制度能创造财富ppt课件

1、员 工 评 价 制 度PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL目 录INDEX 员工评价制度图示 .1 员工绩效评价制度.2 公司职级体系.6 事务职评价细那么7 . 评价程序概要.8 1.评价目的设定方法.8 2.执行目的中间检查.11 3.年末评价12 . 详细评价方法.13 1.评价对象及要素.13 2.评价者.14 3.评价尺度.15 4.评价方法.16 . 评价要素别详细评价基准.17 1.业绩评价.18 2.才干评价.21 3.态度评价.24 4.下属培育度评价.25 5.详细评价程序.26 .评价实施基准.27 1 .评价实施程序.27 2.评价等级别相对化构成

2、比.28 3.评价异议恳求及调整程序.29 4.评价活用.29 个人评价表科长及以上.30 个人评价表副科长及以下.41 技艺职评价细那么.51 .评价对象及要素.52 .评价工程.53 个人评价表技艺职.57 特殊职评价细那么.63 .评价对象及要素.64 .评价细那么.65 个人评价表特殊职.68员工评价制度事务职评价细那么技艺职评价细那么特殊职评价细那么绩效评价的基准绩效评价的实施绩效评价的分类绩效评价结果的运用评价者训练评价结果的存档和查阅附那么总那么评价表科长及以上评价表副科长及以下SAN科技艺职评价表特殊职评价表ABS科技艺职评价表援助部及其他技艺职评价表Page 1员工评价制度图

3、示员工绩效评价制度（一）总则第一条 目的1本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条 绩效评价的原则1谁负责谁评价、谁执行评价谁原则2有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）3实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）4科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）第三条 用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：1绩效评价为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，

4、对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序个人别绝对评价根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分个人别相对评价由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。部门别评价按照化学对甬兴的评价，总经理各部门进行的评价（二）绩效评价的基准第四条绩效评价的种类依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：1事务职评价 2技能职评价3特殊职评价Page 2第五条绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。第六条绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的

5、评价种类制定不同的评价基准。（三）绩效评价的实施第七条 评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务第八条 实施频度、评价时间1绩效评价以1年（1月1日12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别实施频度评价时间事务制评价一年一次（有不定期的中间检查）月下旬技能职评价每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价每月一次（每月只评分不定等级）下月上旬第九条 评价者与被评价者1评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价

6、谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均 。Page 3第十条评价者职责评价者的职责如下：个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除

7、对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。第十一条 评价结果等级分布比例根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S、A、B、C、D 共5级进行分布。第十二条评分方法与评价等级个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等：S卓越A优秀B一般C差D很差（三）评价的分类第十三条 绩效评价的分类1事务职评价 2技能职评价3特殊职评价（四）绩效评价结果的应

8、用第十四条评价结果的运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page4过程中。做法如下：教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。（五）评价结果的存档和查阅第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由

9、评价担当机构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成file保管。第十六条评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结果保管者处查阅。（六）评价者训练第十七条评价者训练在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。（）为了理解绩效评价制度的内容和结构。（）为了确认评价规则（）为了统一评价者的评价尺度（七）附则第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价细则及详细评价表。Page公司职级体系职级定义：事务职 本科以上学历 员工 本科

10、以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技艺职 消费部、援助部包括平安、环保、消防现场员工 管理部、销售部非办公室人员如物流发货人员等特殊职 司机、门卫、厨师职级职位现有人数备注事务职（ 83 ）1级部长一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级副部长 部门、营业所、科室工作者3级科长科室、营业所工作组织者4级副科长5级5-社员按照规定的基准和程序进行一定范围内的定性业务5-5-技能职（195）S级高级技师本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级社员本系统业务专家、具备区域生产组织管理和指导能力3级社员具备独立操作、组织管理和生产业务指导能力4级社员按照规定程序和基准，进行一

11、定范围内的定性业务特殊职（10）特殊级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系Page以MBO(目的管理)为中心事务职评价细那么LG yongxing1. 评价目的设定方法目的树立及合议评价及反响中间检查 1)目的设定及合议程序整体评价程序目的树立及合议程序(年初)(季度别)(年末) 目的树立原那么: 经过公司目的 - 部门目的 科室目的 - 个人目的的衔接， 树立及合议有衔接性的目的。公司目的科室目的个人别目的 科室别目的及 评价尺度树立、合议 (部长科长) 个人别目的树立及合议 (科长副科长、社员) 业绩C/M树立(事业方案)及确定部门目的 部门别目的及评价工程、 工程别评

