巴蜀江油燃煤公司诊断分析报告

1、巴蜀江油燃煤公司诊断分析报告 北大纵横管理咨询公司2003年11月2022/8/112版权声明本文件知识产权为巴蜀电力开发公司（巴蜀江油燃煤公司）和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。2022/8/113导读项目说明问题诊断初步建议2022/8/114项目概况 经过多次沟通，北大纵横管理咨询公司和巴蜀电力公司达成一致：北大纵横公司受聘为巴蜀江油燃煤公司提供管理咨询服务，由双方领导共同组成项目领导委员会，通力合作，推进巴蜀江油燃煤公司管理变革的进程。 项目的主要内容包括组织管理、项目管理和人力资源管理等方面，时间初定为一个半月（11月11日至12

2、月25日），项目组织架构如下：2022/8/115项目整体工作计划2022/8/116第一阶段工作总结项目启动巴蜀公司高层中层访谈资料收集整理内部研讨内部人员访谈巴蜀公司访谈：8人次指挥部访谈：10人次合计：18人/次 数据分析 / 撰写报告提交指挥部人员访谈资料搜集整理内部研讨资料整理内部研讨撰写报告正式提交定稿11/11-11/1211/13-11/1411/15-11/1611/17第12天第3-4天第5-6天第7天2022/8/117导读项目说明问题诊断初步建议2022/8/118指挥部的工作已经取得了一定的成绩，工程进展比较顺利，这是与领导的高度关切和指挥部员工的努力分不开的省市领导

3、高度关注：省市有关领导到燃煤公司视察，对项目给予了很大的关注和期望巴蜀电力公司的领导： 对燃煤公司的发展非常重视，总经 理、副总经理亲自担任工程指 部的指挥长、副指挥长指挥部员工工作努力：现在的工作量是过去的三到四倍，每个人都经常加班加点 江油电厂的大力支持： 积极推荐优秀的人才到燃煤 司工程项目指挥部巴蜀江油2*300MW燃煤机组工程订立了2005年6月、9月发电的目标，时间紧，任务重，到目前为止，各项工作进展顺利，基本完成了预期目标，这是和领导的高度关心和员工的努力工作分不开的：2022/8/119但由于项目进度要求非常紧迫，燃煤公司成立较为仓促，准备工作不是很充分，在管理机制特别是组织管

4、理、项目管理和人力资源管理等方面都存在着改进的余地组织管理项目管理人力资源管理治理结构、部门间职责权限划分不是很清晰，导致员工工作的无所适从，过多无效环节的产生，引发了管理的随意性、无序性。由于地域的原因和项目指挥长之间的权责划分不是很合理，造成指挥长缺位现象的产生；对乙方的监督控制不够，过多的承担了本来应该由乙方承担的工作，造成了很大的浪费。目前还没有形成完整的人力资源管理系统，薪酬结构和水平沿袭原来的体制，没有根据现在工作内容和性质的改变进行调整，考核一直没有开展起来，至于招聘、培训、人力资源规划等工作更是无暇顾忌。2022/8/1110法人治理结构是现代企业管理的根本，而燃煤公司到目前为

5、止还未形成完善的法人治理结构董事会监事会经理层良好的法人治理结构是现代企业管理的根本，但是到目前为止，公司的股东大会、董事会、监事会和经理层还没有形成真正的实体，巴蜀江油燃煤发电有限公司还是一个空壳；治理结构本身的不完善，必然影响治理结构的运行股东的法律地位未明，部分注册资本金未到位管理体制如何建立？管理层工作谁来监督？资金谁来管，谁来负责，谁来监督使用？部门经理谁来任命？现在工作人员将来的发展方向？员工缺乏安定感和归属感股东会法人治理结构是市场经济条件下任何公司制企业都必须建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层，法人治理结构是这些机构之间形成的相互制

6、衡的权责利关系的制度化表现。2022/8/1111清晰明确的发展战略是企业进行生产经营活动的指路明灯，但是燃煤公司仅有一个阶段性的目标，还没有形成明确的公司发展战略公司只有一个阶段性的工作目标，虽然在项目建设期间暂时还能指导工作的展开，但是公司发展战略的缺乏必然会待来一系列的影响：缺乏发展战略，必然导致公司长期规划与计划缺乏导向，同时会造成公司经营管理短视行为的发生；公司发展战略决定企业应具有的核心竞争力，而核心竞争力的形成需要长时间的积累和培养，公司发展战略的缺失会导致对培养公司核心竞争力的忽视：对与燃煤公司来讲，应该从项目建设开始注意积累经验能力，培养自己的竞争力；没有明确的发展战略目标必

