南昌大学管理学课件8

1、 领导1了解领导的作用、领导者的类型掌握领导的概念、领导与管理的关系、领导者素质要求理解和掌握领导方式的行为理论、情景理论教学目标与要求2重点：领导的概念领导与管理的关系领导者的素质要求管理方格理论费德勒的权变理论难点：费德勒的权变理论、路径目标理论、领导生命周期理论教学重点与难点3领导与管理领导的作用领导者与追随者第一节 领导的内涵4一、领导与管理领导的概念领导与管理的关系5 1.领导的概念 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。 领导的含义: 领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。 领导是与实现某种目标相联系的 。 领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果。

2、62.领导与管理的关系联系 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。区别 从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为 。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。7 从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群

3、体中产生出来的。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。 8从实际情况来看，一个人能影响别人这一事实，并不表明他具有组织运行及其岗位要求的管理能力，如计划、组织、领导、控制等。领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的追随，也就谈不上真正意义上的领导者。 9领导者与管理者的区别（1） 领导者 管理者有远见的充满热情的有创造性的有弹性的令人鼓舞的革新的有勇气的富于想像的实验的独立的分享知识的理性的商议的持久的善于解决问题的坚强的分析的组织的协商的权威的稳定的独享知识的10领导者与管理者的区别

4、（2）管理者经营，领导者谋划。管理者是复制，领导者创新。管理者维持，领导者发展。管理者接受现实，领导者考察现实。管理者关注系统和结构，领导者关注人。管理者依赖控制，领导者鼓励信任。管理者短视，领导者高瞻远瞩。管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。管理者接受现状，领导者挑战现状。管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。管理者矫正事物，领导者做正确的事情。 沃伦本尼斯11领导者与管理者的区别（3）管理者领导者正确地做事做正确的事安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的

5、是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念12注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险等待机会的到来令机会发生仔细看管一切创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执行考虑做事的方向是不是对的13担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的 是否有意义讲究事情的实用性讲究原则通晓如何在一个现有的系统 中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人更在意怎

6、样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人是模仿者是原创者14二、领导的作用 指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励：指领导者为组织成员创造能力发展空间和提供职业发展机会的行为。15 三、领导者与追随者组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导，而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一定总是好的追随者。最有效的追随者是那

7、些能够进行独立思考、有责任心并且致力于实现组织目标的下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。有效的追随冒者拥有对组织而言宝贵的能力和专有知识，从而具备高于所要求的绩效标准。此外，他们在为组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角色积蓄力量。16权力与领导制度权力集中与分散相对立的领导者维持与创新相对立的领导者第二节 领导者的类型 17一、权力与领导 权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力 领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程 领导者个人的专长权 领导者个 人影响权 领导者的职位权18领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权19二、制度权力集中与分散相对立的领

8、导者集权式领导者 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。 民主式领导者 这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响力影响下属。 20三、维持与创新相对立的领导者维持型领导者 维持型领导者一般也称为事务型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产效率。 创新型领导者 魅力型领导者善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。 21变革型领导者 变革型领导者关心每一个下属的日常

9、生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。战略领导者 对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。 22领导方式的基本类型领导方式行为理论领导方式情景理论第三节 领导方式使及其理论 23一、领导方式的基本类型专权型领导民主型领导放任型领导241.专权型领导专权型领导方式是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导方式，它把权力定位于领导者个人手中。 其特点是： 独断专行，

10、决策由领导者自己作出； 下属没有参与决策，只能奉命行事； 靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理，没有感情交 流。252.民主型领导 民主型领导方式是指以理服人、以身作则的领导方式，它把权力定位于群体。 其主要特点是： 所有的政策由群体讨论决定的； 分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，下属 有较大的工作自由、较多的选择性和灵活性； 主要以非正式权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。263.放任型领导 放任型领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听尊便，毫无规章制度的领导方式。 实行的是“无政府”管理。 27二、领导方式行为理论密执安大学的研究俄亥俄