12、价尺度树立及合议 (总经理厂长、部门长部长)目的设定5项根本原那么 (SMART原那么) 公司目的=部门目的=科室目的=个人别目的 使目的与战略相连 经过等 全盘方案树立活动，进展设定。 - Specific 详细 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了. 评价程序概要Page 2)目的设定详细方法及事例.部门目的合议 目的合议：分解组织目的构成下级目的及达成方案。评价工程:根据经过目的合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的

13、成果设定评价工程。 虽然根据业务性质可分为战略性目的工程和日常业务目的工程， 但是尽能够优先设定处理问题性质的战略性目的。 评价工程普通不宜超越5项。详细管理目的: 把达成评价目的时的重点或者需求集中力量进展管理的部分 设定为详细管理目的。 把日常性业务设定为评价目的时，其详细管理目的应该是业务改善事项。权重: 对于设定的详细管理目的，根据业务性质赋予适当的权重, 使权重之合为100。 达成目的水准: 尽能够量化, 定性表述时尽能够明确地定义。 设定个人目的水准时要思索TEAM的目的达成和要求个人的力量， 经过与直属上级讨论，使目的水准具有挑战性和合理性。评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目

14、的水准时应该获得怎样的评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目的水准栏内一切目的时的情况设定为(3)， 超额完成达成目的水准栏内一切目的，设定为(5)， 超额完成达成目的水准栏内一切目的效果不太明显，设定为(4) 没有完成达成目的水准栏内一切目的差一点，设定为(2)， 没有完成达成目的水准栏内一切目的，设定为(1)，树立目的(个人别)目的合议个人直接上级)经过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目的及各自的评价工程、比重、达成水准、评价尺度定得能否合理，具不具备挑战性或者有没有脱漏之处来修正目的及实施合议。 目的设立后的检查要点 !- 对比SMART原那么时，目的工程能否适当?- 组织

15、目的与个人目的的衔接性如何? - 目的工程的个数能否适当? - 目的是Stretch goal吗? - 评价工程别评价尺度能否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需普通性职级别才干水准时能否适当?Page 制造目的设定事例.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1

16、200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及确保GB、BB培育支援10

17、GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个(管理部门)Page整体评价程序中间检查要领被评价者 :

18、 自我检查年初树立的业务目的进展情况，再次思索事业 环境的变化和业务目的赋予的适当性等，经过跟上司 合议，进展业绩回想及讨论以后促进方案，使业务 方案在当初方案的日程里达成。评价者 : 因忽然的环境变化使本部门的业务目的发生变化或者 需求调整目的水准等时, 直接上级思索整体业务进度情况， 经过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目的等， 集中力量达成目的。 业绩回想不只是在规定的时间里进展， 而是根据部门的实践情况，不定期进展。目的树立及合议评价 及 反响中间检查(年初)(年末)(季度别)2.执行目的中间检查中间检查事项1) 目的检查及调整2) 指点及反响3) 以后促进方案 4) 援助及鼓励

19、中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目的，对进度相互共有、检查及讨论以后促进方案等的过程。Page制造中间检查事例NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司成果指标管理销售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理战略产品销售ABS201350 $/T目前销售1350 $/T，有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。有限利益增大SAN 15$143/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。

20、一时性原因所致 虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。3.年末评价 对年初树立的业务目的达成与否， 即业绩、 才干、态度等进展评价。 评价时重要的是要遵守已定规那么进展评价， 而且经过评价表达出来的个人别 业绩、才干、态度等之优缺陷必需 进展反响，为更好地开展赋予动力。 必需熟知详细的评价方法 仔细执行评价( 后续)年末评价 整体评价程序目的树立及合议中间检查

21、(年初)(年末)(季度别)评价及反响Page1) 评价对象 : 事务职 评价对象除外基准-. 新入社员 ，试用期未满者2) 评价期限 : 1月1日 12月31日3) 评价要素及比重综合评价评价要素科长及以上副科长及以下业绩评价业务目的达成度(包括追加成果)难易度/奉献度(Impact)70%70%15%20%5%10%10%-才干评价态度评价下属培育度评价(计)100%100%70%30%70%30%1.评价对象及要素. 详细评价方法Page 评价特殊事项-. 当年休假1个月以上者，最高评价不能超越B-. 海外出差或培训1年以上含1年者，评价按前两年的平均评 价分数，最高不超越B-. 当年遭到

