本土企业度反馈评价模型构建

1、文档资源摘要：本文基于我国本土企业背景， 探讨 360 度反馈评价的利弊关系及企业在制定和实 施 360度反馈评价过程中所遇到的问题， 试图建立适合本土企业发展的 360 度反馈评价模型， 从而有效改善企业绩效管理。关键词： 360 度反馈 企业 评价研究表明， 如何判别与留住核心人才既是现代企业获取竞争优势的关键， 更是现代人力 资源管理所面临的巨大挑战。 于是，如何根据企业的实际情况选择有效的员工绩效考核系统， 是企业人力资源主管所密切关注的问题。360 度反馈评价作为一种新型的、 全面的绩效评估工具， 深受国内外企业青睐。 根据财 富（Fortune）杂志于1994年的调查，在全球 32

2、个最令人称赞的企业中，有超过 20家企 业采用向上评价 （下级评价主管 ）或 360 度反馈评价。而根据财富杂志最新调查显示，全 球 1000家大公司中，超过 90%的公司在职业开发和绩效评估过程中都应用了 360度反馈评 价。同时，我国也有越来越多企业正在或者打算使用 360 度反馈评价作为公司绩效评估和员 工个人发展工具。不过，随着 360 度反馈评价在本土企业实践中的广泛应用和研究的深入， 人们对于 360 度反馈评价的有效性的争论也越来越多。本文基于我国本土企业背景， 探讨 360 度反馈评价的利弊关系及企业在制定和实施 360 度反馈评价过程中所遇到的问题， 试图建立适合本土企业发展

3、的 360度反馈评价模型， 从而 有效改善企业绩效管理。360 度反馈评价的定义360 度 反 馈 评 价 （360-degree feedback assessment）， 又 称 多 评 价 者 评 估 （multi-later assessment多源反馈系统（multi-source feedback MSF）或全方位评价（full circle appraisal），其主 要的概念是指针对特定的个人， 以包含被评者在内的多位评价者来进行评定。 也就是根据当 事人的领导行为或管理能力，由员工自己、上司、直接下属、同事以及外部顾客等进行全方 位的评定，并在评价之后给予反馈。 360 度反

4、馈评价于 20 世纪 80 年代由 Edwards 和 Ewen 在对企业的研究中发展而成。近年来，鉴于 360 度反馈评价的客观性、 全面性、信度和效度，越来越多西方企业或组织将其运用于人力资源管理当中，我国一些企业也准备或已经实行此种评价方法。如图1所示，被评价者分别通过自我（ 0 度）、同事（ 90 度）、下属（ 180 度）、客户（ 270 度）、上 级（360度）等多评价源，就其工作绩效（Work Performanee）和关系绩效（Relation Performanee） 进行多方位、细致、全面性评价，评价后被评价者通过反馈程序，达到改善自我行为，提高 组织绩效等目的。360 度

5、反馈评价的优越性目前，国外的一些研究者认为， 360度反馈基于两个简单假设：一是来源于测量理论， 对一个个体可从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠的结果，即有较高的可信度和效率。二是行为及观念的改变是贯穿在增强自我意识的过程之中的，随着自我意识的改变， 行为也将发生改变。基于以上两个假设理论， Church （1995）认为， 360 度反馈评价的多评价源评价特点， 有别于单一评价源评价方式， 能有效避免某些评价者的偏见和武断， 具有较高的信度和效度。 Hezlett（ 1993）研究后发现 ,较之传统的评价系统， 360 度反馈评价系统具有不少优点， 比如， 人的工作绩效往往体现在多个方

6、面， 而直接上级所了解的只是其中的一些方面， 其他人会对 另一些方面了解得更加深入。孙健（ 2003）认为， 360 度反馈评价与我国企业传统绩效评估 系统相比较，更具全面性和准确性，能有效促进组织团队建设与员工个人发展。白云辉等 （2004）通过将 360 度反馈评价与其他评价方法抽取关键指标分析研究后认为，360 度反馈评价在提供反馈和指导、 分配奖金和机会、 最小化成本以及避免考评错误四个方面均优于传统的考评方法。研究表明， 360 度反馈评价具有以下优点： 全面。 360 度反馈评价通过上级、同事、下属、客户、自己等五个维度作为评价源，对 被评价者进行多角度、全面性评价， 并且通过反馈

7、程序， 达到改善被评价者行为， 最终达到 提高组织绩效的目的。相比传统评价方法，360 度反馈评价信息来源渠道广，从多个角度客观反映被评价者的工作绩效( Work Performance )和关系绩效( Relation Performance )，不但 使被评价者容易接受反馈意见，而且通过反馈过程提供了公司各阶层相互学习和交流的机 会。自我发展意识增强。 360 度反馈评价通过反馈程序，使被评价者可以充分了解到各评价 源对其评价的结果， 并且针对结果找出自身不足， 激励被评价者不断改善自我行为， 不断加 强自我发展， 完善自我。 对组织而言， 组织通过其组织成员的个体发展来达到提高组织整体

