第十章领导概论4版ppt课件

1、第十章 指点职能概述1.学习内容第一节 指点职能的含义第二节 指点的原理和要求第三节 有关指点的主要实际.学习目的定义指点者和指点了解指点的作用解释指点与管理的区别了解指点的原理与要求比较各种早期的指点实际描画三种主要的指点权变实际.引例：怎样才干做一名出色的指点者美国国际农机公司开创人，世界第一部收割机的发明者西洛斯梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平坦的，但是他以杰出的指点素质，博得了企业的不断开展壮大。作为公司的老板，梅考克虽然掌握着公司的一切大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在实践任务中，既坚持制度的严肃性

2、，又不伤员工的感情。4.有一次，一个老员工违反了任务制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他该当遭到开除的处分。管理人员做出了这一决议，梅考克在决议上指示表示赞同。决议一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他冤枉地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！听完老员工的叙说，梅考克安静地对他说：“他知道不知道这是公司，是个有规矩的地方这不是他我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。5.后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个孩子，一个跌断了一条腿，一个还在嗷嗷待哺。老员工是在极度的苦楚

3、中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立刻抚慰他说：“他真糊涂，如今他什么都不要想，赶紧回家去，料理他老婆的后事，照顾孩子们。他不是把我当成他的朋友吗？所以他放宽心，我不会让他走上绝路的。说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊打动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到他会这样好。梅考克却以为，比起当年风雨同舟时员工们对本人的协助，这事儿几乎不值一提。他吩咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不用担忧本人的任务。听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“他是想撤销开除我的命令吗？“他希望我这样做吗？梅考克亲切地问。“不，我不希望他为我破坏了规矩。“对，这才是我的

4、好朋友，他放心地回去吧，我会适当安排的。事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。6.西洛斯梅考克处置任务不感情用事。有几个同他任务多年的员工，在公司遇到困难的时候背叛了他，梅考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到他们！十几年后，公司情况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。梅考克却怅然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不怀旧恶。从此以后，他们同西洛斯梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛做出了本人的奉献。 7.企业的指点者，特别是一把手，一言一行、一举一动都关系到企业的兴衰成败。有好的指点才有胜利的企业，一个企业的衰落，大部分

5、是由指点呵斥的。既然指点如此重要，那么很自然我们要思索下面的问题：指点者与非指点者有哪些区别？最恰当的指点风格是什么样的？指点者的权益从何而来？假设他希望成为一名出色的指点者，他该怎样做呢？8.第一节 指点职能的含义和作用一、指点的内涵：Leading 指的是指点任务和活动，对应着管理中的指点职能；Leader 指点者，是从事指点任务和活动的主体；Leadership 指的是leader所发扬的作用和应具备的相关才干。9.10Leading它是一个影响群体胜利地实现目的的过程。指点活动是对人们施加影响，即处置人际关系，对人的要素进展管理。指点的本质指点是一种影响力，即指点经过其影响力来影响跟随

6、者的行为以到达组织目的。影响力是一种跟随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 .思索：指点者如何建立影响力？11. 指点者从哪里获得可以影响他人任务活动或决策的才干？管理学家指出，指点者拥有五种权益的来源。法定权益legitimate power：与职权是一回事，它代表了由于指点者在组织中身处某个职位而获得的权益。如由于拥有法定权益，当学校校长、银行总裁、部队军官有什么要求时，教师、职员和士兵通常会仔细倾听和照办。奖赏权益reward power：是一种可以带来积极效益或奖赏的权益，这些奖赏可以是对方看重的任何东西。在组织中，它能够包括：金钱、提升、有趣的任务义务、好的绩效评价成果、有利的

7、销售分区等。12.强迫权益coercive power ：依赖于指点者能否拥有惩罚和控制的才干。下属出于对不利后果的惧怕而对强迫权益做出反响。感召权益reference power：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。假设他敬重某个人，以致于他的行为以他为典范，他的态度跟随着他的态度，那么这个人对他就有感召权益。专家权益expert power：是基于专业技术、特殊技艺或知识的影响力。例如：当电脑出现问题时，那些电脑技艺高超的个体就被视为“专家。他们的知识和技艺给他们带来了影响力，也就是说，他们拥有了专家权益。13.二、“指点者与“管理者的联络与区别 虽然有不少人经常将两者混为一谈，但现

