 三、运营管理阶段20世纪6

9、0年代后半期到现在 从20世纪60年代后期开始，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管理中的新内容，进一步扩大了生产管理的范围。第三节 现代运营管理的特征及其主要发展趋势一、传统生产管理模式及其弊端企业生产缺乏柔性，对市场反应能力低企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构 企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱 二、传统生产管理模式更新的内容生产方式上，从粗放式生产转变为精益生产 生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”

10、组织生产运营管理手段，由手工管理转变为计算机管理生产品种方面，由少品种、大批量转变为多品种、小批量生产 在管理制度上，由非制度化、非程序化、非标准化转变为制度化、程序化和标准化三、现代运营管理的特征及发展趋势生产与运作管理的全球化 生产经营一体化 生产与运作模式的主流发生转移多品种生产、快速响应与灵活应变 人本管理与不断创新 生产管理模式的更新 追求“绿色生产” 教学方法：讲授法、举例辅助手段：使用多媒体课件作业及课外训练：1、何谓运营管理？2、运营管理在企业管理中的地位？3、制造性生产与服务性运作的区别？4、运营管理的内容有哪些？5、运营管理理论形成和发展的代表性人物有哪些？6、传统生产管理

11、模式的缺点有哪些？7、传统生产管理模式更新的内容？8、现代运营管理的特征？参考资料（含参考书、文献等）：张群 ，生产与运作管理，机械工业出版社课后自我总结分析： 结合例子来讲，学生反映较好；根据需要有针对性地补充了一些内容，部分学生担心某些补充内容教材上没有，考试时如何处理。针对该问题，本人认为学生学习重要的是学到知识，而不是应付考试，因此，在以教材内容和教学大纲为基础的前提上，应该适当补充一些相关的、重要的知识。周 次第 周，第 2 次课编写时间章节名称第二章 生产过程与生产类型教学目的与要求：1.知道怎样判断企业的生产过程是否合理。2.了解和掌握生产过程的两种不同的专业化组织方式（空间组织

12、）。3.会计算不同移动方式下产品（零件）的生产周期。4.订货生产与备货生产在生产管理方式上的特点5.大量大批生产、成批生产和单件小批生产类型的特点。教学重点和难点：重点：生产过程先进性和合理性的标志；生产过程的空间组织；生产过程的时间组织难点：平行顺序移动方式下的生产周期 教学组织（含课堂教学内容、教学方法、 辅助手段、师生互动、时间分配、板书设计等）：第一节 生产与生产过程一、生产与生产过程概述“生产”是通过劳动，把资源转换为能满足人们某些需求的产品的过程，这一把资源转化为产品的过程就是生产过程。这个转换过程同时也是价值增值的过程。 转换的形式：形态转换：形状和性质上的改变时间转换：通过库存

13、换取价值上的变化场所转换：通过地点的改变换取价值上的变化生产（运营)系统：通过有效的资源配置实现“投入转换产出”功能的综合体。 生产过程：整个企业围绕产品生产的一系列活动。生产过程由若干生产单位完成。二、生产过程的构成1、生产技术准备过程：指产品投产前所做的全部生产准备工作 如：市场调研、设计、工艺设计、新产品试制2、基本生产过程：指企业生产基本产品的过程。 如：铸造、机械加工、装配3、辅助生产过程：指为基本生产提供辅助产品的过程如：工艺装备制造 、动力生产4、生产服务过程：指为基本生产和辅助生产服务的活动 如：运输、试验与计量检验5、附属生产过程：生产企业附属产品的生产如：用边角废料生产产品

