管理思想和领导能力-PPT精品课件

1、管理思想与领导能力延边大学经济管理学院李昌南 讲 座 内 容四、关于领导魅力4一、管理思想概述1二、关于管理与领导的思想2三、关于领导能力3五、不断提高和充分发挥领导能力 5 一、关于管理思想 翻开历史长卷，人类管理思想的演进记录了人类社会不断向前发展的脚步。 人类管理思想的演进是和社会生产力的发展、人们对自然的认知水平、对生产工具的使用以及社会生产方式紧密结合在一起的。 社会的进步，促进管理思想的发展，管理思想的发展，又促使生产力得到极大地提高，并推动着人类社会的不断进步。 进入21世纪以来，我国社会主义现代化建设的突飞猛进对管理科学的研究提出了更高的要求。 它要求学术界和企业界要加大对管理

2、理论研究、学习的力度，共同去克服和解决我国管理实践中存在的问题与缺陷，促进管理学科取得更大的发展。 这样的形势给高等院校管理学科的教学和研究带来了新的机遇和挑战。 思想，即思维活动的结果，属于理性认识，一般也称“观念”。它是客观存在反映在人的意识中经过思维活动而产生的结果。 管理思想，就是人们在社会实践中对管理活动的思考所形成的观点想法和见解的总称。它是人们对管理实践中社会关系及其矛盾运动的自觉的和系统的反映。 管理思想是在管理实践基础上逐渐形成发展起来的。它经历了从思想萌芽思想形成到不断系统与深化的发展过程。 在古代社会的长期历史进程中，人们对管理实践的思考处在不自觉的状态中，对管理的具体问

3、题与具体环节方法等方面，提出了很多见解，记录下了许多成功的管理经验和方法，从而形成了丰富的古代管理思想遗产。然而，这些管理思想是分散零碎的，缺乏理论的分析和概括，没有形成为系统的管理思想体系。 19世纪后，在社会生产力高度发展与科学技术飞跃进步的推动下，管理问题得到重视和关注，对管理实践的观察研究和不断总结，使人们对管理的认识不断深化，使管理思想逐渐形成为一个独立的思想体系，逐渐成为一门科学。 管理学的产生，使管理思想的发展进入了一个崭新的境界。管理思想史以不同社会发展阶段管理思想的演进过程作为自己的研究对象，探索其发展规律。 从学科角度而言，管理思想史是研究和揭示人类管理思想的产生、发展和演

4、变的历史过程及其规律的科学。 管理思想史的研究对象，既包括管理实践，又包括管理思想、管理理论，以及管理实践与管理思想、管理理论的辩正关系，社会生产方式的变革与管理思想演变的相互关系等。 管理思想史不但对各个行业的管理者都有意义，同时也是我们研究和吸收国内外管理科学优秀成果的有效途径。 “读史使人明智”。学习管理思想史有助于提高我们的全面素质。管理思想史内容体系管 理 思 想 的 萌 芽 古 典 管 理 理 论 的 形 成 和 发 展古 典 行 政 组 织 理 论 科 学 管 理 理 论行 为 科 学 理 论 的 产 生 和 发 展现 代 管 理 主 要 学 派 管 理 思 想当 代 管 理 思

5、 想 的 新 发 展东 方 管 理 思 想 中 国 的 管 理 思 想 东 西 方 管 理 思 想 的 融 合管 理 思 想 演 变 的 总 趋 势西方管理思想早期思想家古典管理理论行为科学理论现代管理理论欧 文亚当斯密科学管理组织理论官僚组织霍桑实验 人际关系行为科学管理过程社会系统决策理论系统管理权变理论巴贝奇当代管理理论竞争战略领导理论学习型组织企业文化企业再造 西方管理思想发展过程图东 方 管 理 学 理 论 基 础中 国 管 理西 方 管 理华 商 管 理哲 学 要 素道：治国之道 变：随机应变 人：以人为本 威：运用权威 实：实事求是和：以和为贵 器：重器利器 法：依法治国 信：诚