11、亥州立大学的研究管理方格理论28理论的提出1.密执安大学的研究 密执安大学研究由R.利克特（Rensis Likert）及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。29理论成果 两种领导方式的提出 以工作为中心的领导风格：着重采用严密监控、运用合法职权即强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。 以员工为中心的领导风格：重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。 不同组织中领导方式的效果是不同的员工导向领导风格工作导向密执安的单维连

12、续统一体模型302.俄亥俄亥州立大学的研究理论的提出 大约在密执安大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（EAFleishman）和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种类型进一步今为两个维度，即领导方式的关怀维度（consideration）和定规维度（institutional structure）。31理论成果 领导方式的关怀维度与定规维度 关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和

13、尊重下属的观念程度。 定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 32 领导者的四种基本类型关怀维度高低定规维度高低定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀 高关怀高定规 高关怀低定规 低关怀高定规 低关怀低定规33不同类型领导者的领导效果 俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评

14、估等级，与高关怀性成负相关。343.管理方格理论理论的提出 密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分

15、别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。359.11.15.59.91.9对人的关心低高对生产的关心低高 管理方格图36三、领导方式情景理论费德勒的权变理论路径目标理论赫赛和布兰查德的情境理论37基本观点 与行为风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。领导情境有利性的确定 领导者成员关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 任务结构性：工作任务的程序化程度。 岗位职权：指领导者运用权力活动（如雇用、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。1.费德勒

16、的权变理论38费德勒权变模型图好差 有利的 中等的 不利的 绩效好高强好高弱好低弱好低强差高强差高弱差低强 差 低 弱类型领导者成员关系 任务结构 职位权力任务取向关系取向39领导风格的测量 为了测量领导风格，费德勒开发了“最难共事者”问卷（least-preferred coworker questionnaire， LPC ）。这一问卷包括16组对照形容词，例如快乐不快乐、热情冷漠 。费德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中找出对其的评价语的等级（1-8级，8代表积极一端，1指消极一端） 。LPC得分高者，其领导风格倾向于关心人；相反， LPC得分

17、低者，其领导风格倾向于关心生产。40费德勒的理论在实践中的应用 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。41对费德勒模型的评价 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。 对LPC的实质还存在争议； 有些领导者的LPC分数并不稳定； 对权变变量的评估过于复杂、困难。42 2.路径目标理论 有效的领导者通过指明途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作更为顺利。 但是，领导者的行

18、为被下属接受的程度取决于下属是否将这种行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段。 领导者行为的激励作用在于： 使下属的需要满足取决于有效的工作绩效 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励 两类情境作为领导行为结果关系的中间变量：环境与下属个人部分特点43路径目标理论示意图环境的权变因素任务结构正式权力体系工作群体领导者行为指导型支持型（关怀型）参与型（磋商、考虑建议）成就导向型结果绩效满意度下属权变因素控制点（内部/外部）经验知觉能力 让下属知道对其的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。 设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。44路径

19、目标理论的范例 与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度 当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为 当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期45 3.赫赛和布兰查德的情境理论领导维度 任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地干，用什么方法完成所交给的任务。 关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。46 情境理论模型高低重关

20、系低高重任务高低下属成熟度1高任务低关系高任务高关系低任务高关系低任务低关系234R4 有能力而 且愿意 R3 有能力但 不愿意R2 无能力 但愿意 R1 无能力而 且不愿意告知推销参与授权47 领导风格类型 告知（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持。48 情景因素下级成熟度 下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿

21、和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟49第四节 领导理论的前沿发展领导的归因理论领导者成员交换理论领袖魅力的领导理论交易型领导与改造型领导50 一、领导的归因理论 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其“病因”,并如何据此做出反应。51对下级绩效的观察工作效率 废品率材料消耗 能耗率出勤 迟到 早退进度延误 争吵设备损坏 不服从对环境因素的观察设备及工具质量工作负荷期限协商需要人力需要等观察线索区别性一致性一贯性偏见归因内因：能力不足懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件工作量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所造成后果影响的感知偏见领导者的反应增强监控给予惩戒批评