7、然导致公司中层、基层对于工作努力方向感到迷惘什么方向？需要什么能力？如何才能达到？2022/8/1112组织管理：巴蜀公司和指挥部的权责界定、部门之间的权责界定、各岗位之间的权责界定不明确巴蜀公司和指挥部的权责界定不清，导致了不知道向谁汇报及汇报流程不清楚、重复性劳动的问题指挥部部门之间权责界定不清，导致了各部门之间协调困难，出了问题不知道找谁负责等现象的出现指挥部权责不清，很多部门没有相应的权限，事事都必须请示上级，同样，也不承担责任。向多个部门汇报，比较混乱。问：你认为工作计划应该由谁来定？答：应该是各部门制订计划，部门经理认可后，报到我这里统一出具一份计划，但现在都是分散着制订的。岗位职

8、责界定不清晰，虽然有岗位职责要求，但未能权责不明。存在大量部门内兼岗如物资部经理同时兼专责岗位；甚至存在兼跨部门兼岗现象，如办公室秘书不仅兼安全文明专责，还兼任工程部档案管理员。各岗位职责的界定不清。且存在较多的兼岗现象2022/8/1113组织管理：巴蜀电力开发公司和指挥部之间的权责界定不明确 由于巴蜀江油燃煤有限公司的法人治理结构还没完全形成，由巴蜀电力开发公司暂行管理的职责，直接对指挥部的管理。其中开发部作为巴蜀公司对指挥部的归口管理部门。但是由于巴蜀电力开发公司和指挥部之间没有明确的权责界定，导致工作中出现了一些问题：1、没有明确的管理权限划分，事事需要上报审批，存在很多无效的环节，无

9、形中会降低工作效率和反映时间；2、导致巴蜀电力开发公司开发部处于日常事务的处理过程中，分散精力；3、指挥部没有明确的权利界定，不知道自己到底有什么权利，事事上报，影响指挥部工作的开展和员工的积极性；4、没有权利就不承担责任，责任全部集中到巴蜀电力公司。访谈记录：1、管理范围我们和项目部划分不清。大小事情我们都管，包括起草工程简报等等，项目部不知道自己究竟能作什么主。而我们对现场很多事务并不是很清楚，很多审核、审批起不到应有的作用。 2、他们报上东西来，我们审核或审批，我们比较被动，属于被动管理，同时还存在多头管理的现象。 3、现在的工作是花费两份的精力，干一份的活。机制体制不明确。成立公司基本

10、是新的。没有任何组织机构。公司划定的权限，不明确 。4、希望明确权限，什么可以做什么不可以做。公司对指挥部的管理为程序管理。流程明确，内部有什么样的问题，内部就可以调和，不用上报到总部。5、问题处在公司和指挥部之间脱节。应该给指挥部一定的权限。几千元的合同和上亿的合同全部都要报到巴蜀公司去审批，流程完全一样，经过若干个部门和人员的审批，完全没有必要。2022/8/1114组织管理：指挥长的缺位，影响指挥部工作的效率和反应速度目前指挥部有一位指挥长，两位副指挥长；起初确定的分工为伍总总体负责、吴总负责办公室和计经部、王总负责工程部和物资部。但是实际上，伍总和吴总由于长期在成都，不可能有很多的精力

11、处理指挥部的事情，现场的工作基本由王总负责，王总向伍总和吴总汇报。现场存在指挥长缺位的问题。指挥长不在现场，在实际工作中，很多事情不能马上作出决策，快速反映。指挥长的缺位对指挥部将来的工作进展极为不利。为了工程建设的顺利进行，现场指挥部工作效率的快速提高，需要一位全心投入的指挥长。明确指挥长和副指挥长之间的权责划分，做到各负其责，各司其是。指挥长工程部财务部物资部计经部办公室副指挥长副指挥长指挥部现行的组织结构：指挥长并不在现场，管理上缺位2022/8/1115组织管理：指挥部内部部门间的权责界定不清晰,导致工作上的无序、无效性指挥长工程部财务部物资部计经部办公室副指挥长副指挥长指挥部现行的组