8、绩效的目的。可信度较高。 360 度反馈评价具有全方位信息提供者即评价源，评价渠道广泛，使评价 更加准确可靠。误差小。 360 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名， 考核结果取其平均值， 从统计学的角度看， 其结果更接近于客观情况， 可减少个人偏见及评 分误差。360 度反馈评价的弊端 尽管理论界对 360 度反馈评价这种新型的绩效评估方法给予了较高的评价， 但不少学者 的研究发现， 360 度反馈评价在企业制定和实施时仍然暴露出不少弊病， 有的学者甚至对 360 度反馈评价能否公平地、 客观地进行绩效评估提出质疑。 据一项针对 600 多家企业进行的调 查结果表明

9、： 只有 1/3 的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果；另外 1/3认为绩效考核没有什么改善；而最后 1/3 则说这种新的方法反而效果还不如以前的考核， 造 成了负面影响。研究表明， 360 度反馈评价的弊端主要体现在以下方面： 评价目的不明确。 360 度反馈评价在企业人力资源管理中的用途主要体现在个人发展性 评价与绩效评价。个人发展性评价即企业员工或组织成员个人能力和个人职业规划的发展， 是改善个人绩效， 制定个人职业规划的前提和基础； 绩效评价则是对企业员工或组织成员的 工作行为进行的绩效考核，以评价其工作进展程度，并以此作为其加薪和职位提升的依据。 有学者研究后指出， 3

10、60 度反馈评价用于个人发展性评价和用于绩效评价所发挥的效用是截 然不同的。 Reilly(1994) 在研究中发现，当 360 度反馈用作个体发展性评价时，各评价者的 评价结果比较相似，关系好或印象好的就倾向给高分，关系不好或印象差的就倾向给低分。Werbe(1986)在模拟研究中也证实，学生对自己课堂参与情况的评价，当用作纯学术研究时 就比用作学生成绩考核时更为精确。 London 等(1990)在一项调查中发现， 65%的人认为 360 度反馈只能用作个体发展性评价，只有28%的人认为既可以用作个体发展性评价，也可以用作效绩评估。多数研究都已表明， 360 度反馈用作个体发展性评价比用作

11、效绩评估时更为 有效。Bettenhausen和Fedor(1997)也测量了对同级和上级反馈的个体反应。他们认为，当反 馈被用于发展而不是行政目的时，个体对同级和上级的反馈更加可信。360 度反馈评价用于不同目的时，评价者所持评价的标准不同。事实上， 360 度反馈评价早期在企业人力资源管理时用于个体发展性评价，而后期才逐步 引入作绩效评价。 企业在制定和实施 360 度反馈评价时带有盲目性， 缺乏企业文化对于该评 价模式的适应性探讨， 缺乏对企业战略目标的明晰， 同时企业员工缺乏对于该评价方法的认 识和了解，使得 360 度反馈评价用作员工绩效评估，并且将评估结果与薪酬、晋升挂钩时， 势必

12、引起员工不满，组织内部士气下降，甚至导致舞弊现象发生，严重影响评价质量。Beatty（1993） 指出， 34%的人认为如果反馈用作效绩评估，将会改变其评分结果。吴三清等 （2003 ）研究后认为， 当 360 度评价的主要目的是服务于员工的发展时， 评价者所做出的评 价会更客观和公正， 被评价者也更愿意接受评价的结果； 而当 360 度反馈评价的主要目的是 加强行政管理， 用作员工晋升、 提薪等的参考时， 情感因素和对个人利益得失的考虑就会渗 透进评价中去， 从而使评价很难做到客观公正， 而被评价者也极易据此怀疑评价者评价的准 确性和公正性。缺乏评价前的培训。 当要作出与绩效管理相关的决策而

13、使用反馈法时， 就应对评价者和 被评价者进行培训， 而至今对哪一种培训方法更有效， 以及培训对于诸如象评价者的可靠性 在评价图式中的个体差异这类问题，一直未有解决办法。成本高。由于企业信息化改造的缓慢性和企业对评价源选择的随意性， 使得 360 度反馈 评价成本居高不下。 Nickols（1997） 对采用书面形式的两家典型公司的 360 度反馈评价调查后 认为，采用书面的 360 反馈评价对员工进行绩效考核的成本太高， 明显超出了它为公司所带 来的收益。陆昌勤等（ 2001 ）研究后指出， 尽管现在有一种倾向，认为利用多个评价者的全视角绩 效评估比传统的自上而下的绩效评估形式更为客观，但实证

