2022年《生产与运作管理》复习重点整理

1、学习好资料 欢迎下载 ； 1, 生产运作： 生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程；输出 为“三个相同,一个不同”即“设备,工种,工艺方法相同,加工对象不同” 是社会组织对社会所做的贡献,也是一切社会组织赖以生存的前提,输入是由 输出准备的,输入不同于输出,这就需要转化,转化是通过人的劳动实现的, 优点：对产品品种变化的适应才能强；生产系统的牢靠性较高；工艺及 设备治理较便利；缺点：工件在加工过程中运输次数多,运输路线长；协 转化的过程就是生产运作； 作关系复杂, 和谐任务重； 在制品量大, 生产周期长； 只能使用通用机床, 2, 生产方式： 劳动者,劳动资料,劳动对象,信息的不同组

2、合与配置,构成 通用工艺装备,生产率低； 了不同的组织生产的方式,简称生产方式； 对象专业化：即依据加工对象来设置生产单位,将加工某种产品（零部件）所 3, 工序： 工件从到达一个工作地到离开该工作地,工人所从事的加工作业； 需的设备,工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内； “三个不相同,一个 4,节拍 ：流水线上前后相邻两件制品投入或生产的时间间隔 相同”,其优缺点正好与工艺专业化相反； 5,工序同期化 4,流水线的特点及组织流水线生产的条件是什么？ 依据流水线节拍的要求,实行各种技术的,组织的措施来调整各工作地的单件 ,流水生产的概念及特点 作业时间,使它们与节拍相等,相近或成整数倍的关

3、系； 指生产对象按确定工艺线路,次序通过各工作地并按确定速度（节拍）完成工 6,生产才能 艺的重复连续的一种生产组织模式；其特点如下：工作地专业化程度高；连续 指企业的设施在确定时期（年,季,月）内,在先进合理的技术组织条件下所 能生产确定种类产品的最大数量；生产才能有设计才能,查定才能和现实才能 性强,工艺过程封闭；按规定的节拍进行生产； 和谐性好,组织流水生产的条件：要有足够大的产量；产品结构和工艺过程 之分； 相对稳固；组成生产过程的各道工序能够分解与合并,以中意工序同期化的要 7, ABC 分类法 求 20-80 原就；是指少量的因素带来了大量的结果；它提示人们,不同的因素在 同一活动

4、中起着不同的作用,在资源有限的情形下,留意力明显应当放在起着 关键性作用的因素上； ABC 分类法正是在 20-80 原就的指导下, 妄图对物料进 5,生产流水线的组织设计有哪些步骤？ 流水线的设计步骤（组织设计） ：确定流水线的节拍与节奏；工序同期化；确 定工作地（设备）数量及其负荷系数；确定工作地的人员数；确定生产流水线 行分类； 的运输工具；生产流水线形状的选择和工作地的布置； 8,库存 6, 编制成批生产类型成品生产方案时应遵守哪些原就？ 由于物料转化过程中各个状态间时间差的存在, 物料在不同状态间转化时必定 产量大,均匀支配到每月,季节性需求变动小, “细水长流”；产量小,分组分 存

5、在中间状态闲置状态；系统内处于闲置状态的物料就是库存； 类,集中生产；尽量使设备负荷均匀； 新老产品逐步交接,防止生产波动大； 物料的库存可分为原材料库存,在制品库存和成品库 考虑末月的缓冲和方案的预备； 10,单周期需求,多周期需求 单周期需求即仅仅发生在较短的一段时间内的,或库存时间不行能太长的需 求,也被称作一次性订货量问题；例如圣诞树问题或报童问题； 7, MRP 系统的主要输入和输出文件是什么？ MRP 的输入有三个部分：产品出产方案；产品结构文件；库存状态文件； MRP 的输出：另部件投入出产方案；原材料需求方案；库存状态记录；外购 多周期需求指在足够长的时间里对某种物品的重复的,

6、连续的需求,其库存需 件选购方案 等等； 要不断地补充； 8,处理非均匀需求的策略；转变库存；转变生产率；转变工人数量 11,期量标准 又称作业方案标准,是为制造对象（产品,部件,零件等）在生 产期限和生产数量方面所规定的标准数据 1.战略治理类型 如下 12,生产间隔期 2.稳固型战略 ：是指在企业的内外环境约束下,企业预备在战略规划期使企业 生产间隔期（也称生产重复期）指前后相邻两批同一制品投入（或出产）的间 的资源支配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略； 隔时间； 稳固战略的 类型： 1,无变化战略； 2,保护利润战略 3,暂停战略 4,谨慎实 13,生产提前期 施战略 指产品（