22、降职以上处分者，评价最高不能超越B业绩加减分环境的变化加减分1加减分12) 评价期间调动时的评价者评价者调动时，以如今职评价者评价为原那么。评价者备 注 被评价者调动时被评价者调动的评价处置调动前评价者调动后评价者(按期限分配比例) 业绩评价 调动前目的达成度：调动前评价者的 中间评价结果 调动后目的再设定 .综合和的评价结果时, 比重以评价期间 调动前后任务期限为基准。. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 评价者调动时1) 评价要素别评价者及评价调整评价要素个人别绝对评价评价调整/审议/确定- 本人 20%直属上级 40%次上级40%才干/态度/部下育成度评价业绩评价业务目的达成度评价70

23、%难易度/奉献度评价30%科长及以上: 人才开发委员会 (总经理，副总,部门长,部长)副科长及以下: 部门他人才开发小委员会 (部长，科长)2.评价者Page- 直属上级 40%- 次上级 60%- 直属上级 40%- 次上级 60%业绩加减分1- 直属上级 40%- 次上级 60%个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级，评价等级别详细评价基准以评价尺度规范为根底，根据组织别(部门/科室)评价者和被评价者的合议情况, 详细设定并实施各评价等级别目的水准为原那么。业绩评价才干评价态度评价SABCD1) 评价尺度基准2) 评价级别评分基准 54 321543215432154321.评价等级别

24、 评分.最终评价等级.最终评价得分3.评价尺度Page目标完成度评价能力/态度/下属培育度评价5超过目标水准相应职级中卓越4超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀3完成目标水准响应职级中一般2没有达到目标水准（差一点）相应职级中差1没有达到目标水准相应职级中很差下属培育度评价等级评价工程根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级S、A、B、C、D分配比例。由个人和直接上级根据个人的目的和议书和实践完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级按照排名序列确定最终的个人评价等级。副科长及以下人员在部门内进展排序，科长及以上按科长级、部长级在全

25、公司范围内进展排序。相对评价程序 评价者对被评价者个人别根据目的达成 度实施绝对评价，得出最终的评价得分 和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分 进展评价。 数据处置过程及最终的评价得分均需 保管两位小数，遵照四舍五入原那么。个人别绝对评价(12月初) 确定部门组织别S、A、B、C、D评价等级 按组织评价等级别确定组织内构成员 们的相对评价构成比。组织别评价 以个人别绝对评价结果和组织别 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级 .科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会最终相对评价(12月中)评价调整(12月末)4.评价方法Page业绩(MBO评价)业

26、务目的达成度难易度/奉献度业绩加减分才干职务知识了解/分析力判别力企化力业务履行力表达/交涉力态度PassionSafetyTeamworkCustomer MindConduct70%15%5%才干/态度评价工程基准全职级一样。评价工程/基准/比重(评价基准应模糊)1.工龄要素性 评价基准2.职务特性注重以人物为中心 的评价等目的达成度追加成果难易度/努力度对组织奉献度职级别业务履行差别30%70%. 评价要素别详细评价基准为了实现成果主义，经过以业绩/才干为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。部下育成度10%70%20%10%-对培育部下的努力和成果。Page科长及以上副科长及以下业绩加

27、减分1MBO方式的业绩评价o.有挑战愿望的人o.从事的业务处理难度大或者涉及效果大的人o.达成目的的人o.非常努力的人o.希望按评价要素别活用评价基准，使协助组织达成目的的人得到好的评价。业绩评价要素业绩评价要素别详细评价基准尺度按单位组织(部门)别自行设定运营。 对比目的达成度评价 除了年初合议的目的外，对追加 目的或者指示事项等的成果评价。目的达成度 分配业务时职级别差等化70%30%追加成果难易度/努力度对组织奉献度职级差别 难易度及奉献度评价 (IMPACT 评价)业绩评价1. 业绩评价Page业绩加减分思索环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价业务目的达成度评价作为对年初与评价者合