8、实上它们是有着严密联络却又完全不一样的两个概念，需求大家对此加以区分。 1、“指点与“管理的联络 行为方式：可以经过影响他人的协调活动去实现目的。权益构成：都拥有权益14. 2、“指点与“管理的区别 权益构成：管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，拥有合法的权益。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。指点的本质是被指点者的跟随和服从，它完全取决于跟随者的志愿，而不完全取决于指点者的职位与合法权益。正是人们情愿跟随他，才使他成为了指点者。指点者可以运用正式权益之外的活动来影响他人。存在： 管理者是由组织任命的存在于正式组织之中；指点者可以存在于正式组织中，也能够存在于群体中

9、。15. 对象不同：管理要经过对人、财、物、时间、信息现代管理五要素的安排与配置，使诸要素得到合理运用。指点的对象主要是人，经过调动部属的热情和积极性,激发下属的潜在需求、价值观和情感，实现组织的目的。功用不同： 管理者的任务那么是一种程序化的任务，为了维持次序。 指点者的任务是一种变革的力量，能带来有用的变革。指点者不一定是管理者，管理者也并不一定是指点者。在理想的情况下，一切的管理者都应该是一个指点者，只需这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，能否具备管理和指点才干又是一回事。16.三、指点的作用指挥：协助组织成员认清环境和情势，指明活动的目的和到达目的的途径。协

10、调：组织需求指点者来协调成员之间的关系和活动，朝着共同的目的前进。鼓励：激发组织成员自动发扬发明才干和积极性。17.一个组织就好比一块电磁铁18.处在电场之外的电磁铁：没有磁性19.当处于电场之中时：强大的磁力！NS20.21 指点就是要营造这样一种“场.22第二节 指点的原理和要求指点的原理：指明目的原理协调目的原理命令一致性原理直接纳理原理沟通联络原理鼓励原理.23做好指点任务的要求：不断鼓舞人们的士气把握人们的任务目的，了解人们变化着的期望留意社会环境对人的影响进展合理安排 .24指点职能可概括为“经过三个方面，到达一个目的。三个方面是：进展有效的沟通；运用适宜的鼓励措施与方法；不断改良

11、和完善指点作风和指点方法。一个目的： 发明一个有利于实现组织目的的气氛。.营造指点的两个关键“根性与“才干根本性格与操控身手习惯决议性格，性格决议命运越早培育性格，成就事业概率越大根性根本性格.指点人应该具备的7种“根性 1、 沉稳 培育方法：不要随意显露本人的心情；不要逢人诉说本人的困难和不幸；咨询他人的意见前本人先思索，但不要先讲；重要决议时尽量与他人磋商，不要急于执行决议，遇事不慌乱。 2、 细心 培育方法：养成思索的习惯，对身边所发生的事情， 去思索它们的因果关系；要突破方框，对习以为常的做事方法，要有改良或优化的建议，养成有条不紊和井然有序的习惯；随时随地对本人“缺乏的地方“补位。.

12、3、 胆识 培育方法：不要常用缺乏自信的词句，不要自我设限，要暗示本人能；不要经常反悔，对曾经决议的事随便地推翻；众人争论不休时，不要没有主意；遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默；对于犯错的员工，不要不好意思去处分。 .朱总理.4、 积极 培育方法：每天做一件实事，有意议的事；找一两件无论如何都要坚持的小事，哪怕是看几页书，打个给父母，并养成坚持的习惯；常想想，有没有更好的方法？有没有又进一步？气氛低落时，要表现的很阳光、很乐观；用心做任何事情，至少也要表现出用心的样子；受挫时，换个方式重新寻觅一个突破口，即使终了，也要干净利落.5、 大度 培育方法：不要刻意把能够是同伴的人变成

13、对手；不要过于计较他人的过失，得饶人处且饶人；尽能够去协助他人；不要有权益的傲慢和知识的偏见；任何成果和成就时，都要拿来与他人分享，必需求有人牺牲或奉献时，本人要走在前面。 同情一个人很容易，那是一种天性；喜欢和欣赏一个和本人无关的人，这是涵养。.6、 诚信 培育方法：不要随便承诺，说了，就要努力做到；停顿一切“不品德的手段；老实和信誉比生命还重要。 7、 担当 培育方法：检讨任何过失时，先从本人或本人人反省，事情或工程结案后，先审查“过错再赘述“功绩；认错从本人开场，表功从下级启动；着手一个方案，先将权责界定清楚且相当；对于“怕事的人或组织要挑明地说；要勇于承当责任所呵斥的损失。.有关指点的