14、三、生产过程先进性与合理性的主要标志1、连续性（连续加工，很少出现不必要的等待）2、平行性（各阶段、工序同时进行）3、比例性（生产能力配置与产品制造的要求成比例）4、节奏性（均衡性）5、适应性（柔性，对市场变动有较大适应能力）第二节 生产过程的空间组织一、企业生产单位的组成和影响因素1、企业生产单位的组成 2、影响企业生产单位构成的因素二、生产过程的空间组织两种专业化组织方式1、工艺专业化（process focus）：按相同工艺特征建立生产单位。把执行相同功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域，组成专门对某工艺进行加工的生产单元。 优点：品种变换适应性好；充分利用设备和生产面积；有利于工

15、人技术水平提高缺点：运费高；流动资金占用量大；车间之间的管理复杂；连续性低市场需求多变时较合适；适于多品种小批量生产2、对象专业化（product focus）：按相同加工对象建立生产单位。把全部和大部分工艺过程集中在一个生产单位对产品进行加工。优点：运费低；流动资金占用量较低；简化了管理工作；连续性强缺点：品种变换适应性差；不能充分利用设备和生产面积市场需求量大且较稳定时合适；适于大批大量生产第三节 生产过程的时间组织一、产品在工序间的移动方式1、顺序移动方式：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工序加工的移动方式。2、平行移动方式：指一批零件中的每个零件在前一道工序完工

16、后，立即传送到下一道工序继续加工。3、平行顺序移动方式：即一批零件或产品，既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。二、选择移动方式要考虑因素 1、生产类型 单件小批生产类型：顺序移动 大批大量生产类型：平行移动方式、平行顺序移动 2、生产任务的缓急 3、企业内部专业化形式工艺专业化：顺序移动产品专业化：平行移动或平行顺序移动4、零件重量及工序劳动量大小第四节 生产运营的类型一、制造性生产的类型1、流程型生产与加工装配型生产 由于流程型生产与加工装配型生产的特点不同，导致生产管理的特点不同。流程型生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就可以

17、正常生产合格产品。生产过程中的协作与协调任务少。加工装配型生产的地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同的地区甚至在不同的国家进行。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调与控制任务相当繁重，生产管理大大复杂化。因此，生产管理研究的重点一直放在加工装配型生产上。2、存货型生产与订货型生产 按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，可将制造性生产划分为存货型生产和订货型生产。存货型生产是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量

18、”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。 订货型生产是在收到顾客的订单之后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应、制造和发货等工作。由于是按顾客要求定制，故产品大多是非标准化的，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同。由于是按订货合同规定的交货日期进行生产，产品生产出来立即交货，所以基本上没有产成品存货。生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡。订货型生产方式还可以进一步按为顾客定制的制造阶段划分为：(1) 订货组装方式。(2) 订货制造方式。(3)订货工程

19、方式。3、大量生产、成批生产和单件生产 按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度，可将制造性生产划分为大量生产、成批生产和单件生产三种类型。大量生产的特点是生产的品种少，每一品种的产量大，生产稳定且不断地重复进行。一般这种产品在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求。例如，螺钉、螺母、轴承等标准件，家电产品、小轿车等。工作地固定完成一二道工序，专业化程度很高。大量生产类型有条件采用高效的专用设备和专用工艺装备，工作地按对象专业化原则设置，采用生产线和流水线的生产组织形式。在生产计划和控制方面也由于生产不断重复进行，规律性强，有条件应用经过仔细安排及优化的标准计划和应用自动化装置对生产过程进行监

20、控。工人也易于掌握操作技术，迅速提高熟练程度。 成批生产的特点是生产的产品产量比大量生产少，而产品品种较多，各种产品在计划期内成批地轮番生产，大多数工作地要负担较多工序。由一批产品的制造改变为另一批产品的制造，工作地上的设备和工具就要作相应的调整，即要花一次“准备结束时间”。每批产品的数量越大，则工作地上调整的次数越少；反之，每批产品的数量越少，则调整的次数越多。所以，合理地确定批量，组织好多品种的轮番生产，是成批生产类型生产管理的重要问题。根据生产的稳定性、重复性和工作地专业化程度，成批生产又可分为大批生产、中批生产和小批生产。大批生产的特点接近于大量生产，小批生产的特点接近于单件生产。每隔