28、议的目的之达成度的评价，适用目的管理评价(MBO) System进展评价。MBO评价详细程序(1) 业务目的达成度评价(PLAN DO SEE) 运营方针、部门目的、科室目的确实认/共有 个人别业务分配(Job Allocation) 个人别业务目的的设定及认可 (合议) 1) 目的工程设定 : 5项左右 2) 以目的工程别业务量和重要度为基准设定 各项权重 (权重之合为100) 3) 目的工程别 5、4、3、2、1 评价尺度详细化 4) 与评价者进展目的面谈 认可(合议) 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者(直属上级)的指点、援助。设定目的(PLAN)履行业务(DO) 自我评价 1)

29、 各工程标达成度评价 : 5、4、3、2、1 对达成度的评价意见及反省 2) 各工程标评价结果综合:(各项评分 比重)- 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况， 实施目的达成度评价。 2) 各工程标评价结果综合 o. 1次综合 : (各工程标评分比重) o. 2次综合 : (20% 80%) 评价面谈Feedback评价(SEE)Page1) 根本目的 : 年初与评价者合议的目的2) 追加目的 : 除了年初合议的根本目的以外，在评价期间，假设有对组织 目的达成起涉及效果的指示事项或者其他值得思索的成果 时，设定为追加目的，反映在评价里。 目的达成度评价的目的工程“业绩评价是

30、从目的的设定和分配的过程中开场的。给被评价者赋予怎样的义务(业务目的)就意味着评价者曾经对被评价者的才干进展了评价。即给有能力的人赋予难而且重要的任务。所以这样的人的业务达成度比分担简单任务的人低的能够性很大。从而获得比其才干或者努力低的评价结果的能够性高。“目的达成的最终目的是要提高对组织成果的奉献度。有的人总是从事难而累的任务，即使不是本人的目的也会去协助他人，对组织的奉献度很大。与此相反，也有只顾完本钱人的目的，而不顾组织整体创呵斥果的人。(3) 难易度和对组织奉献度评价 为了完善这方面的内容，实施难易度和奉献度评价。 难易度和奉献度评价基准大体上适用以下规范， 详细评价尺度由各部门自行

31、设定设定、实施。1) 相关职级的普通性才干水准和赋予的业务水准。2) 业务目的与职级的关系 举例来说，科长和社员执行类似的业务，而成果相当时，社员的 奉献度评价要高。3) 与组织战略性目的的联络性 普通性个人目的区分基准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果(部门/科室的主要课题) - 普通性业务 : 作为运转组织的普通性课题，对组织的成果不产生 多大影响。4) 在组织成果中所占的比重5) 目的合议时可预测的内外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等)6) Cost-Contribution关系 举例来说，有的人运用大量的人力和预算达成目的，而有的人节约很多 人力和预算达成目的，这样

32、的话两个人的评价应有差别。7) 组织的 Synergy 奉献 (Teamwork向上等)Page15 / 26把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目的达成加(+)、减(-)要因，及时反映到目的里。因为跟当初料想的不同，发生了变化，使得有的目的很容易达成，而有的目的不能达成。为了减少与个人的才干或者为达成目的所投入的努力无关所产生的个人别目的达成度差距，使个人的才干或者目的履行过程中所付出的努力度可以反映到业务目的达成度评价里，在业务目的达成度评价中还实行“根据条件变化的业务加减分评价制度。 加减分评价尺度1分 : 跟年初目的合议时所料想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目的达成影响很

33、大。0.5分: 跟年初目的合议时所料想的不同，发生内外环境条件变化，对目的达成产生影响。0分: 几乎没有发生对目的达成产生影响的内外环境条件变化。(2) 业绩加减分评价Page 设定业务履行所需的才干和才干别要求(等待)水准、权重，以此为基准对被评价者个人别才干水准进展评价。评价工程别评价基准以前面阐明的共同评价尺度为根底，详细的详细评价基准那么根据各部门的职务特性等自行完善、实施。2. 才干评价 才干评价工程和比重表现力/交涉力(管理统帅力)副科长及以下科长及以上才干评价工程301010101010103030201020100100 职务知识 了解/分析力 判别力 企划力 (战略设定才干)