6、信创业 筹：运筹帷幄谋：预谋决策 术：巧妙运术 效：高效廉洁 勤：勤俭致富 圆：圆满合理三 为 原 理以 人 为 本以 德 为 先人 为 为 人四 治 体 系 治 国治 生治 家治 身图：东方管理思想理论体系图：东方管理的理论体系五 行 管 理 人 心人 缘人 谋人 才 和 谐 和 贵中 和 和 谐 社 会人 道和 合二、关于管理与领导的思想 （一）领导者品质理论 美国行为科学家亨利（W.Henry) 于1949年提出了成功领导者应具备的12项品质： 1、成就需要强烈。把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意完成艰巨的任务。 2、干劲大，工作积极努力，愿意承担富有挑战性

7、的新工作。 3、用积极的态度对待上级，认为上级经验多，能帮助自己提高，因而尊重上级，与上级关系较好。 4、组织能力强。能把混乱的事物组织得很有条理，能从资讯中预料事物发展的动向。 5、决断力强。能在较短的时间内对各种备择的方案加以权衡并作出选择。 6、自信心强。对自己的能力充满自信，对自己的目标坚信不移，不受外界干扰。 7、思维敏捷，富于进取心。 8、竭力避免失败，并且不断接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进。 9、讲求实际，重视现实，不去关心不肯定的未来。 10、不能只对上级亲近，而对下级疏远。 11、对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同父母在一起。 12、忠于组织，尽忠职守。 美国

8、行为学家威廉杰克鲍莫尔（William Jack Baumol）认为，企业家除了掌握领导艺术、具备高效率的领导能力外，应具备以下十个条件： 1、能同人合作，用感化和说服的方法来赢得人心。 2、实事求是，能高瞻远瞩。 3、善于授权，把适当的职权授予下级，自己抓大政方针和重要的事。 4、善于把人力、物力和财力组织起来调动下级的积极性。 5、灵活机智，权宜应变，不生硬僵化。 6、责任心强，对自己严格要求。 7、富于对新鲜事物的敏感，力求创新。 8、勇于负责，敢担风险。 9、谦虚谨慎，尊重他人。 10、自持严格，受人尊重。 2、领导行为四分图理论 这个理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在19

9、45年提出来的。认为，领导者的行为是组织与体贴两个方面的任意组合，用四个象限来表示四种类型的领导行为。它们是：高组织与高体贴、低组织与低体贴、高组织与低体贴、高体贴与低组织。 他们认为，领导行为包括两个因素：一是着手组织。这种行为主要以工作为中心，强调组织需要；二是体贴精神。这种行为主要以人际关系为中心，强调职工的个人需要。根据他们的研究，着手组织与体贴精神并不相互矛盾、相互排斥的，通常是两方面兼而有之的一个综合体。 体 贴 高体贴与高组织 低体贴与低组织 高体贴与高组织 高体贴与低组织 组 织 高低 低高领导行为四分图 3、管理方格理论 美国行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake

10、）和简莫顿（Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出了管理方格理论。 他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心。为避免趋于极端，克服以往各种领导理论中的“非此即彼”的绝对化观点，必须在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，找出使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式 他们用9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。用横坐标表示领导者对生产的关心度，以纵坐标表示领导者对人的关心度，并将纵横坐标

11、轴都划分成9格，作为衡量关心度的标尺。 高低 关心生产 关心人高低9.11.15.51.99.9 管理方格图 在管理方格图中，1.1型表示贫乏型管理，对生产和人都不关心；9.1型表示任务型管理，领导只抓生产任务，对人不关心；1.9型表示俱乐部型管理，重点在对人的关心，企业充满轻松友好的气氛，很少关心生产任务；5.5型表示中间型管理，对生产和人的关心都不偏重，既保证了正常任务的完成，又保证一定的士气；9.9型表示理想型管理，对生产和人都非常关心，能使组织的目标和个人利益最完美、最有效地结合起来。 根据企业管理者“对生产的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以把领导分为5种类型： 1、贫乏的领导者