21、一定时间组织产品轮番生产时，有固定重复期的叫定期成批生产，没有固定重复期的叫不定期成批生产。 单件生产的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。因此生产中品种繁多，生产对象不断在变化，生产设备和工艺装备必须采用通用性的，工作地的专业化程度很低。在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺专业化原则，采用机群式布置的生产组织形式。生产作业计划的编制不宜集中，一般采取多级编制自上而下逐级细化的方法，在生产指挥和监控上要使基层能够根据生产的实际运行情况有较大的灵活处置权，以提高生产管理系统的适宜能力。单件生产要求工人具有较高的技术水平和较广的生产知识以适应多品种生产的要求。表：三种生

22、产类型比较大量生产成批生产单件生产生产的品种和数量品种少，数量多品种较多，数量较多品种繁多，数量少生产的稳定性和重复性很强一定的稳定性和重复性差使用的设备和工装专业，自动化部分专用，部分通用通用设备专业化方式对象专业化两种兼有工艺专业化生产计划整体优化，仔细优化有所下降粗略生产控制实时监控现场控制较难生产控制任务很重生产效率高中低二、服务性运营的类型1、纯服务性运营和一般服务性运营 按照是否提供有形产品，可将服务性运营划分成纯服务性运营一般服务性运营两种。纯服务性运营不提供任何有形产品，如咨询、指导和讲课等；一般服务性运营则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。 2、高接触

23、型运营、混合型运营和准制造型运营 按照与顾客直接接触的程度，可将服务性运营划分成高接触型运营、混合型运营和准制造型运营三种。 高接触型运营是指那些与顾客直接打交道或直接交往的服务性运营，如旅馆的接待服务、保险公司的个人服务、餐厅的上菜服务、零售业的柜台销售服务、医院的门诊服务以及课堂教学等。高接触型运作的效率和质量，主要取决于服务人员的职业道德和工作能力。准制造型运营就是不与顾客直接打交道，而是从事业务和信息处理的服务性工作，如企业的行政管理、会计事务处理、存货管理、计划与调度、采购作业、批发、设备维护等。这些准制造型运作从性质上看，与制造系统的类似作业并无本质区别，可直接应用制造业先进的生产

24、管理方法来改进这类服务性运作的效率。 混合型运营是指性质和内容介于高接触型运作和准制造型运作之间的各种服务工作，如银行的出纳作业、火车站的售票作业、售后服务部门的修理工作、超市的上货工作等。 3、技术密集型运营和人员密集型运营 按生产运作系统的特性划分，可将服务性运作划分为技术密集型运营和人员密集型运营。这种分类方式的区别主要在于人员与设施装备的比例关系。前者需要更多的设施及装备投人，后者则需要高素质的人员。航空公司、运输公司、银行、娱乐业、通讯业、医院等都属于技术密集型运营；百货商店、餐饮业、学校、咨询公司等属于人员密集型运营。从中不难看出生产运营管理的相应特点：前者更注重合理的技术装备投资

25、决策，加强技术管理，控制服务交货进度与准确性；后者更注重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进、设施选址和布置等问题。教学方法：讲授法、举例辅助手段：使用多媒体课件作业及课外训练：1、什么是生产过程？其组成部分？2、解释下列概念：工艺专业化、对象专业化、生产类型、流水线生产。3、合理组织企业生产过程的要求？4、怎样区分生产类型？不同生产类型对企业的生产管理工作有何影响？5、试分析比较工艺、对象专业化的优缺点？6、产品移动方式有那几种？其特点有哪些？7、成组技术基本原理是什么？准备案例分析：“法勃莱克公司案例”参考资料（含参考书、文献等）：张群 ，生产与运作管理，机械工业出版社课后自我总结分析：