7、毛坯,零件,部件）在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应 特点 ： 提前的天数,前者称投入提前期,用 T 投表示,后者称出产提前期,用 T 出表 a 企业对过去的经营业绩表示中意,准备追求既定的或与过去相像的战略 示； 目标； 15,生产周期 b 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减； 产品的生产周期指产品从原材料投入生产起始终到成品出产为止的全部日历 C 企业预备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会； 时间（或工作日数） ； 适用条件 ：1,外部环境 -1 当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 二,问答题 2当企业所在的产业技术相对成熟 3 消费者需求偏

8、好变动较小时 4对于处 1,组织生产过程的基本要求有哪些：连续性,平行性,比例性,均衡性（节 于行业或产品的成熟期的企业 5当企业所处行业的进入壁垒特殊高或由于其 奏性）,准时性； 他缘由,使得该企业所处的竞争格局相对稳固； 2,企业内部实力 -1环境 2, 什么叫工艺专业化,对象专业化及其优缺点？ 较为稳固时,资源较充分的企业与资源相对较稀缺的企业都应当实行稳固战 工艺专业化：即依据工艺特点建立生产单位（车间,工段或小组） ,具体表现 略,但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的支配点,后者应在相对狭 第 1 页,共 4 页学习好资料 欢迎下载 窄的细分市场上集中资源； 2当外部环境不利时

9、, 资源丰富的企业可以接受稳 定战略； 资源不充分的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上接受稳固战 略,而在其他细分市场上实施紧缩战略,而将资源投入到进展较快的行业； 优点： 1.企业经营风险相对较小； 2. 保持企业内部平稳； 3.充分挖掘内部潜力； 营；这个部门可以是一个经营单位,一条生产线或者一个事业部； 目标 ：舍弃战略的目标是清理,变卖某些战略业务单位,以便把有限的资源用 于经营效益较高的业务,从而增加盈利；这种战略特殊适用于那些没有前途或 阻碍企业增加盈利的问题类业务； 4.能防止进展过快而导致的弊端； 5.能给企业一个较好的休整期,使企业积存 在舍弃战略的实施过程中通常会遇到一

10、些 阻力 ,包括： 1.结构上或经济上的阻 更多的能量,以便为今后的进展做好预备； 缺点：企业可能失去一些快速进展的机会,长期实行稳固型战略往往简洁使企 力,即一个企业的技术特点及其固定和流淌资本阻碍其退出,例如一些专用性 强的固定资产很难出售； 2.公司战略上的阻力；假如预备舍弃的业务与企业的 业减弱风险意识； 其他业务有较强的联系,就该项业务的舍弃会使其他有关业务受到影响； 3.管 3.防范战略： 也称紧缩战略,是指企业以目前的战略经营领域和基础水平收缩 理上的阻力；企业内部人员,特殊是治理人员对舍弃战略往往持反对看法,因 和撤退的一种经营战略；是一种消极的进展战略； 为这往往会威逼他们的

11、职业和业绩考核； 这些阻力的克服, 可以接受以下方法： 一般而言,企业实施紧缩战略只是短期的,并不是一种失败战略,是企业规避 在高层治理者中,形成 “考虑舍弃战略 ”的氛围；改进工资,奖金制度,使之不 风险的战略； 与 “舍弃 ”方案相冲突；妥当处理治理者的出路问题等； 类型： 转变战略 撤退战略（舍弃战略） 清理战略 6.经营单位的战略类型 ：如下 特点： （ 1 ）对企业现有的产品和市场领域实行收缩,调整和撤退战略,比如 7.成本领先战略： 也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企 舍弃某些市场和某些产品线系列；（ 2）对企业资源的运用实行较为严格的控 业的全部成本低于竞争对手

12、的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而猎取 制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源；（ 3）具有明 竞争优势的一种战略； 显的短期性； 依据企业猎取成本优势的方法不同, 我们把成本领先战略概括为如下几种主要 优点 ：（ 1 ）能帮忙企业在外部环境恶劣的情形下节省开支和费用,提高企业 类型 ： 经济效益,顺当度过不利境况；（ 2）在企业经营不善的情形下接受防范战略, A 简化产品型成本领先战略 - 就是使产品简洁化, 即将产品或服务中添加的花 可最大限度的降低缺失,总结经营失败教训,取得体会,提升企业素养；（ 3） 样全部取消； B 改进设计型成本领先战略； C 材料节省型成本