34、 业务履行(促进)力处理课题才干合计 评价副科长及以下人员的才干时，应思索其职级情况。Page 才干评价工程战略设定才干/管理统帅力: 科长及以上者才干评价要素评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、 处理程序等内容，并灵活运用?是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边 知识并灵活运用? 解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化

35、业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地 反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和 科学性? 判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决 方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出 恰当的判断?企划力(战略 设定能力)设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体 方案? 业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使

36、用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限 内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力/交涉力(管理统帅力)对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和 想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地 处理业务?战略设定能力通过掌握环境和现象，树立组织的目标及战略，提出解决方案的能力。是否有通过内外部现象及环境分析，预测 未来的能力?能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向和对策?对没有预测到的问题是否也能够

37、掌握原因， 提出解决方案?管理统帅力作为组织的领导，能否最大限度发挥构成员的能力，使组织协作能力极大化，赋予动力的能力。是否正确地告知部门成员的目标并领导之?是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的 组织化和业务分配?是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美的TEAMWORK?Page阶层别职务履行才干判别准那么(Guide Line)阶层别(作用)公司要求和等待的职务履行才干水准(B等级)阶层别职能水准业务特性评语- 职务知识,处理课题才干 : 与部长一样- 有效地组织本部门人员，有效地达成赋予组织的目的。- 不仅要充分消化作为部门内调整者、仲裁者的作用， 而且可以出色地完成对外

38、作为部门代表的作用。- 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为根底，可以Consulting(指点及建议)社内外业务。- 是推进部门内本质性业务的推进及指点者。- 无论什么课题业务都能独立、完好地履行， 而且可以作出中长期预测和树立、实施战略。- 拥有大部分独立决议权。- 具备部门内一切业务职务阅历和职务知识， 无论什么课题业务都能独立、完好地履行。- 对部门内一切业务可以深化地指点、援助下属。- 拥有大部分独立决议权。 不仅是担当的业务领域，而且了解部门内一切业务 流程，虽然有未阅历的部门内职务，但在最小限制 的指点、援助下可以独立履行。- 拥有部分独立决议权。- 在履行课题时，几乎完

39、好地处置，有时发生误差和 实行错误。- 具备担当业务领域所需的根本知识。 根据一定的程序/规定/基准，可以履行大部分 简单/反复性的定型业务(= 业务执行者)- 需求上司的指点/援助- 业务履行上多少有些误差和实行错误。- 没有独立决议权。能够指导能够独立履行需要指导、建议管理统帅战略业务企划判别(战略)业务企划(熟练)判别业务熟练定型(判别)业务定型反复业务部长副部长科长副科长社员Page评价项目着眼点Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety(安全/遵守纪律意识)-

40、. 优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(共同体意识)-. 为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助 执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind(顾客精神)-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考 并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct (道德/伦理意识)-. 道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间?

41、在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?3. 态度评价作为执行任务的姿态态度评价,以Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct为基准评价。Page4. 下属培育度评价【培育】是LG的人事方针之一，是上司的重要使命。下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进展的评价。定义着眼点培育下属的能力、信念和意志，树立系统的计划进行培养的程度和成果。是否正确地掌握每个部下的育成必要点，从而树立系统的实行计划积极地 实行?部下育成计划是否进行得很好并取得了成果?是否以持续的关心和爱护，对部下的业务履行给予适当的指导、支援

42、和 赋予动力，从而有效地进行育成和士气管理？姓名部下育成目标详细实行方法和推进日程成果及评价意见自我评价(科长以上)直属上级000科长市场营销专业知识培养受社外市场营销教育(7月)通过赋予市场调查业务的整体知识培养。(年中)学到了市场营销专业知识，明年要培养战略性能力。以多种方法关心部下的育成并付诸于行动。000代理获取债权管理专业知识阅读债权管理书籍后，提交报告(每季度1次)熟知有关债权方面的法律，提高了应用能力。000社员职务履行能力向上获取作为新入社员应该具备的基本债权、会计处理事项。 实施OJT(年中)(每月集中教育1次/ 并行随时教育)熟知部门业务manual。可以进行基本的业务处理

43、。制造下属培育度评价事例Page5. 详细评价程序评价要素别评价1) 目的达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3.次上级评价2) 难易度/奉献度评价1. 直接上级评价2.次上级评价3业绩加减分1. 直接上级评价 2.次上级评价综合业绩评价 : 1) 2) + 3(各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 目的达成度评价综合 : ( 20% 40%+ 40%) (各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 难易度/奉献度评价综合 40%+ 40%) (各工程标达成度评价评分 各项比重)