14、研究的结果却并不支持这种假 设。该研究结果显示企业在使用 360 度反馈评价过程中， 未能慎重选择评价源， 而是直接照 搬国外模式或者随意选择评价源， 甚至盲目扩大评价源范围， 其结果势必造成评价过程中人 力资源和资金资源的浪费， 增加评价成本。 另外，被评价者在反馈过程中受不准确信息干扰， 不能客观地通过反馈意见改善自身行为，从而影响企业的绩效管理水平。文化因素影响。 HofstedeG （1983）通过对文化分解维度的研究分析得出，360 度反馈评价在企业实施过程中的文化问题主要体现在以下几方面： 个人主义和集体主义。 在西方文化背景下， 欧美企业不大赞成在工作单位结成人与人之间的亲密关系

15、， 他们把上下级关系看 成纯粹的工作关系。因此西方企业员工可能更加从工作角度上考虑和参与360 度反馈评价，评价公正性易保障。与之相比，中国企业深受儒家文化影响，强调群体至上，重视“人和”，注重人与人之间的关系，因此在评价过程中，企业员工会以“关系”角度出发，避免会损害关系的评价， 从而影响评价准确性和公正性。权利距离。 研究表明，美国、澳大利亚均是低权利距离国家， 而中国权利距离指标量代 数值达到 80（满值为 100），在这种前提下，西方企业员工能较平等地参与对上级和同事的 绩效评价， 而中国企业员工则易受到上级的权利和权威干扰， 因怕打击报复而做出夸大事实 或有偏向性的评价。情景依赖性。

16、西方文化中蕴涵低情景文化，在这种文化背景下，交流是直接和清晰的； 而中国文化蕴涵高情景文化， 在这种文化背景下， 实施 360 度反馈评价反馈程序时， 人们比 较含蓄，从而严重影响反馈效果。缺乏反馈。凌周文等（ 2005）研究发现，许多企业在考核完毕后，出于担忧或其它方面 的原因， 而不敢或不愿意向员工提供考核结果的反馈， 并且极力地将结果保密， 仅仅将其作 为管理层了解员工的手段， 这种信息不对称， 不可避免地造成了员工对考核结果及其这种考 核模式产生猜疑、误解和不满，造成人际关系的紧张。构建本土企业 360 度反馈评价模型的具体步骤综上所述， 360 度反馈评价在企业人力资源运用当中与传统

17、评价方式比较有明显优越360 度反馈评价暴露出诸多弊端 人力成本、物资成本，提高评价效旨在通过该模型流程分析， 使企业能性，能有效提高企业绩效管理水平。但研究结果同时指出， 如能有效解决， 可以进一步减少评价过程中的时间成本、 率，使企业绩效有更大幅度的提高。本文拟建立基于本土企业的 360 度反馈评价模型， 有效避免 360度反馈评价在企业实施过程中产生的弊端， 并能客观、 高效地进行个人发展评 价或绩效评价，从而提高企业绩效管理水平。理论论述评价目的选择探讨 360 度反馈评价在企业人力资源管理中何时何阶段适用个人发展性 评价，何时何阶段适用绩效评价，许多学者对此进行理论研究和实证分析。L

18、ondon（ 1998）认为， 360 度评价首先必须用作个体发展性评价，经过几年的适应，才 能用作效绩评估。 Frankel（1997） 认为， 360 度反馈评价用于个体发展性评价时应注意如下问 题：应把 360 度反馈的使用贯彻到组织整个员工发展计划中去， 使它有助于每个员工的发展 而不能把它看成是惩罚工具， 也不能把它仅用在低绩效者身上； 确定并培训公司内部专门从 事 360 度反馈工作的人员， 使他们能同员工一起检查反馈， 并提供一些具体的方案提高绩效， 如果本公司内部没有专门从事 360 度反馈的部门或人员， 那么就应同外界专门从事这一事务 的个人或机构订立合同来完成这个过程， 不

19、能随便使用这一反馈工具； 选择使用 360 度反馈 工具的最佳时机， 而在组织面临士气问题、 过渡时期或走下坡路时， 不能使用 360 度反馈工 具。吴三清等（ 2003）在研究各类评价者评价结果与被评价者工作绩效的相关程度后认为， 要使 360 度评价在个体发展性评价中发挥更好的作用， 在具体实施过程中还必须注意以下问 题： 360 度评价应作为组织培训和发展系统的有机组成部分，形成制度化；组织应通过多 种形式的培训使组织成员了解 360 度反馈的意义及其保证措施；组织文化应支持培训和发 展，这样 360 度评价才会取得成功； 360 度评价应作为一种组织学习形式，使组织成员乐 于接受；慎重