13、领先战略； D 人 以现实角度看,有利于产业组织结构及产品结构的调整,提高资产流淌性的利 工费用降低型成本领先战略； E 生产创新及自动化型成本领先战略； 用率,实现企业资产的最优组合； 目标层次： 一）成本领先战略的最低要求是降低成本； 二）成本领先战略的 缺点： （ 1 ）尺度难以把握,盲目使用紧缩战略可能会扼杀具有进展前途的业 高级形式是转变成本发生的基础条件；三）成本领先战略的最低目标是增加企 务和市场,使企业的总体利益受到损害；（ 2 ）引起企业内外部人员的不满, 业利润； 四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势； 引起员工心情低落；（ 3）假如决策徘徊不决,优柔寡断,该舍弃

14、和分别的经 营单位而不能准时的舍弃和分别,就可能把整个公司自身拖垮,甚至破产； 适用条件： 现有竞争企业之间的价格竞争特殊猛烈；企业所处产业的产品 基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使 4.进展型战略： 也称增长型战略或扩张型战略,是一种使企业在现有基础水平 用产品的方式相同；消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈 上向更高一级的目标进展的战略；是接受最为广泛的总体战略； 判才能； 类型： 密集型战略 多元化战略 一体化战略 组织要求： 连续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 特点： （ 1 ）进展型战略的表达不仅有确定市场份额的增加,仍有市场

15、总容量 认真的劳动监督； 设计简洁制造的产品； 低成本的分销系统； 培养 增加的基础上相对份额的增加 （ 2）实施进展性战略的企业往往取得大大超过 技术人员 社会平均利润率的利润水平 （ 3）实施进展性战略的企业倾向于接受非价格的 优点： 抵抗住现有竞争对手的对抗； 抵抗购买商讨价仍价的才能；更 手段同竞争对手抗衡； 以创新的产品和劳务以及治理上的高效率作为竞争手段 灵敏地处理供应商的提价行为； 形成进入障碍；树立与替代品的竞争优 （ 4）进展型战略鼓励企业进展立足于创新 （ 5）企业不是去适应外界的变化, 势； 他们试图通过创新和制造以前本身并不存在的事物或新的需求来使外界适应 缺点： 降价

16、过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丢失对市 他们自己； 场变化的预见才能； 技术变化降低企业资源的效用； 简洁受外部环境的 适应条件 ：（ 1）良好的经济形势 （ 2）必需符合政府管制机构的政策法规和 影响； 条例等的约束 8.差异化战略： 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区分,形成与众不 （ 3）公司必需有才能获得充分的资源来中意进展型战略的需求 （ 4）判定发 同的特点而实行的一种战略； 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的特殊 展型战略的合适性仍要分析公司文化 性； 优点： 1. 企业通过进展扩大自身价值 2. 制造更高的生产经营效率和效益 3. 类型：（1）产品差异

17、化战略；主要因素有：特点,工作性能,一样性,耐用性, 能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势； 牢靠性,易修理性,式样和设计； （ 2）服务差异化战略 ；主要包括送货, 缺点： 1.接受进展型战略获得初期成效后,很可能导致盲目的进展和为了进展 安装,顾客培训,询问服务等因素； （ 3）人事差异化战略；训练有素的员工应 而进展,从而破坏企业的资源平稳 2.过快的进展很可能降低企业的综合素养, 能表达出下面的六个特点：胜任,礼貌,可信,牢靠,反应灵敏,善于沟通； 显现内部危机和纷乱； （ 4）形象差异化战略 5.舍弃战略： 舍弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让,出卖或停止经 适用条件：外部

18、条件 （ 1）可以有很多途径制造企业与竞争对手产品之间的差 第 2 页,共 4 页学习好资料 欢迎下载 异,并且这种差异被顾客认为是有价值的； （ 2）顾客对产品的需求和使用要求 根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域,经营思想,为企业目标的确立 是多种多样的,即顾客需求是有差异的 （ 3）接受类似差异化途径的竞争对手 与战略的制定供应依据； 企业使命的意义： 保持整个企业经营目的的统一性； 很少,即真正能够保证企业是 “差异化 ”的； （4）技术变革很快,市场上的竞 为配置企业资源供应基础或标准；建立统一的企业氛围和环境；明确进展方向 争主要集中在不断地推出新的产品特色； 内部条件 （ 1

