绩效考核综合体系概述

1、绩效考核综合体系概述核心议题一、绩效管理理念二、xx绩效现状三、部门绩效管理绩效管理理念 绩效管理为什么绩效管理方法绩效管理程序绩效管理是什么绩效管理是什么绩效考核就是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的总过程；寻找一把有效的尺子， 正确使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理方法绩效管理程序绩效管理为什么公司的战略目标分解为部门目标个人责任与目标公司级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解

2、并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定绩效管理为什么 绩效管理为什么绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理为什么因此，企业受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高检查人力资源管理的有效性绩效管理为什么利益分配的评判标准工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整 使 用 途 径绩效管理为什么因此，员工受益于：明确以下方面：

3、职位责任、工作目标主管的评价，与自己的工作绩效薪酬如何与绩效挂钩的如何改善工作，提高工作绩效如何提高技能，实现个人职业发展绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理程序绩效考核内容绩效考核内容针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为针对各子公司、部门组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。组织绩效个人绩效绩效考核的内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为任务绩效工作数量销售额、利润、成本、人次等等工

4、作质量准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效时限、进度调整等等任务绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或组织的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 绩效考核的内容通用维度 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性管理人员 计划 组织 指挥控制 团队建设等部 门 企业内外部客户的满意度评价周边绩效周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为通用维度 计划 组织 指挥控制 团队建设等管理绩效针对管理人员

5、，指的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为绩效考核内容绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容绩效管理程序绩效管理循环3. 绩效管理_绩效考核体系框架考核绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用薪酬职务调整、培训、工作改善实施计划执行任务指导任务变更 岗位职责 组织目标计划目标设定任务分解沟通确认 业绩考核的基本阶段计划阶段4结果运用阶段3反馈阶段2实施阶段1计划阶段明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。确定考核标准，确认考核时间，落实考核人员。设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。培训考核者，

6、核准考核规程和实施方案5绩效考核流程这一阶段的难点：制定考核标准。重点：给出完整有效的考核规程和具体实施方案。4结果运用阶段3反馈阶段2实施阶段1计划阶段被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价。总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。5绩效考核流程 业绩考核的基本阶段实施阶段本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核办法。本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。 业绩考核的基本阶段反馈阶段4结果运用阶段3反馈阶段2实施阶段1计划阶段与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者。主管领导与被考核者一

7、起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。5绩效考核流程本阶段的难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段的重点：形成有效的工作业绩改进计划。 4结果运用阶段3反馈阶段2实施阶段1计划阶段形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论。形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的企业管理中的问题，给出明确的分析。制定员工培训计划、薪金和职位升降计划根据具体情况，修正考核标准、程序和内容5绩效考核流程本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段的重点：明确分析企业管理中的问题。 业绩

8、考核的基本阶段结果运用绩效管理程序S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致；R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内；T=Timely时限：必须在确定的时限内完成。计划管理的原则SMART绩效管理程序计划管理的时机 企业通常在年度计划开始之时，制定企业年度绩效考核指标。根据企业年度绩效指标，把考核指标层层分解到各分公司、各部门，并制定或调整相应的考核办法与程序。企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划考

9、核指标 99年指标值2000年指标值备注本科以上学历者30%35%调整学历结构部门数量 1210工人：管理：销售 8：1：18:0.5:1.5管理人员趋向扁平，销售人员增加。总产值1220生产销售比10：810：9毛利率30%36%生产成本总费用比40%35%管理总费用比5%4%广告总费用比5%4%科研总费用比10%15%科研费用加大员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为依据同类产品信誉排名全国第六全国第四以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合、精细型企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，人力资源部2000年关键任务绩效考核指标：学历结构调整，本科学历者由99年的

10、30%调至35%；调整部门结构，精简两个部门；在新的年度计划下的各部门职能描述和岗位职责描述；工资福利制度的完善和执行；绩效考核部门的绩效考核（季度）部门经理的绩效考核（季度）员工的绩效考核（月度） 企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，生产部门2000年关键任务绩效考核指标：增加产值：8亿材料损耗：降低5%改善管理素质调整学历结构协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，营销部门2000年关键任务绩效考核指标：增加销售指标：8亿增加销售网站：5个增加营销人员：50人营销培训：50小时/年协助人力资源部进行本部门的的岗位