12、。对业绩和对人关心都少。实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。 2、俱乐部式领导者。对业绩关心少，对人关心多。他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心 3、小市民式领导者。既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人。风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的。 4、专制式领导者。对业绩关心多，对人关心少。作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有生产指标。 5、理想式领导者。对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入。在管理过程中，把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起

13、来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。 管理方格理论的意义：它启示我们在管理工作中，一方面要高度重视面临的工作，要布置好工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪律和规章作保障。另一方面又要十分关心下属员工，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等，以提高员工的工作积极性和工作效率。 4、领导的性质。 巴纳德在组织与管理一书中从五个方面精辟地论述了“领导的性质”。 构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。 领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头要当机立断，刚柔相济，富

14、有独创精神。 领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。 领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。 领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制，一是代表上级的官方授权（任命或免职），二是代表下级的非官方授权。后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。 5、决策者必须具备的品质和条件 经济组织决策管理大师、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙提出了决策者必须具备的品质和条件： 1、决策者要靠以身作则来树立权威。 2、决策者要有全局观念。组织的目标不能背离社会的目标。 3、决策者要信赖和培养下级。社会的发展主

15、要不是靠设备，而是靠人们的才能和知识取得的。 4、决策者要主动承担责任，敢于担当风险。 5、决策者要有广博的知识和丰富的经验。重大的决策，涉及许多方面和领域，决策者必须具有广博的知识，只有这样才能触类旁通，权衡利弊，做出恰当的决策。 6、决策者要有敏锐的预测能力和机智的判断力。 5、领导方式与有效的管理 弗雷德菲德勒研究组织领导问题，提出了“权变领导理论”。认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。 如何寻求最佳的领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。 领导职务要求人们具有极强的适应性，而合格的、胜任的企业领导人员

16、越来越难找。过去有一个时期，到处似乎都能发现所谓“天生的领导者”，他们素质极佳，前程远大，而且人数众多，可以信手拈来，可惜这种惬意的事情已经去不复返了。 企业要抓住现有的领导人才，尽可能有效地发挥他们的作用。他们承担着领导责任，不可能一夜之间找到或训练出代替他们的人选，而且他们也不甘愿充当二把手的角色。如果这些人的领导风格与工作环境的要求不相符，恐怕只能改变工作环境去适合他们的领导方式。 领导者应当学会分析和识别工作环境，把中层领导和下层领导分配到适合他们风格的环境中去工作。 每种具体环境需要什么样的领导风格，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关

17、系，群体成员的经历是否类同，工作任务是否明确，领导对下属是否了解等等。 弗雷德菲德勒的权变领导思想远远超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。它强调，改变组织环境可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。 弗雷德菲德勒权变领导思想主要是用管理理论有效地指导管理实践。 6、领导和管理的界定 约翰科特在变革的力量：领导与管理的差异一书中详细论述了管理与领导的过程。 领导与管理的四个不同点： 1、管理者在特定时间框架内做计划和预算，领导者则孕育未来的远景和实现该远景的战略。管理要比领导更加关注细微环节的工作。管理侧重微观计划，领导更加注重宏观规划。 2、管理者关心组织和

18、人员配备，领导者通过传达远景使大家协调一致。管理比领导对人员的要求更加详细，管理中会明确每个工作人员的切实任务，而领导对人员的整合与团队要求更高，领导中对工作只会让参与者了解大致方向。 3、管理者监测结果和解决问题，领导者激励大家，使大家充满激情和斗志。管理更注重事，而领导更注重人。 4、管理产生一定程度的可预见性和秩序，领导则产生变革。管理和领导都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务得以完成。 约翰科特提出领导和管理的功用不同。领导可能引起变革，管理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。 强调管理，而忽视领导，通常会导致以下情况：