26、 根据提问情况来看，少数同学虽然上课时并没有认真听讲，因此需要掌握的知识点可重复强调，必要时可以提问，提问可以让学生进入紧张状态，关注问题和答案，同时也提示该知识点需要掌握。周 次第 周，第 3-4次课编写时间章节名称 第三章 运营战略&案例分析（课堂汇报）教学目的与要求：1.掌握运营战略的概念，首先要了解战略及相关概念和理论，然后了解掌握运营战略的概念。2.了解和掌握运营战略在企业战略中的地位，认识运营不仅仅是执行性的、战术性、也是战略，同时看到它在整个战略中地位。3.了解运营总体战略以及产品设计与开发战略。4.了解和掌握运营战略决策的程序。分析“法勃莱克公司案例”，并进行课堂汇报，帮助学生

27、复习巩固和应用第二章所学知识，并为以后的学习做一定的铺垫；锻炼学生的分析和表达能力。教学重点和难点：重点：运营战略决策的工具；运营总体战略难点：运营战略决策的程序教学组织（含课堂教学内容、教学方法、 辅助手段、师生互动、时间分配、板书设计等）：第一节 现代企业的经营环境 全球化的趋势顾客需求的个性化产业结构的变化 知识经济时代的到来 技术的飞速发展 国家宏观政策的变化第二节 运营战略概述 一、运营战略的定义 1、战略与企业战略 战略：重大的带全局性的或决定全局的谋划。企业战略：企业为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。 2、企业

28、战略的层次划分3、运营战略企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作的问题，以保证生产系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。 二、运营战略制定的影响因素 1、企业外部因素国内外宏观经济环境和国家的经济产业改革市场需求及变化技术进步供应市场2、企业内部因素企业整体经营目标与各部门职能战略企业能力三、运营战略对于提高企业竞争力的作用 第三节 运营战略的决策过程 用户需求与企业竞争战略 定义 产品功能 转换 运营系统的功能目标 匹配 运营系统结构一、运营系统功能目标的决策（

29、1）确定总体竞争策略，完成企业使命；确定用户（2）用户对产品的要求：产品特点、质量、价格、售后服务、交货期；决定企业的产品在哪些方面有竞争优势（3）产品要求决定运营系统功能目标二、运营系统结构的决策1、运营系统的结构化要素（1）工艺流程或工作流程A、制造业生产系统战略决策的定位工具产品-工艺矩阵（P43）：根据产品特征出现的变化来调整工艺特点，使工艺与产品特点相适应。B、服务业运营系统设计矩阵（P45）六种典型服务方式应用价值：由系统设计的目标决定服务方式； 由服务方式的特点决定管理特点；C、应用现代生产管理方法改造服务业（2）布局（3）生产能力（4）运营系统的集成（企业活动的边界）2、非结构

30、化要素（1）人力资源及组织策略（2）生产计划策略（3）库存策略（4）质量管理策略第四节 运营战略内容一 、生产运作的总体战略 生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。 1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%AD%E4%B9%B0%E5%86%B3%E7%AD%96 o 购买决策 购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配

31、阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。 2、低 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本和大批量。早期 HYPERLINK /wiki/%E7%A6%8F%E7%89%B9%E6%B1%BD%E8%BD%A6%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 福特汽车公司 福特汽车公司就是采用这种策略。在 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E4%B8%9A o 零售业 零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选

32、择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84 o 投资 投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手 竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。 3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化

33、，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业，就无法去竞争。 4、高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。 5、 HYPERLINK /wiki/%E6%B7%B7%E5%90%88%E7%AD%96%E7%95%A5 o 混合策略 混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用

34、户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。 二、产品或服务的选择、开发与设计 企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务。这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。 (一) 产品或服务的选择 1、新产品选择提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是个十分重要而又困难的 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 决策 决策。产品或服务的选择可以决定

35、一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已为无数事实所证明。 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%86%B3%E7%AD%96 o 产品决策 产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 o 市场需求 市场需求的变化，确定开发什么样的 HYPERLINK /wiki/%E6