14、实际可以分为以下几类：性格或特质实际行为实际权变实际新型指点实际32第三节 有关指点的主要实际.性格或特质实际方法：分析指点人所具备的质量主要观念：指点人的个性质量决议指点过程的有效性特质实际的两种观念：传统指点特质实际：以为指点者的质量和性格是遗传决议。现代指点特质实际：以为指点者的质量和性格是在实际中逐渐构成的，是可以经过教育训练加以培育和改造的。33.研讨人员列举了成百种指点者所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类：身体特征：包括膂力、年龄、身高等。背景特征：包括教育、阅历、社会位置、社会关系等。智力特征：包括知识、智商、判别分析才干等。个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、

15、机警、果断等。与任务有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。社会特征：包括指挥才干、协作、声誉、人际关系、老练程度等等。 34.吉普心思学家以为天才指点者具备7个个性特征：外表英俊潇洒，善言辞，智力过人，自信，心思安康，擅长控制和支配他人，性格外向，灵敏敏感。斯托格迪尔以为指点者应具备16种先天特性：有良心，可靠，英勇，责任心强，有胆略，力求革新与提高，直率，自律，有理想，良好的人际关系，风度优雅，胜任愉快，身体安康，智力过人，有组织才干，有判别力。研讨阐明并不能有这样一套特质总能把指点者和非指点者区分开，反而研讨找出与指点力高度相关的特质较为胜利：有六项特质与有效的指点有关。35.指

16、点特质实际的缺陷：对有效指点者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。忽视了被指点者及其他情境要素对指点效能的影响。现实上，具备恰当的特质只能使个体更有能够成为有效的指点人。36.指点者的行为方式实际以后，人们从研讨指点者的内在特征转移到了外在行为上。这就是指点者的行为方式实际。主要研讨指点者的行为规律和行为方式与绩效的关系，寻觅最正确的指点风格。研讨的维度：关怀任务绩效、关怀群体关系、能否让下属参与37.怀特和李皮特的三种指点方式实际：1权威式指点2民主式指点3放任式指点38.俄亥俄州立大学的二维构面实际美国俄亥俄州立大学的研讨者们从1945年起，对指点问题进展了广泛的研讨

17、。他们发现，指点行为可以利用“关怀Consideration和“定规initiating structure这两个构面dimensions来加以描画。 39.低关怀高定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀低定规低 关怀维度 高高 定规维度 低四种指点者类型：40.“关怀是指指点者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。“定规是指指点者对于下属的位置、角色与任务方式能否都制定有规章或任务程序。这也可有高度的定规和低度的定规之分。这些学者发现，在消费部门内，任务绩效结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非消费部门内，这种关系恰恰相反

18、。普通来说，高定规和低关怀的指点方式效果最差。 41.密执安大学利克特的“任务中心与“员工中心实际：把指点者分为两种根本类型，即“以任务为中心的指点与“以员工为中心的指点。前者的特点是：义务分配构造化，按照详尽的规定行事；而后者的特点是：注重人员行为，利用群体实现目的，给予组织成员较大的自在选择的范围。42.利克特假设了四种管理方法来阐明他的指点原那么:“利用命令式方法“温暖命令式方法“商议式方法“集体参与方法43.利克特以为，那些采用方法四的管理人员，普通都是很有成就的指点者。以此种方法来管理的组织，在制定目的和实现目的方面是最有成果的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实际中坚持

19、相互支持的程度。 44.45.阿吉里斯的不成熟成熟延续流美国管理学家阿吉里斯主张有效的指点者应该协助人们从不成熟或依赖形状转变到成熟形状。假设一个组织不为人们提供使他们成熟起来的时机，或不提供把他们作为曾经成熟的个人来对待的时机，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目的的方式行事。成熟或不成熟的特征如表所示。46.47.布莱克和穆顿的管理方格图美国管理学家布莱克Robert RBlake和穆顿Jane Mouton于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对任务和对人的关怀程度。每个方格就表示“关怀任务和“关怀人这两个根本要素以不同程度相结合的一个指点方式。 48

20、.49.前述的这些指点风格中，终究哪一种是最好的呢？不同的研讨者有不同的主张。从历史上来看，早期的指点者倾向于采用义务中心式指点风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式指点风格，管理方格论又提出了义务和人员结合式的指点风格，孰是孰非一时难成定论。外表上看，义务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关怀义务和关怀人员的高度结合又谈何容易。而且，指点者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。50.特质实际提供选拔正确人员的根底客观渐被淘汰忽视情境要素行为实际为训练人们成为指点者提供根据在确定指点行为与胜利的绩效之间的一致性关系上获得了一定的胜利.忽视情境要素51

