非营利组织管理3

1、非营利组织的战略管理内容 非营利组织的战略使命 非营利组织战略环境分析 非营利组织的战略制定 非营利组织战略的实施与控制非营利组织的战略使命非营利组织使命陈述的重要性非营利组织使命的特性非营利组织使命陈述的要素价值观战略设计管理者界定组织宗旨员工理清思路规范管理凝聚团队展示形象弘扬理念评价依据志愿者捐赠者受益者社会公众面向对象功能和任务地位非营利组织宗旨的功能和任务保证整个组织经营目的的一致性。 为配置组织资源提供基础或标准。 建立统一的组织风气或环境。 通过集中陈述，使员工认识组织的目的和发展方向，防止他们在不明白组织目的和方向的情况下参与组织活动。有助于将目标转变为工作组织结构，包括向组织

2、内各责任单位分配任务。 使组织的经营目的具体化，并将这些目的转变为具体目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。 令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现了组织追求的目标、价值取向，帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的良好运作打下了基础。非营利组织使命陈述的重要性非营利组织使命的特性非描述，而不是对具体细节的阐述； 非营利组织的使命需要阐明组织的经营目的、用户、产品或服务、市场及采用的技术；非营利组织的使命必须考虑到社会政策，凸现社会责任。使命多元化 使命的筹资作用 使命的凝聚作用营利组织的使命是对组织态度和展望的非营利组织使命陈述的要素 顾客 产品或服务

3、市场 技术 对生存和增长的关切 观念 自我认识 对公共事业的关心 对职员的关心 非营利组织战略环境分析外部分析内部分析战略实施战略评估 与调整战略分析战略制定与选择战略准备战略过程环 分析什么？资源能力宗旨经济环境技术环境社会文化政治环境法律政策环境人口自然环境内部利益相关者外部利益相关者替代品潜在竞争者竞争者外部分析一般环境分析:一般环境就是指一定时间内各种组织所共同面对的总体环境。一般环境分析中最常见的是PESTN分析利益相关者分析:政府 服务对象职员组织出资者社区内部因素评价矩阵（IFE )行业标准比较法内部分析内部因素评价矩阵（IFE） 通过这一评价矩阵可以很直观地看出自己的资源状况。

4、在建立IFE矩阵时需要靠直觉判断，对矩阵中各种资源因素的透彻理解比实际数字更重要。 内部因素评价矩阵的5个步骤：列出在内部分析过程中确定的关键因素；给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）；对各因素进行分析。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势； 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数； 将所有因素的加权分数相加，得到组织的总加权分数； 行业标准比较法（industry norms comparison）是根据一系列议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他组

5、织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的有益见解，更一步明确资源的占有和缺乏状况。 行业标准比较法通常是以积分排名表的形式出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行。非营利组织的战略制定非营利组织的战略分析工具非营利组织的常用战略 SWOT矩阵BCG矩阵麦克米兰矩阵3.3.1 非营利组织的战略分析工具SWOT矩阵组织分析环境分析优势(S)机会(O)劣势(W)威胁(T) 战略选择SWOT矩阵 T扭转战略III增长战略防御型战略III SwIV多角化战略 OBCG矩阵即波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix)，是为促进有多个

6、经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。坐鸭这类议题具有高度的可控性和高度的利益相关者支持，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动可以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类议题赢得时间黑马这类议题可以解决，但行动本身却不一定会得到利益相关者支持。因为组织自身具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并且公布因此而获得的成就怒虎虽然这类议题得到的利益相关者支持程度较高，但可控性低。它们要求立即采取行动，但事实上很难成功睡狗这类议题既不受利益相关者支持，也不具有可控性可控性低中等高高中等低利益相关者支持程度 基本原理：根据符合使命、竞争地位、吸引潜在的资源和加强现有方案，以