36、%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81 o 新产品 新产品。 产品本质上是种需求满足物。产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。满足用户需求，可能有不同的功能组合。不同的功能组合，由不同的产品来实现。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。这就提出了产品选择问题。比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑?同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车?必须作出选择。 产品选择需要考虑以下因素： （1）市场需求的不确定性。人的基本需求无非是食、衣、住、行、保健、学习和娱乐等方面，可以说变化不大。但满足需求的程度上的差别

37、却是巨大的。简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。这就造成市场需求不确定性增加。由于夜之间某企业推出全新的产品，使得原来畅销的产品一落千丈。现实情况是，很多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；等等。结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质最低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。因此，选择产品时要考虑不确

38、定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。 （2）外部需求与内部能力之间的关系。首先要看外部需求。市场不需要的产品，企业再强的技术能力和生产能力，也不应该生产。同时。也要看到，对于市场上需求虽大的产品，若与企业的能力差别较大企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。因为汽车制造厂的人员、设备、技求都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全

39、没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。如果选择没有优势的产品，是不明智的，一旦人家参加竞争，你就会败下阵来。 （3） HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料、外购件的 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94 o 供应 供应。个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。若没有合适

40、的供应而，或 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供应商的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B o 生产能力 生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选搀。美国洛克希德(Lookheed)“三星”飞机用的发动机是 HYPERLINK /w/index.php?title=%E8%8B%B1%E5%9B%BD%E7%BD%97%E5%B0%94%E6%96%AF-%E7%BD%97%E4%BC%8A%E6%96%AF%E5%85%AC%E5%8F%B8&action

41、=edit o 英国罗尔斯-罗伊斯公司 英国罗尔斯-罗伊斯公司供应的，后来罗尔斯-罗依斯公司 HYPERLINK /wiki/%E7%A0%B4%E4%BA%A7 o 破产 破产，使得 HYPERLINK /wiki/%E6%B4%9B%E5%85%8B%E5%B8%8C%E5%BE%B7%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 洛克希德公司 洛克希德公司也比濒于破产，最后不得不由美国政府担保。 （4）企业内部各部门工作目标上的差别。通常、企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低 HYPE

42、RLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少些，产品的相似程度高些，即使有变化，也要使改动起来不费事。销售部门追求 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%8D%A0%E6%9C%89%E7%8E%87 o 市场占有率 市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求援供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利润 利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的 HYPERLINK /wik

43、i/%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 费用 费用，减少企业的风险，一般说来希望只销售立即能得到利润的产品， HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 销售利润 销售利润大助产品。 2、原有产品的整顿和组合产品生命周期理论生产进出策略 产品多元化策略 （二）产品或服务的开发与设计 产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运作战略活动。 1、技术领先者或技术追随者 2、自主开发或联合开发3、外购技术或专利 4、基础研究或应用研究 三、生产运作系统的设计 生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是 HYP

44、ERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5%E5%86%B3%E7%AD%96 o 企业战略决策 企业战略决策的一个重要内容，也是实施 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业战略 企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略，即 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%BE%E6%96%BD%E9%80%89%E5%9D%80 o 设施选址 设施选址、 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%BE%E6%96%BD%E5%B8%83%E7%BD

45、%AE o 设施布置 设施布置、 HYPERLINK /wiki/%E5%B2%97%E4%BD%8D%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 岗位设计 岗位设计、工作考核和报酬。1、选址： 按长期预测确定所需能力；评估市场因素，有形和无形因素；确定是建造或购买新设施还是扩充现有设施；选择具体的地区、社区和地点。2、设施布置：选择物料传送办法和配套服务；选择布置方案；评估建设方案。3、岗位设计：按照技术、经济和社会的可行性确定岗位；确定何时使用机器和人力；处理人机交互关系；激励员工；开发、设计工作方法；4、工作考核和报酬：工作考核；设置标准；选择和实施报酬方案。四、竞争策略 1、时间（Time