12、织结构：目前指挥部内部各部门虽然有各自的工作标准，但是实际工作中并没有完全按照工作标准的要求进行；指挥部内各部门间的权责划分本身也不是很清楚，很多事情没有落实到具体的部门、具体的人员：计经部：负责公司工程建设计划的编制和实施。编制工程网络图 ；负责工程开工报告的编写； 工程部：组织编制工程建设进度计划，组织编制网络控制图。编制工程项目开工计划。对各项工作没有明确的确定相应的责任部门，同时也没有明确为完成相应的职责拥有的权利。结果导致各项工作开展随意性很大，没有明确的工作程序和流程，实际工作中，流程过长，存在很多无效的审批环节，严重影响工作效率，对人力资源也是很大的浪费。职责界定并不是很清晰，导

13、致管理过程中无效的审批环节和流程的存在2022/8/1116组织管理：具体体现在（一）资金计划制定和审批流程工程部物资部计经部财务部王总巴蜀公司办公室提供资料，提出需求提供资料，提出需求提供资料，提出需求提供资料，提出需求汇总、平衡、调整确认签字并反馈确认签字并反馈确认签字并反馈确认签字并反馈上报王总审核通过通过结束审批是返回调整否是资金计划需要所有部门负责人的签字确认，实际上有些人对资金计划根本就不清楚，签字只是走形式，很多无效的审批程序，延长了反应时间，降低了效率，同时导致“人人负责，无人负责现象的出现”没有明确各自审核的依据和重点，没有管理权限层级的划分。造成重复劳动的产生。在巴蜀公司内

14、部还要经过开发部、财务部、董事长的审批。经过如此多道环节的资金计划即使批准了，也没有实施，现在是根据需要随时报合同付款单申请，审批拨款。人力资源很大的浪费2022/8/1117组织管理：具体体现（二）资金的使用申请流程合同付款单合同名称用款单位合同完成情况合同编号合同金额本次付款累计付款四川巴蜀江油燃煤发电有限公司现场指挥部四川巴蜀江油燃煤发电公司工程部负责人开发部负责人经办人计经部负责人经办人经办人物资部负责人财务部负责人经办人财务部负责人经办人经办人负指挥长法人代表工程进度款合同付款单现在指挥部的用款全部是通过合同付款单申请获得。指挥部内部需要四个部门经过9个人的签字确认在燃煤公司还需要两

15、个部门5个人的签字确认每次申请不管是几千元还是商洽百万、上千万，都需要使用合同付款单，每次都需要14人的签字确认。2022/8/1118组织管理：同时，指挥部内部没有形成良好的信息沟通渠道和沟通流程在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控 制和公司员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量指挥部领导部门领导部门领导部门员工部门员工部门员工部门员工目前，

16、指挥部内部还没有建立正式的、顺畅的沟通渠道，各部门间的沟通、各岗位间的沟通是通过随意的、非正式的渠道和流程进行，指挥部的有关信息不能及时准确的流动到相关的部门或岗位。造成部门间、岗位间协调工作的加重；信息的不充分掌握和信息反馈的不及时会影响决策的准确性和及时性。2022/8/1119组织管理：部门沟通渠道和流程的不规范，导致信息反馈不及时，造成不必要的延误明确的部门沟通流程能够使各部门明确本部门的工作节奏、负责内容、反馈对象等等，有利于理顺各部门之间的关系、推动整体业务流程的顺利进行，提高工作效率；燃煤公司指挥部部门间沟通流程：配套服务机构反馈给办公室，然后办公室根据具体情况，反馈给有关部门，

17、有关部门处理后反馈给办公室，由办公室统一反馈给各配套服务公司；该流程只有简单的部门接口，而没有明确的时效性要求，各部门对时效性都不承担责任，导致信息反馈不及时，造成一些不必要的工作延误： 1、“物资部因为其工作与进度有直接关系，也容易跟踪，所以反馈得很好。相对，工程部的反馈就很慢” 2、“比如监理公司报过来东西到了工程指挥部不能按时给予反馈，必须等监理公司打电话过来催，我们相关部门才进行反馈，这样必然影响工作效率，同时也影响与监理公司的关系” 3、“施工单位报上来的东西等着施工，但是我们这边没有反馈，施工单位打电话来催，才给予反馈，影响施工进度”资料来源：员工访谈记录2022/8/1120组织