19、）具有很强的争论开 与核心业务；和谐内外部各种冲突；树立用户导向的思想；说明企业的社会政 发才能,争论人员要有制造性的眼光； （ 2）企业具有以其产品质量或技术领先 策 的声望； （ 3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一 12.战略把握： 主要是指在企业经营战略的实施过程中, 检查企业为达到目标所 体； （ 4）很强的市场营销才能； （ 5）争论与开发,产品开发以及市场营销 进行的各项活动的进展情形,评判实施企业战略后的企业绩效,把它与既定的 等职能部门之间要具有很强的和谐性； （ 6）企业要具备能吸引高级争论人员, 战略目标与绩效标准像比较, 发觉战略差距, 分析产生偏

20、差的缘由, 订正偏差, 制造性人才和高技能职员的物质设施； （ 7）各种销售渠道强有力的合作； 是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境,企业目标和谐一样,使 优点：（ 1）建立起顾客对企业的忠诚； （ 2）形成强有力的产业进入障碍； （ 3） 企业战略得以实现； 增强了企业对供应商讨价仍价的才能； 这主要是由于差异化战略提高了企业的 战略把握层次 战略把握层次分为战略把握,战术把握与作业把握三个层次； 边际收益； （ 4）减弱购买商讨价仍价的才能；企业通过差异化战略,使得购 战略把握是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的把握, 它从企业总体 买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买

21、商对价格的敏捷度；另一方面, 考虑,着重于长期（ 1 年以上）业绩；战术把握主要处理战略规划实施过程中 通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依靠于企业； （ 5）由于 的局部,短期性问题,着重于短期（ 1 年以下）业绩；作业把握就是处理近期 差异化战略使企业建立起顾客的忠诚, 所以这使得替代品无法在性能上与之竞 活动,考虑近期（如月度,季度）业绩,如日常的产品质量把握； 争； 内容 1.设定绩效标准； 2.绩效监控与偏差评估； 3.设计并实行订正偏差的措施, 缺点： 1可能丢失部分客户；假如接受成本领先战略的竞争对手压低产品价 格,使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大,在

22、这种情形下, 以顺应变化着的条件, 保证企业战略的圆满实施； 4.监控外部环境的关键因素； 5.鼓励战略把握的执行主体,以调动其自控置与自评判的积极性,以保证企业 用户为了大量节省费用, 舍弃取得差异的厂家所拥有的产品特点, 服务或形象, 战略实施的切实有效； 转而选择物美价廉的产品； 2用户所需的产品差异的因素下降；当用户变得 作用 1.企业经营战略实施的把握是企业战略治理的重要环节, 它能保证企业战 越来越老练时,对产品的特点和差别体会不明显时,就可能发生忽视差异的情 略的有效实施； 2.企业经营战略的实施的把握才能与效率的高低又是战略决策 况； 3大量的仿照缩小了感觉得到的差异；特殊是当

23、产品进展到成熟期时, 的一个重要制约因素,它准备了企业战略行为才能的大小； 3.企业经营战略实 拥有技术实力的厂家很简洁通过逼真的仿照,削减产品之间的差异； 4过度 施的把握与评判可为战略决策供应重要的反馈, 帮组战略决策者明确决策中哪 差异化； 些内容是符合实际的,是正确的,哪些是不正确的,不符合实际的,这对于提 9.价值链： 是企业从事的各种活动的集合体,其核心是将企业的全部资源,价 高战略决策的适应性和水平具有重要作用； 4.企业经营战略实施的把握可以促 值活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成了一个简明 进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础； 而清晰的结

24、构框架,使企业可以清晰熟识到其自上而下相关链条的重要意义； 方式 从把握时间来看 ,企业的战略把握可以分为如下三类： 1.事前把握；2. 事 价值链的特点： 后把握； 3. 随时把握； 从把握主体的状态来看 ,战略把握可以分为如下两类： VC 分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链；价值活动可分为两部分： 基本与帮忙活动；价值链列示了总价值；价值链的总体性；价值链的异质性； 1.防止型把握； 2.开关型把握； 从把握的切入点来看 ,企业的战略把握可以分 为如下五种： 1.财务把握； 2.生产把握； 3.销售规模把握； 4.质量把握； 5.成本 价值链的意义： 分析各价值活动对企业总效益的贡献

25、,精确抓住宅寻求的竞争 把握； 优势的关键问题；分析各价活动之间的相互协作促进关系,评判资源配置与竞 基本特点 一） 适宜性 二） 可行性 三） 可接受性 四） 整体利益和局 争优势的关系； 部利益,长期利益和短期利益的不一样性 五） 多样性和不确定性 六） 弹 分析不同的价值活动的成本或差异性,为确定资源配置与竞争优势的关系 性和伸缩性 分析价值系统,明白与企业我相关价值链的协作,为竞争战略方案选择供应依 领导与治理：领导通过治理实现目标,治理是一种方法,是一种程序,领导是 据； 驾驭在治理之上,治理是领导实现目标,方案,成效的表达,通过治理可以更 10.企业生命周期： 是指企业产生,成长,