46、）2、质量（Quality）3、成本（Cost） 4、柔性（Flexibility)）注一：权衡的观念注二：战略是一个活动的体系案例：美国西南航空公司注三：运营和营销的联系订单资格要素订单赢得要素服务业中的运营战略五、生产运作组织方式决策六、生产集成 纵向集成：运营系统沿着纵向集成 横向集成：企业在不同地点进行相同或类似的生产活动 混合集成：混合集成是指既有纵向集成，又有横向集成。 零部件订购、分包与自制 ：需考虑本企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程度，如是否有受控的危险，对他人的依赖性是否过强等。 复习巩固第二章，学生课堂汇报，分析“法勃莱克公司案例”（90分钟）小组课堂汇报小组成员回

47、答同学提问教师提问和点评教学方法：课堂汇报、案例分析、讲授法辅助手段：使用多媒体课件作业及课外训练：、简述企业战略的层次划分。、生产运作的总体战略包括哪些内容？参考资料（含参考书、文献等）：Richard B. Chase等，运营管理，机械工业出版社课后自我总结分析：个别学生对授课体系不太理解。周 次第 周，第5-6 次课编写时间章节名称第四章 产品和服务的开发设计与工艺管理教学目的与要求：通过本章学习，使学生了解新产品开发和产品的重新设计对提高企业竞争能力的重要意义。在学习制造业及服务业产品开发设计与工艺管理基本概念的基础上，了解新产品开发策略，掌握和使用生产运营工艺设计工具产品工艺矩阵，以

48、及服务业系统设计矩阵。教学重点和难点：重点：新产品开发策略；产品工艺矩阵难点：面向顾客的产品设计教学组织（含课堂教学内容、教学方法、 辅助手段、师生互动、时间分配、板书设计等）：第一节 产品和服务开发、设计概述 一、新产品的概念及发展方向概念：在产品性能、材料、和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性和独创性，或优于老产品。 分类： 新问世的新产品（创新产品） 新产品线（本企业新产品） 现有产品线的增补（派生新产品） 现有产品的改良或更新（换代新产品） 现有产品的再定位（派生新产品） 新产品的发展方向：多能化 复合化 微型化 简化 二、产品开发的动力模式需求拉动型：开始于市场机会 例：海尔集团

49、四川地区的洗衣机 技术推动型：开始于技术创新和变 例：微软公司 跨职能合作型：由职能间的合作来决定 三、新产品开发策略从消费者需求出发：看到现实需求，挖掘潜在需求 从挖掘产品功能出发：赋予老产品以新的功能和用途（调光台灯） 从提高新产品竞争力出发 ：抢先策略；紧跟策略；最低成本策略 第二节 制造业产品开发设计与工艺管理 一、新产品开发过程包括产品创意、产品设计、工艺设计与流程选择，以及市场导入等一系列活动 产品创意：“产品概念” 筛选和评价 “概念产品” 需要从企业的市场条件、财务条件和生产运作条件三个方面考虑 产品设计：对概念产品进行全面的定义，初步确定产品的性能指标、总体结构和布局，并确定

50、产品设计的基本原则。 基本原则：顾客需要的产品(服务、体验)，强调顾客的满意度可制造性强的产品，强调快速响应强壮性强的产品(服务)，强调产品责任绿色产品，强调商业道德二、制造业产品的设计面向顾客的产品设计 质量功能展开(QFD)构造质量屋矩阵 面向可制造性设计 三、制造业产品的生产工艺管理内容 效益 程序产品图纸的工艺分析和审查 工艺方案的制订 工艺规程的编制 工艺装备的设计和制造 计算机辅助生产工艺管理 传统工艺管理存在下列主要问题：生产工艺准备周期过长；工艺准备管理工作质量低；工艺设计人员日常忙于日常工艺设计工作，影响生产工艺技术水平和管理水平的提高；常规手工管理工艺文件，影响工艺设计工作