19、首先，着眼点是短期成效，强调短期范围，为了保证短期效益而规避风险，注重细节的管理，忽视长期战略的制，尤其是有风险的长期战略；其次，按照工作要求选择适合的工作人员，强调专业分工，强调严格管理，而对于组织的整体性很少关注，不注重各个组织成员之间的协调和联合；最后，过分强调控制和可掌控性，忽视适当的授权、激励等手段。 强调领导，而忽略管理，通常会导致以下情况：首先，容易产生仅仅强调长期愿景目标的制定，而不在意计划、预算等短期目标的设定，使组织工作缺乏实际可操作的安排；其次，组织的指导团队容易轻视控制手段和具体问题的解决，从而造成问题堆积，进而阻碍组织发展。 无论是过多强调管理还是过于重视领导，都会引

20、起组织内部的混乱，给组织发展带来阻碍。 约翰科列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理。要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。 约翰科特认为，领导和管理都很重要，只是当今时代更需要领导，至于一个企业中多大程度上需要领导和多大程度上需要管理，则要看该企业面临环境的复杂程度。“如果你所在的世界，所面临的变化越来越多，所面临的不确定性越来越多，所面临的经济动荡越来越多的话那么就需要有更多的领导，反过来，如果你周围的环境比较稳定，而且有运行良好的组织，在这种情况下管理就显得更为重要。总的来说，管理和领导都是需要的，不管

21、这个组织的规模有多大，但到底是管理多一些还是领导多一些，最关键的决定因素是要看你现在所处的世界的变化速度有多快。” 7、领导者的基本素质 约翰科特由此追根溯源，提出了影响领导能力的基本素质： 1、领导者应该有魄力、野心和精力。领导者必须具有旺盛的内在动力，不满足于现状，渴望发展并获得成功。 2、智力和智能。这是具有卓越的领导才能的领导者必备的基本条件。 3、精神和心理健康。 4、正直。这是领导者能够让别人取信于他、服从于他的重要因素。 在这四种基本素质中，成功的领导者只需达到一定水平即可，任何一方面更突出并不意味着领导能力更强，即使每种素质都双倍于他人也不一定能更好地发挥领导才能。但相反，缺少

22、了某一素质或者某一素质未能达到最低水平，就会削弱领导的效果。 三、关于领导能力 三、关于领导能力 领导能力属于行政管理的范畴。领导能力产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者实施领导的能力。领导力又是一种创造力，一种创新力。 领导的含义。“领”与“导”有着不同的含义。“领” 是带领、率领、引领等，强调在前面以身作则，它主要体现在决策上。“导”是引导、教导、疏导、辅导等，强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行去实现组织的共同愿景，它主要体现在认同上。因此，领导者应是沟通者，是激励者。领与导不可分开，领导者与领导能力也不能分开。 领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使

23、命奋斗的一种能力。 领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等。领导能力是领导者素质的核心。 领导能力，是一种特殊的人际影响力。组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响。每个员工都具有潜在的和现实的领导力。任何领导都需要领导力。不具备不善于运用领导能力，就不是一个名符其实的领导者。 领导能力的内容： 洞察能力；决断能力；亲和能力；激发能力；凝聚能力；学习能力；影响能力；应变能力；创新能力；执行能力等。 领导能力的一般特点： 1、柔性特点。重视应用软权力来发挥作用。 2、双向性特点。特别注意领导者与被领导者之间的相互影响和及时回应。 3、人性化特点。在关注工作、关注利

24、益的同时，更突出以人为本的思想，更关注人的情感、人的快乐、人的价值和人的发展。 4、叠加性特点。在应用权力的同时，更注重领导者自身的品德、个性、专长、能力、业绩等方面软权力的叠加作用和放大作用。 5、艺术性特点。既讲究科学，讲究遵循规律，更强调创新，强调权变融合，强调领导艺术的巧妙运用。 根据领导能力的定义，我们会看到它存在于我们周围，我们可以在各个层次，各个领域看到领导能力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 领导能力的基本原则： 1、领导能力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。 2、领导者是通过其所领导的员工的努力而