20、选择结果的反馈方式。 Atwater（1998） 认为， 360 度反馈评价用作组织绩效评价 应遵循以下步骤： 开始采用时只能用作个体发展性评价； 经过系统培训使管理者和组织成员 都能领悟 360度反馈的实质和意义； 在用作效绩评估之前， 应评价组织成员对 360 度反馈作 为效绩评估手段的接受程度；实施过程应循序渐进，切忌操之过急；先在某些部门试验，待 取得经验后再全面铺开。评价源选择探讨 360 度反馈评价具有多评价源特点，通过评价源对被评价者进行多方 位、全面性评价，评价渠道广泛，使得评价结果较为客观真实。但是企业在实施 360 度反馈 评价时应考虑到不能盲目或随意地选择评价源， 应针对

21、不同被评价者选择评价的主体即评价 源。惠调艳等（ 2003 ）研究指出，应根据企业的实际情况、企业发展所处的生命周期及企业 的使命对不同的评价源赋予不同权重。 研究表明， 评价源选择的准确性及评价结果的客观性 与被评价者的行为改善具有很大相关程度。Westerman和Rosse（1997）利用期望理论构建了评估者的选择模式后认为， 应选择参与的评估者对评估的准确性感到较为自信， 就会对反馈过 程也较为自信。 而具有被评人绩效方面的知识、 完成评估需要合适的时间、 评估问题的相关 性以及评估者感知到的评估偏差的压力（社会压力及导致的冲突 ）是区别参与者与被参与者的最重要特征。 吴三清等（ 200

22、3）认为，要确保 360 度反馈最终成效， 必须注意选择评估者， 并提供及时培训。否则可能出现偏差。研究结果显示， 360 度反馈评价源的选择应以相关程 度、相互了解程度和经济可行性作为基础与依据， 并根据企业战略目标导向与企业实际发展 情况，再结合评价目的与被评价者的客观实际情况来进行选择和权重分配。文化因素影响探讨 对于如何减少企业在实施 360 度反馈评价时所受文化因素的影响程 度，不少学者研究后提出许多开创性见解。孙健（ 2003）提出，鉴于 360 度反馈评价受中西方文化因素影响，企业在应用 360度反 馈评价前应预先建立一个企业组织文化方面的支持系统，以作为360 度反馈评价运行的

23、平台，该系统融合了中西文化精华，让组织建立一种相互信任、积极寻求反馈的第三方文化， 让 360 度反馈评价能顺利过渡。吴士元等 （2003）提出将 360 度绩效评价反馈系统进行中国化改造， 使其更符合带有中国文化特征的企业文化要求。 其中最关键也最现实的一点是可以从改造外方的绩效评价指标体系入手。 可以根据人力资源管理专家、 人力资源管理部门以及 企业的管理人员和员工代表共同参与制定绩效评价指标体系。 同时，在程序上可以结合我国 的传统民主评议方式进行改造。陆昌勤等(2001)研究后认为，考虑到文化因素的影响，只有那些具有明确的发展目标、 组织成熟稳定， 还要有相互支持、 鼓励沟通的组织文化

24、氛围的 企业或组织才可实行 360 度反馈评价。 而对于那些企业文化不是处于变革期或企业文化相对 比较保守、封闭的组织而言，凌周文等(2005)则建议采用“ * 制”， 即在采用 360 度反馈评价模式的同时辅之其它绩效评价手段，如关键绩效指标考核法( KPI )。评价结构探讨 有学者对 360 度反馈评价问卷结构进行相关研究后发现，虽然不同类型 企业评价结构形式各样，但是仍然有共同特征。McClelland(1983) 的跨文化比较研究结果表明，即使是在不同的国家，主动性、把握机 会、毅力、 关注高质量、自信、监控和合作伙伴关系重要性这 7 个胜任特征均能有效地区分 成功的高层管理者和一般的

25、高层管理者。Spe ncer(1993)列出了能预测大部分行业工作成功最常用的 20 个胜任特征，主要分为六大类胜任特征：成就特征，成就欲，主动性，关注秩序 和质量； 助人、 服务特征， 人际洞察力， 客户服务意识； 影响特征， 个人影响力， 权限意识， 公关能力；管理特征，指挥，团队协作，培养下属，团队领导；认知特征，技术专长，综合 分析能力，判断推理能力，信息寻求；个人特征，自信，自我控制，灵活性，组织承诺。Edwards和Ewen ( 1996)在对评价结构研究后建议基于胜任特征模型(Competenee Model)来构建 360 度反馈。反馈探讨反馈(Feedback)是 360度反馈评价的重要组成部分，研究表明，被评价者能否 有效改善自身行为， 企业能否有效提高绩效管理水平， 很大程度上取决于评价者是否能在良 好反馈过程中接受反馈意见。NicholasL 等(1996)研究发现，管理者在收到下属评价的反馈结果后，最初绩效较低的 管理者的