21、.指点的权变或情境实际主要观念：不存在一种普遍最好的指点方式，有效的指点方式是因情境而权变的。由此而出现了指点的权变实际。指点= f 指点者被指点者环境这方面有两个比较著名的实际：菲德勒的权变指点实际指点生命周期实际途径-目的实际52.途径目的实际由罗伯特豪斯Robert House提出的途径目的实际以为，指点者的任务是协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点和支持以确保个人的目的与群体或组织的总体目的相一致。这一实际主张，有效的指点者要经过明确指明实现任务目的的途径来协助下属，并为下属清理各项妨碍和危险，从而使下属实现目的的旅程更为容易。 53.途径目的实际有两个根本原理：一是指点方式必需是

22、下属乐于接受的方式，只需可以给下属带来利益和满足的方式，才干使他们乐于接受。二是指点方式必需具有鼓励性，鼓励的根本思绪是以绩效为根据，同时以对下属的协助和支持来促成果效。 54.在此根底上，豪斯确定了四种指点行为： 1.指点型指点2.支持型指点3.参与型指点4.成就取向型指点 55.豪斯强调，指点者的责任就是根据不同的环境要素来选择不同的指点方式。假设强行用某一种指点方式在一切环境条件下实施指点行为，必然会导致指点活动的失败。在现实中终究采用哪种指点方式，要根据下属特性和环境的变量而定。 56.57.菲德勒的权变指点实际菲德勒以为任何指点方式均能够是有效的，其有效性完全取决于其能否与所处环境相

23、顺应。该模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的指点风格；其二是指点者可以控制和影响情境的程度。该模型基于的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种指点风格最为有效。这一实际的关键在于首先界定指点风格以及不同的情境类型，然后建立指点风格与情境的恰当组合。58.菲德勒置信影响指点胜利的关键要素之一是个体的根本指点风格，他进一步指出个体的根本指点风格属于两类之一：关系取向或义务取向因此他为丈量指点者的风格而设计了“最难共事者调查询卷least-preferred coworker questionnaire, LPC。.高兴87654321不高兴友善87654321

24、不友善回绝12345678接纳有益87654321无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心协作87654321不协作助人8765432I敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹疑高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备.LPC 问卷得分高，那么被测试者很乐于与同事构成良好的人际关系，就是关系取向型。相反， LPC 问卷得分低，那么被测试者对最不喜欢同事看法很消极，阐明他更关注消费，就称为义务取向型。环境的好坏对指点的目的有艰苦影响。低LPC 型指点即义务取向型在环境差

25、时，他将首先保证义务的完成。高LPC 型指点即关系取向型那么将人际关系放在首位。需留意 ，菲德勒以为一个人的指点风格是固定不变的。.菲德勒剥离出确定情境的以下三个权变维度： 1上下级关系 即指点者对下属信任、信任和尊重的程度。评价为好或差。2职位权益 指点者运用权益进展活动如雇佣、解雇、处分、加薪、提升施加影响的程度。评价为强或弱。3义务构造 指任务义务能否明确，有无模糊不清之处，其规范和程序化程度如何。评价为高或低。.指点者所处的环境从最有利到最不利共分为8种类型见表103。三个条件均齐备的是最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。菲德勒对1200个团体进展了调查分析，证明在最不利和最有利

26、的两种情况下，采取以“义务为中心的指令型指点方式效果较好；而对处于中间形状的环境，那么采用“以人为中心的宽容型指点方式效果较好。 63.提高指点者的有效性实践上只需两条途径： 1交换指点者以顺应环境 比如，假设群体所处的情境被评价为非常不利，而目前又是一个关系取向的管理者进展指点，那么交换一个义务取向的管理者那么能提高群体绩效。 2改动情境以顺应指点者 菲德勒提出了一些改善上下级关系、职位权益和义务构造的建议。指点者与下属之间的关系可以经过改组下属组成加以改善，使下属的阅历、技术专长和文化程度更为适宜；义务构造可以经过详细布置任务内容而使其更加定性化，也可以对任务只做普通性指示而使其非程序化，指点的职位权益可以经过变卦职位充分授权，或明确宣布职权而添加其权威性。.该实际的意义：为指点实际的研讨开辟了新方向 ：强调为了有效指点需求根据不同的情境出发采取什么样的指点行为，而不是从指点者的素质出发强调该当具有什么样的行为 该模型阐明，并不存在着一种绝对的最好的指点形状。有效的指点风格需求反映情境要素。提示管理层必需根据实践情况选用适宜的指点者