51、和其它工作的进行；一般以单个具体零件的单独工艺为主，浪费；过分依赖工艺设计人员的个人经验，随意性大。计算机辅助工艺过程设计（CAPP）： 检索式或派生式：应用成组技术的原理，编码、分类，编制每一族（组）通用的标准工艺规程，并将标准工艺规程存入计算机中 生成式：根据零件特性以及现有的工艺手段，综合技术性与经济性等因素，根据一系列的加工制造决策逻辑，自动地从有关数据库中得到信息，创造出一个新零件的优化的工艺规程 混合式或半生成式：考虑工艺上的基本的、公认的原则。计算机进行逻辑判断，依据已有典型优化的工艺路线及工艺手段编辑新零件的工艺规程 第三节 服务业产品设计与工艺管理 一、服务的基本概念服务的定

52、义：服务由活动和相互作用构成（诺曼，1984 ） 服务的本质：每个人都是服务专家 服务有其特色 工作质量不等于服务质量 大多数服务都是有形服务和无形服务的结合 与顾客高度接触的服务是被体验的 有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解 服务常常采用冲突的循环形式 现代服务管理理念：顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点二、服务组织设计服务组织设计 确认目标市场，识别顾客。服务概念，即所提供服务产品的特点。服务策略，即服务包的具体内容和服务运作的着眼点。服务系统，即采用什么样的工艺，使用什么样的雇员和设施来完成服务。实现营销和服务的集成：构建竞争优势 三、服务系统设计矩阵六种典型服务方式

53、 矩阵的应用价值：矩阵与管理的对应关系 矩阵给予的启示：由系统设计的目标决定服务方式的特点；由服务方式的特点决定管理特点 教学方法：案例分析、讲授法辅助手段：使用多媒体课件作业及课外训练：1什么是新产品？新产品可分为哪几种？2. 对于新产品，可以采用哪些开发策略？3. 将下列生产系统或者服务系统置于产品工艺矩阵的正确位置：专用机器厂商；汽车组装线；机床厂；标准件厂；教室；钢铁厂；造纸厂。4. 用服务系统设计矩阵分析下列两个服务系统，它们分别包括哪些类型的服务形式：（1）一家百货店，包括的功能有：邮购、电话订购、五金部、文具部、服装部、化妆品部、客户服务部（处理投诉等）。（2）一家医院，服务内容

54、有：收费、配药、常规化验、诊断性检查（如X光摄像）、门诊、住院护理、住院治疗。参考资料（含参考书、文献等）：Richard B. Chase等，运营管理，机械工业出版社课后自我总结分析： 本章比较抽象，注重讲原理。周 次第 周，第7-8 次课编写时间章节名称第五章 设施的选址和布置教学目的与要求：通过本章学习，使学生了解厂址选择的基本问题，熟悉厂址选择的评价方法，理解工厂布置的基本问题，掌握工厂布置的方法。在学习生产工厂布置概念的基础上，要注意比较各种布置计算方法的特点，要能用工艺专业化和对象专业化分析设备布置情况。实践调查：超市的选址和布置教学重点和难点：重点：流量法；重心法难点：从至表法教

55、学组织（含课堂教学内容、教学方法、 辅助手段、师生互动、时间分配、板书设计等）：第一节生产和服务设施选址一、选址的重要性与原则重要性：长期决策；改变困难，作用深远原则：利润最大化原则 集聚人才原则 接近用户原则 前瞻性原则 二、影响选址决策的因素制造业：追求成本最小化经济因素：运输条件与费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用；厂址条件和费用政治因素：如当地政府的政策等社会因素：如文化、价值观、对环保的态度等自然因素：如地理环境，气候等）服务业：追求收益最大化客流量顾客质量交通条件与邻近店关系三、选址的难度选址因素互相矛盾不同因素的相对重要性很难确定和度量不同的决策部门利益不同，所追求的目标