44、 (各工程标达成度评价评分 各项比重) 业绩加减分评价综合：( 70%) 30%) ( 70%) 30%+ ) 才干评价 1. 自我评价 2. 评价者(各项才干目的评价评分 各项比重) (各项才干目的评价评分 各项比重) 才干评价综合 : ( 40% 60%) 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价(各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 态度评价综合 : ( 40% 60%) 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价(各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 下属培育度度评价综合 : ( 40% 60%) 综合

45、评价(评价者)1.被评价者个人别 综合评分 绝对评价结果 - 副科长及以下 : (70%)(20%)( 10%)- 科长及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%)最终评价(调整/审议,确定)- 副科长及以下 : 部门人才委员会- 科长及以上 : 人才发委员会 根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级S、A、B、C、D分配比例。 由个人和直接上级根据个人的目的和议书和实践完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级按照排名序列确定最终的个人评价等级。 副科长及以下人员在部门内进展排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进

46、展排序。 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级个人别绝对评价Page2121 部门内个人别绝对评价自我评价和直接上级评价组织评价(最终评价)确定最终个人别评价等级(最终评价)-副科长及以下: 各部门人才开发 小委员会-科长及以上: 人才开发委员会 对比被评价者个人目的，对达成 度进展绝对评价。 确定各组织 S、A、B、C、D 评价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比 以部门内个人别绝对评价结果和 部门别的评价等级基准，确定最终评价等级 1.评价实施程序. 评价实施基准PagePage7SABCD个人评价以组织评价结果为基准个人评价相对化根据MBO以直属上级为中

47、心的绝对评价(5、4、3、2、1)2.评价等级别相对化构成比 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为可以进展(号俸调整、晋级等) 3. 相对化分配率可根据每年的运营环境等调整。Page自定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5%S A B C D4.评价活用成果主义人事Policy: “High Risk High Return 综合评价相对评价根本工资奖金晋级人才育成-.Core Leader 选拔-.异动及业务分配-.教育训练等业绩评价才干评价态度

48、评价下属培育度评价- 根据最终评价等级升号俸。- 根据评价等级， 设定晋级对象。人事科相关评价调整委员会个人评价等级确定通报给本人异议 恳求FeedBack异议恳求重审约请3.评价异议恳求及调整程序副科长及以下:部门人才开发小委员会科长及以上:人才开发委员会Page根据最终评价等级， 确定年终奖金。个人评价表评价年度: 年 最终评价等级： 被评价者所属工号职级姓名(印)直接上级所属工号职级姓名(印)个人评价表的目的是经过明确目的，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指点、援助的指南来用。评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，请慎重填写。科长及以上次上级所属工号职级姓

49、名(印)评价要素别评价1) 目的达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3.次上级评价2) 难易度/奉献度评价1. 直接上级评价2.次上级评价3业绩加减分1. 直接上级评价 2.次上级评价综合业绩评价 : 1) 2) + 3(各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 目的达成度评价综合 : ( 20% 40%+ 40%) (各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 难易度/奉献度评价综合 40%+ 40%) (各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 业

50、绩加减分评价综合：( 70%) 30%) ( 70%) 30%+ ) 才干评价 1. 自我评价 2. 评价者(各项才干目的评价评分 各项比重) (各项才干目的评价评分 各项比重) 才干评价综合 : ( 40% 60%) 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价(各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 态度评价综合 : ( 40% 60%) 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价(各工程标达成度评价评分 各项比重) (各工程标达成度评价评分 各项比重) 下属培育度度评价综合 : ( 40% 60%) 综合评价(评价者)1.被评价者个人别 综合评分

51、 绝对评价结果 - 副科长及以下 : (70%)(20%)( 10%)- 科长及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%)最终评价(调整/审议,确定)- 副科长及以下 : 部门人才委员会- 科长及以上 : 人才发委员会 根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级S、A、B、C、D分配比例。 由个人和直接上级根据个人的目的和议书和实践完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级按照排名序列确定最终的个人评价等级。 副科长及以下人员在部门内进展排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进展排序。 个人最终评价等级 : S, A,