26、壮大,衰退甚至死亡的过程；一般来 好的实现生产运作的程序化和效率化；领导就像大脑,通过治理实现各个组织 说,企业生命周期变化规律是以 12 年为周期的长程循环；它由 4 个不同阶段 亲热协作协作,完成组织预定的目标； 14,战略治理与传统的治理 战略治理 的小周期组成,每个小周期为 3 年； 定义为： 企业确定其使命, 依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 一）一般型 周期运行次序：上升期（ 3 年） 高峰期（ 3 年）平稳期（ 3 为保证目标的正确落实和实现进行谋划, 并依靠企业内部才能将这种谋划和决 年） 低潮期（ 3 年）； 策付诸实施,以及在实施过程中进行把握的一个动态治理过

27、程；其特点是： 1. 二）起落型 周期运行次序：上升期（ 3 年） 高峰期（ 3 年）低潮期（ 3 战略治理具有全局性 2.战略治理的主体 - 是企业的高层治理人员 3.战略管 年）平稳期（ 3 年）； 理涉及企业大量资源的配置问题 4.战略治理从时间上来说具有长远性 5.战略 三）晦暗型 周期运行次序：下落期（ 3 年）低潮期（ 3 年）高峰期（ 3 治理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 传统的治理表达在：方案,组织, 年）平稳期（ 3 年）； 指挥,和谐,把握； 11.企业使命： 是指企业在社会经济进展中所应担当的角色和责任； 是指企业的 15 多元化 ：相关多元化战略是企业为了追求战略竞

28、争优势, 增强或扩展已有的 第 3 页,共 4 页学习好资料 欢迎下载 资源,才能及核心竞争力而有意识接受的一种战略；实行这种战略的企业增加 战略制定产生全球性的深远影响；用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户 新的,但与原有业务相关的产品与服务,这些业务在技术,市场,体会,特长 的竞争环境；五力分别是： 供应商的讨价仍价才能,购买者的讨价仍价才能, 等方面相互关联；优缺点：优点： 1.利用生产技术的同一性,充分利用资源； 潜在竞争者进入的才能,替代品的替代才能,行业内竞争者现在的竞争才能； 2.保持经营业务在生产技术上的统一性,同时又能将经营风险分散到多种产品 中去； 缺点： 1.如新产品在

29、分销渠道,促销策略上与原产品不同时,在市场竞 18, SWOT 分析 ：SWOT 分析方法是一种企业战略分析方法,即依据企业自 身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势,劣势及核心竞争力之所在；其 争中处于不利位置； 2.当企业规模也来越大时,治理难度加大； 中, S 代表 strength（优势）,W 代表 weakness（弱势）,O 代表 opportunity（机 非相关多元化,又称离心多元化；是多元化战略的一种；它是指企业新进展的 会）, T 代表 threat（威逼）,其中, S, W 是内部因素, O, T 是外部因素；按 业务与原有业务之间没有明显的战略适应性,所增加的产品是新

30、产品,服务领 照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业 “能够做的 ”（即组织的强项和 域也是新市场； 企业接受该战略的主要目的是从财务上考虑平稳现金流或者获 弱项）和 “可能做的 ”（ 即环境的机会和威逼） 之间的有机组合； 转型战略（ WO ）, 取新的利润增长点； 优缺点：优点： 1：分散风险 2：获得高利润的机会 3： 增长型战略（ SO ）,防范型战略（ WT ）,多样性战略（ ST）；19,组织结构与 从现有的业务中撤离 4：能更简洁地从资本市场中获得融资 5：在企业无法增 战略 ：企业战略准备组织结构； 20,核心竞争力 ：核心竞争力的定义是： “在 长的情形下找到新的增长点

31、6：运用盈余资金 7：充分利用资源 8：获得资金 一个组织内部经过整合了的学问和技能, 特殊是关于怎样和谐多种生产技能和 或其他财务利润,如累计税项亏损 9：运用企业现有形象和声誉相对轻松的进 整合不同技术的学问和技能” ；从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力 入新市场 缺点： 1：集团式收购不会给股东带来额外利润 2：集团式企业缺 实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的学问和技能, 或者学问和技能的集 乏共同的身份和目的 3：某项业务的失败会连累其他业务 4：对股东来说这不 合体；企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具 是一个好方法 的,支撑企业过去,现在和将来竞争优势,并