11、职责及职能描述企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，开发部门2000年关键任务绩效考核指标：增加新产品：3个引进新设备：2套帮助生产部门压耗增产新产品投产协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述标准制定样例当考核指标分解到各部门后，如何制定衡量指标的“尺子”是保证绩效管理工作有效性的关键。 “尺子”（标准）的制定由分管领导和部门负责人共同协商、确定。任务绩效考核流程计 划计 划 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认1. 本考

12、核期内，组织工作目标是什么？2. 组织有哪些工作任务？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程计 划1. 以百分数的形式划分出任务权重2. 以5%或10%以上作为权重的刻度明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程计 划1. 根据计划工作目标分解工作任务2. 被考核组织有哪些日常性工作任务？3. 被考核组织有哪些专项工作任务？4.可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工作分解目标。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认 任务绩效考核流程计 划1. 定

13、量化标准尽可能建立定量化的任务衡量标准。2. 行为描述性标准对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核流程计 划1. 确定下属组织的工作计划与任务2. 面谈并共同确认计划和任务3. 填写工作任务沟通表明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认 任务绩效考核流程计 划 任务绩效考核流程实施任务执行监控与指导任务变更考核组织按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。在考核期内，被考核组织或人员按照确定的计划任务书开展工作，直接上级实施监督与指

14、导根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织的工作进程。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。 绩效考核管理关系间接上级/人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或 组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价核心议题一、绩效管理理念三、部门绩效管理四、员工绩效管理二、xx绩效现状xx绩效现状扫描缺乏明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水平而考核；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，从而无法在制度上保证考核的效果；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大

15、；综合人员的绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核的职务升迁与最终收入有什么影响；对绩效考核结果沟通的力度不大，未能形成通过对绩效的开放沟通来解决问题，改进工作方法与绩效，绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。核心议题一、绩效管理理念二、xx绩效现状四、员工绩效管理三、部门绩效管理部门绩效管理部门绩效管理内容关键绩效指标确定绩效考核办法部门绩效关键考核指标结果运用需关注的问题 部门绩效考核的内容 部门绩效管理是对各业务体系部门的工作计划、计划指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员

16、的团队合作意识和各部门之间的互相协助。体系 部 门（集团、股份） 考核内容综合部门综合办公室、企管部、计财部、投资部、报运部、单证部任务绩效周边绩效业务部门各业务分公司任务绩效部门关键绩效指标制定xx2002年各部门关键绩效考核指标的确定，可在新的公司年度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门关键绩效考核指标。以计划目标责任书或部门职责责任书的形式进行确认，部门绩效考核办法部门对本部门进行评价的部门或岗位考核频次集团综合办公室半年集团计划财务部半年集团企业管理部半年股份总经办公室半年股份计划财部半年股份报运部半年股份单证部半年股份投资部半年业务分公司月度部门绩效关

17、键考核指标（ KPI）KPI（参考）权重追踪方式正确及时收付现金、银行存款，做到日清月结内部投诉次数投诉记录财务报表及时、准确率财务报表检查年度计划指标的制定与监督实施 1 按期进行收汇率的统计分析，并制定纠正和预防措施，及时跟踪验证财务分析报告及时、高效工作反馈费用控制财务数据部门绩效关键考核指标（ KPI）KPI（参考）权重追踪方式1.起草、审核、打印、收发、存档集团对内、对外的有关文书资料按时组织绩效考核工作，为各部门提供良好支持及时准确办理员工劳动合同的签订、续签、解除及相关手续，办理员工转正、调动工作统筹安排集团的重要会议，积极协调总经理交办的各项事务 主动进行法律咨询指导工作，并及

18、时提出相关工作指导性建议，以最大限度地避免公司经济纠纷案件的发生；若发生经济纠纷案件，积极协调各方面的关系，最大限度地避免败诉的发生1.公司内部职工医疗、保健工作高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持说明：素质即为对周边绩效和管理绩效的评价绩效结果使用结果运用综合部门 1、部门绩效部分由分管领导和其他相关部门分别占60%：40%或70%： 30%进行考评； 2、部门年中（终）绩效直接与部门所有员工的年中（终）绩效工资挂钩； 3、部门被评定为优秀的，个人可以发放部门绩