52、 B, C, D 5等级个人别绝对评价Page2121详细评价程序评价尺度采用5分制5、4、3、2、11.业务目的达成度评价注 根本目的 : 年初跟直接上级合议的目的 追加目的 : 根本目的以外，在评价期间出现指示事项及其他值得获得的成果时， 按发生时点补充到目的里进展评价。NO.评价项目详细目标管理权重评价标准554321基本目标追加目标PageNO.评价项目详细目标管理自 我 评 价直属上级评价次上级评价评分评价意见评分评分加权小计(A)加权小计(B)加权小计（C）业务目标达成度评价(A)0.2+ (B)0.4+(C)0.4得分：成果及评价意见根本目的追加目的Page目的达成日程管理及面谈

53、NO.评价项目详细管理目标及日程日程及业务进度1/4季度2/4季度3/4季度业务目标育成面谈直属上级至少一个季度一次进展育成面谈，管理进度、环境、援助事项、目的、评价尺度变卦事项等。Page2.业务难易度及对组织奉献度评价项 目目标难易度评价 (50%)评价基准 对比相关职级所要求的一般性能力水准，赋予的 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充分达成的目标，还是不易 达成的挑战性目标?) Check Point -与竞争者的竞争关系,营业商权及负责的商品等 -业务履行的革新性等直属上级评价（40%）次上级评价（60%）评价意见评价意见得分 得分对组织成果的 贡献度评价(50%)评价基准 业务履

54、行过程或者结果对组织目标达成的直、间接 贡献度是多少? (在与组织成果的联系性、被评价者的职级、投入的 成本方面，对组织成果的达成所贡献的程度等) 自我评价（40%）直属上级评价（60%）评价意见评价意见得分得分业务难易度/贡献度评价 0.4+ 0.6 0.5+ 0.4+ 0.6 0.5得分：Page直属上级评价次上级评价成果及评价意见评分(加减分)评价意见评分(加减分)小计(评分*比重)(A)小计(评分*比重)(B)业绩加减分合计(A)0.4+ (B)0.6 (加分: +1分 或者 0.5分) (减分: -1分 或者 0.5分)得分：3.业绩加减分评价Page4.才干评价评价项目定义着眼点职

55、务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的 专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用? 解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针， 并准确地反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少 逻辑性和科学性? 判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现

56、实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令， 导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说

57、服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?直属上级评价次上级评价30%10%10%10%10%30%自我评价(评分*权重)(A)直属上级评价(评分*权重)(B)态度评价(A)40+ (B)60得分：Page5.态度评价直属上级评价次上级评价20%20%20%20%20%评价项目着眼点Passion(热情意识)-. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety (安全/遵守纪律意识)-

58、. 优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(共同体意识)-. 为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind (顾客精神)-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(道德/伦理意识)-. 道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在

59、工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?自我评价(评分*权重)(A)直属上级评价(评分*权重)(B)态度评价(A)0.4+ (B)0.6得分：Page6.下属培育度度评价定 义着 眼 点培育下属的能力、信念和意志，树立系统的计划进行培养的程度和成果。 是否正确地掌握每位下属的育成必要点，树立系统的实行计划积极地实行? 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成果? 是否以持续的关心和爱护，对下属的业务履行给予适当的指导、支援和赋予动力，从而有效地进行育成和士气管理？姓名下属培育目标详细实行方法和推进日程成果及评价意见直属上级评价次上级评价得分 ：得分 ：下属培育度度评价 0.4+

60、0.6得分：Page 评价结果的综合及调整评价项目各项评价评分比重合计业绩评价业务目标达成度70%业务难易度/贡献度30%业绩加减分能力评价-态度评价-下属培育度-评价项目比重评分合计70%15%5%10%部门内排名第 名(1)个人别绝对评价小数点四舍五入保管两位。(2)个人别绝对评价审议、调整及确定评价等级调整权者人才开发委员会个人别最终评价等级个人别最终评价等级必需遵守各部门别评价等级所规定的分配比例。 最终调整评价等级按S,A,B,C,D5个等级审议/确定。Page个人评价表评价年度: 年 最终评价等级： 被评价者所属工号职级姓名(印)直接上级所属工号职级姓名(印)个人评价表的目的是经过