18、管理：制度、规定虽然相对完善，但没有建立有效的监督及考核，使得管理制度形同虚设燃煤公司已经有了很多制度和办法：具体包括工程管理程序文件、施工质量考核管理办法、现场管理考核程序、工程监理考核细则、工程分包项目分包管理规定、工程建设进度管理规定等等，制度相对健全；但是现有制度很多是沿用电力系统的制度，管理思想和管理手段比较陈旧，不能体现新厂新制、市场经济的思想；同时有些制度的可操作性不强，不能满足现阶段工程项目建设期间的要求；制度的执行过程中，缺乏行使职责的权力保障，责任不明，使制度的执行缺乏动力；对制度执行的监督和考核不到位，使制度的执行缺乏必要的保障，导致最终制度难以真正贯彻落实；访谈记录：1

19、、“有制度，但是有些制度本身就不是很清楚，没明确到底谁负责，谁协助，大家都是参与”2、“大家都很忙，没有人专门抽出时间来检查每项工作有没有按制度执行”3、“到现在为止，还没有任何的考核，前一段时间搞了一个方案，但是比较书面化，可操作性不是很强，一直还没有真正开展”2022/8/1121总上所述，在企业管理的金三角中战略规划、组织机构和管理控制各方面都存在不合理的地方管理控制组织机构战略规划 流程执行过程中缺少规范和监控，人为因素增加了流程执行的随意性 企业不同活动间的协调程度有待提高 部门职能交叉 权责界定不明确组 织 管 理 的 金 三 角缺乏明确的发展战略2022/8/1122经过初步诊断

20、分析，北大纵横认为：目前应该从计划、预算和人员三方面加强对项目管理的控制计划管理从计划上加强对指挥部的控制，需要明确权责、明确对口部门、强化职能部门作用、加强监督和考核。优化计划审批和反馈的流程，缩短时间，及时反馈。人员管理从人员上需要明确责任、加强考核、建立人员流动机制。预算管理从预算上加强控制，目前由于计划欠缺，几乎没有预算管理。管理与控制管理与控制的关键在于控制住关键节点，明确责任、强化考核。而没有必要大事 小事一把抓、事事亲历亲为。2022/8/1123计划管理：没有形成最终的统一计划，上报的计划无反馈，事中缺乏监督，事后也没有检查企业计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策

21、略开发新项目作业计划（短期）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略计划的缺失，将导致企业发展方向不明确、生产过程的盲目性、人力配备的随意性、资金的浪费或不足。各部门无法统一协调动作等。未建立严格的计划制订及上报审批制度各部门计划制订后，未进行汇总上报计划中，无考核目标带来的影响：总部难以从宏观上把握工程的进度无法从资金、人员等方面对工程进行支持与管理工程施工过程中的短板现象 难以对可能影响工程进度、质量等事件，进行事先控制部门配合不力难以对承包商、监理公司工作进行评价指挥部现状2022/8/1124计划管理：从指挥部整体来看缺乏统一的计划协调功能，各部

22、门的计划处于条块分割的状态工程进度计划部门费用计划物资采购计划资金计划质量控制计划安全控制计划成本控制计划指挥部统一的计划分割状态缺失目前所谓的指挥部整体的工作计划实际上是各部门工作计划的简单汇总，没有整体的平衡和统一。而且各部门的计划都非常简单、粗放，缺少实现计划目标的策略方法和手段目前缺失的计划2022/8/1125计划管理：从计划实施的各环节来看，指挥部缺乏对各部门在计划实施中制度、流程的规范与修改完善的职能计划的编制计划的下达计划的执行执行的反馈需有部门专门负责计划编制的方法与流程，各编制部门的职责，各部门计划的协调与整合各部门在计划执行中的权力与责任的明确划分，执行的流程，各部门考核

23、的指标信息反馈的架构与系统，信息流的路线，信息内容的规范整个计划从编制到反馈的综合管理，制度与流程的规范、定期修改与完善计划下达的方式，下达计划内容的完整性计划的考核对各部门计划的执行结果进行考核评价，明确考核的责任部门，考核的流程，肯定成绩找出不足2022/8/1126预算管理：明显的“三边工程”导致工程预算的滞后性，对预算执行控制的缺失导致预算的作用不大预算是企业进行管理控制的有效手段，对于工程建设项目来讲同样如此；工程预算按照工程性质的不同分为两种：一种是零星的没有招标的工程，一种是进行招标的工程。明显的“三边工程”导致工程预算编制的滞后性；不同的工程有不同的工程预算的制定过程：第一种是