25、成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。 领导人应必备的三个核心素质： 1、专业知识。 2、管理技巧。 3、领导能力。 四、关于领导魅力 四、关于领导魅力 “魅力”，含有“吸引、诱惑和被人喜闻乐见”的之意。 “魅力”的含义：第一、指人与人关系中的磁性心理表现；第二、指令人由衷顺服的愉悦性意义；第三、指带有多种因素综合的模糊表现，为一定程度的难以言喻的神秘性。 它用于不同的场合形成不同的具体含义，如艺术魅力、性格魅力、笑的魅力、声音的魅力、眼神的魅力、身体的魄力、性格的魅力、人格的魅力等，人的魅力可以无所不在。 在当今社会中，为人处世的基本点就是要具备人格魅力。它指一个人

26、在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能吸引人的力量。一个人能受到别人的欢迎、容纳，它实际上就具备了一定的人格魅力。 领导。通常指称两种意义：一是指领导行为。二是指领导者。 “领导魅力”。它是指领导者在领导过程中所具有的对部下、群众的凝聚力、号召力；也指领导者所领导的活动本身对部下、群众造成的参与积极性和自觉性；也指部下、群众对领导的信任，心悦诚服地自觉地拥护、配合和服从，积极、愉快地参与领导所组织的活动。 领导魅力与权力的运用 权力的正确运用有助于领导魅力的形成和培养，权力的不正确运用将有损于领导魅力。权力的运用是领导魅力培养的一个重要课题。 运用权力的方式：1、强制；2、说服；3、暗示

27、；4、奖赏；5、惩罚。 任何一种手段的权力运用，都有可能对增强领导魅力有积极的作用。问题不在于采取何种方式，而在于是否适当地运用了这些方式。 正确运用权力的原则： 1、遵从民意，取信于民。 2、奖善惩恶，利益分配合理。 3、接受监督，严防自蜕。 卓越的领导能力 1、超速成长的学习能力。做到：完成角色转换；获取超人能 量；炼就非凡意志。 2、多谋善断的决策能力。做到：扩展决策视野； 提升决断能 力；排除决策干扰。 3、整合资源的组织能力。做到：透析人才特质； 整合人力资 源；激活内在动力。 4、带队育人的教导能力。做到：造就卓越团队； 转换教练模 式；引领群体行为。 5、达成绩效的执行能力。做到

28、：玩转绩效魔方； 强化执行机 制；创造超常业绩。 6、凝聚人心的感召能力。做到：施展人际影响； 构建团队文 化；从优秀到卓越。 认识领导者的双重角色，塑造领导者的形象 角色是一种符合一个人的社会地位及其义务要求的行为模式。进入新角色，无论是心理还是行为，都必须完成角色转变，用新的角色规范要求自己，否则就会违背人们的角色期待，遭到挫折或失败。 任何领导者都是普通人，都不能没有喜怒哀乐，都不能离开人之常情。任何领导者都是具有特殊性和一般性这两个基本方面，即领导角色和一般角色。 处理好领导者的双重角色，首先，应明确角色的实质性内涵，决不能在意识和行为上脱离群众。其次，进入领导岗位，领导者除了在职责上进入角色，在意识上必须完成转变，自觉地逐步建立起精神影响力，包括：个人的模范作用，良好的人际关系和思想政治工作。这精神影响力就是相对于职务权力的个人权力，是十分必要的。 领导者既要保持自身的群众角色，又要真正进入领导角色。如果脱离前者便没了立身的基础，没了后者，工作便无以成功。五、不断提高和充分发挥领导能力 五、不断提高和充分发挥领导能力