7、及选择范围4项标准评估目前的（或预期的）每一个方案。意义：矩阵中每一个单元都伴有相应的战略发展建议，包括选择、竞争、放弃、扩大计划和合作。麦克米兰矩阵麦克米兰矩阵（The Macmillam Matrix) 项目吸引潜在的资源和加强现有方案：是吸引潜在的资源和加强现有方案：选择范围选择范围高低高 低恰好符合优势竞争地位1、激烈竞争2、积极的成长5、逐步形成一流的竞争者6、机构的灵魂弱势竞争地位3、积极的放弃4、加强实力或放弃7、依次放弃8、外援或合资不太符合9、积极的放弃10、依次放弃借力发展战略兼并战略联盟战略3.3.2 非营利组织的常用战略 借力发展战略借力发展战略是由R. P.尼尔森（R

8、. P. Nielsen）创造性地应用于非营利组织的战略形式。这种战略是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收人，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。潜在问题新的经营活动在短期内因需要投人资金，会进一步加剧资金的短缺。新的经营活动会干扰、冲击非营利组织的使命，甚至会出现“喧宾夺主”的现象。在新的经营活动收入剧增的情况下，原先提供资金的资助者可能会减少资助。新的经营活动可能会干扰非营利组织的日常管理工作。借力发展战略注意：经营与组织主要服务项目有关的、并存在市场需求的产品。聘用优秀的管理人才。谋求理事会的支持。提倡创业者的精神。与营利组织合作经营，学习营利组织的经验借力发展战略

9、理由：注意：两个不同的非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否一致或类似。非营利组织的管理机制。不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不但不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观。兼并战略联盟战略经常被非营利组织所采用，以增强综合实力，为客户提供更出色的服务。通过与其他组织组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。联盟战略非营利组织战略的实施与控制非营利组织战略计划体系非营利组织战略的实施及其约束条件非营利组织战略的控制非营利

10、组织战略计划的组成战略计划体系的结构及属性非营利组织战略计划体系 目标设定； 预测的数据； 确定难题； 可支配的资金（财产等）； 各项具体措施及其相互配合； 主管制定计划者； 时间条件和期限； 预测的效果。非营利组织战略计划的组成战略计划书前言：目的；程序；参加者宗旨陈述，价值陈述，愿景陈述总体战略陈述：战略目标、目的、实施方法核心议题及主要战略陈述组织与环境分析，SWOT议题项目、服务、产品、业务计划行动方案陈述方案的详细规划：目的、目标、措施、步骤，责任人功能战略资源发展董事会任务人事计划公共关系和营销计划组织架构、决策和合作计划监督和评估计划战略更新计划重大“战略性”问题重大“战略性”问

11、题重大“战略性”问题使命陈述原则目标1目标2目标3战略目标A战略目标B战略目标C战略目标D方案A1方案A2方案B1方案C2方案C1方案B2方案D2方案D1具体计划战略计划非营利组织的战略计划体系图采用文献的程度组织程度 标准化程度 完整程度 明确程度 协调程度战略计划体系属性非营利组织战略的实施及其约束条件外部环境分析反 馈使命陈述内部环境分析度量和评价业绩配置资源制定政策和设置年度目标战略计划体系分解战略制定与选择战略制定战略实施战略评价战略实施制定政策设置年度目标配置资源政策使职员和管理者充分理解组织期望他们做什么，进而提高了战略成功实施的可能性。政策为管理控制活动提供了基础，并可协调各小

12、组之间的关系，还可减少管理者用于决策的时间。 政策明确谁应该做什么工作，促进分工，从而能够提高效率。 政策将决策权适当地委派给各个有着不同责任的层级。制定政策的作用财力资源设施资源人力资源技术资源资源配置非营利组织战略计划实施的制约条件非营利组织的授权更为复杂非营利组织更强调对外联系 技术权威和业务职业化制约 非营利组织战略的控制非营利组织的内外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义。组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，其中任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都将导致整个战略计划实施的滞后或失败。对于上述两个方面变化和误差不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理的成功。为什么控制 ？否是行动一：审视潜在的战略基础对外部环境分别利用PESTN和利益相关者分析进行重新评价对内部资源利用IFE和行业标准比较法进行重新分析是否有明显区别是否有明显区别行动二：度量企业业绩比较计划和实际的目标实现进程否继续实施现行计划行动