56、不同判别的标准会随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定好了四、选址决策的一般程序1、确定选址总体目标2、收集相关资料3、识别选址的重要因素4、初步筛选出目标地区5、确定可供选择的具体地点6、采用选址方法对各具体地点进行评价7、确定具体地点五、设施选址的方法1、重心法重心法是一种确定具体单个设施的方法，考虑现有设施之间的距离和要运输的货物量。2、因素加权评分法列出影响选址的因素赋以每个因素以权重确定每个因素的取值范围请有关专家对每个候选厂址打分计算每个方案得分（每个因素评分权重）选择总分数最高者为最优方案3、盈亏平衡分析法（量本利法）对不同选择地点的产量与成本的关系或产量与利润的关系

57、进行经济分析。适合于只生产一种产品的企业。3个假设条件Q*为损益平衡点产量，P-V为单位产品利润，固定总成本=总销售额时，企业盈亏平衡。计算得甲方案损益平衡点产量为2900台，乙方案为2000台。只有两种方案、且只要求比较哪一个最优时，可直接计算：甲方案的总成本=145000+150*3000=595000；同理，乙方案的总成本=520000595000，乙方案较优。4、线性规划法一般地，求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题，统称为线性规划问题。5、仿真方法 仿真方法不是一种单项技术，而是一种求解问题的方法。它可以运用各种模型和技术，对实际问题进行建模，通过模型采用人工试验的手

58、段，来理解需要解决的实际问题。仿真方法的一个突出优点是能够解决用解析方法难以解决的十分复杂的问题。六、选址的发展趋势工业园区和工业中心 企业群体布局，靠近仓储设施和服务设施 企业生产运作全球化 向郊区发展 选址考虑生态环境保护 选址向动态的、长期的、均衡的、决策发展 设施选址普遍应用多目标规划和技术 第二节生产和服务设施布置一、设施布置的基本内容设施布置中应包括哪些经济活动或服务活动单元 每个经济活动或服务活动单元需要多大空间 经济活动或服务活动单元形状问题 每个单元在设施范围内的位置 二、设施布置的基本要求符合生产运作过程的要求 尽可能使物料运输距离最短设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积

59、 有利于工作生活质量的改善要合理地划分区域 充分利用外部环境提供的便利条件 留有合理的扩展余地 设施布置应注意与社区环境相协调 设施的布置应具有柔性 三、设施布置的基本类型工艺专业化原则布置按照生产过程的各个不同工艺阶段来进行布置。把同类的设备集中在一个区域内。对象专业化原则布置按照不同的产品来划分生产单位，每个车间完成其所担负的对象的全部工艺过程。因此，在车间中集中了不同类型的机器设备，不同工种的工人，对同类的加工对象进行不同的工艺加工。制造单元布置 将不同的机器分成单元来进行具有相似形状和工艺要求的产品的加工生产活动。在制造单元布置中，成组技术的应用较为广泛布置被广泛地应用 固定布置混合布

60、置 几种布置方式的混合 四、工艺专业化的布置方法1、物料运量图法（流量法）根据原材料、在制品在生产过程中的流向，初步布置各个生产车间和生产服务单位的相对位置，绘出初步物流图。统计车间之间的物料流量，制定物料运量表。按运量大小进行初试布置，将车间之间运量大的安排在相邻位置，并考虑其他因素进行改进和调整。2、作业相关图法（接近性评价法）（1）用矩阵表示各部门之间的关系密切程度相交的菱形（实线）上方表示所对应的部门的关系重要程度，菱形下方表示重要程度的原因。（2）统计各部门与其他部门发生关系等级的数据（3）具体布置3、从至表法（单行布置法，双行布置类似）（1）绘制零件的综合工艺路线表；（2）制定设备