24、由施工单位编制工程预算，我们审批；第二种，我们现在是委托设计单位做工程预算，到目前为止，还没有出来，对于这种情况，我们在招标时规定标底为工程预算降低一定的百分比。具体工程预算会审时有监理公司、设计单位、承包单位和我们四家共同审核，在指挥部权限范围内，指挥部作主，权限范围之外的，上报巴蜀公司审批。预算的作用：零星工程可以通过控制预算达到最终控制成本的目的；对于招投标的工程现在工程预算最主要的功能是指导合同额的确定。现在在具体的执行过程中，缺乏对预算执行情况的监督和控制，对于超预算的项目没有任何的考核和奖惩措施。对预算执行情况缺少汇总分析的过程，不能及时发现预算执行过程中存在的问题和更好的改进措施

25、，以便指导以后的工作。2022/8/1127人员管理：人员管理有待进一步加强，特别是应该尽快建立考核和人员流动机制人员招聘：没有明确的招聘流程和规定，江油电厂的推荐虽然可以从量上暂时满足指挥部对人员的需求，但是为了引进将来生产经营所需要的人才，应建立公开的招聘制度；应该尽快建立“能上能下、能进能出”的人员流动机制，引入市场竞争机制，甚至根据需要建立淘汰机制；现在燃煤公司指挥部人员的薪酬仍然延用在江油电厂工作时的薪酬结构和水平，不能适应燃煤公司指挥部发展的需要，迫切需要根据工作性质的不同制定与人力资源市场接轨、与考核紧密挂钩的薪酬体系；考核流于形式，不能充分和薪酬相结合起来，未能充分发挥考核的约

26、束与激励作用未建立系统的人力资源规划和员工发展规划系统，需要建立培养员工的系统，使企业人力资产增值。2022/8/1128薪酬管理：延用电力系统的传统薪酬构成，薪酬水平也没有随工作内容的改变而调整，导致员工自我不公平和内部不公平感的产生姓名岗级岗位工资技能工资浮动工资资料费年功工资物贴电贴福利补贴菜贴基本工资合计工资表：借调到指挥部以后，员工岗级没有调整，岗位工资也没有调整，原来是多少级现在还是多少级岗位工资：由于岗级和岗位工资都没有调整，导致原来岗级不同而现在工作相似的岗位员工的收入差别很大，内部不公平感的产生。工资水平：原来在江油电厂工作时，除了基本工资外每月还有奖金，但是现在没有奖金，工

27、作量是原来的34倍，但是现在的工资水平总体来说，还低于借调前的水平，导致了员工自我不公平感的产生。员工内部不公平感和自我不公平感的存在，必然会影响员工的积极性，进而影响工作效率2022/8/1129考核管理：目前，指挥部的考核还没有开展起来考核是人力资源管理的重要组成部分，通过考核，可以发挥一系列的作用：能够促进公司发展战略的实现在考核过程中，对影响公司发展战略实现的指标赋予较大的权重，体现出公司倡导什么，抵制什么，使全体员工都朝着公司统一的目标努力，有利于公司发展战略的实现客观评价员工工作成果、对企业贡献大小通过考核可以对员工的工作成果进行客观的评价，从而得出每位员工对企业所做的贡献的大小，

28、员工有权利知道自己的工作结果究竟如何，被认可的程度。有效的激励员工考核结果和薪酬有效的挂钩，考核结果直接影响薪酬，是对员工的最直接、有效的激励手段。约束员工的行为与激励相对应，考核还可以通过通过一系列的指标和考核标准的确定，对员工的行为产生一定的约束从指挥部成立至今，只是起草了一份考核方案，考核工作还没有真正开展起来，不能发挥考核的作用2022/8/1130薪酬考核管理：同时现行的薪酬没有和员工的工作绩效相联系，不能最大的激励和约束员工姓名岗级岗位工资技能工资浮动工资资料费年功工资物贴电贴福利补贴菜贴基本工资合计工资表：从员工的薪酬构成我们可以看出，现行的薪酬还是延用电力系统传统的薪酬结构。员

29、工的工资中没有任何一项和员工的工作绩效相联系不能很好的激励和约束员工：薪酬是对员工激励最核心的东西，现在的薪酬结构没有和员工的考核挂钩，导致员工干好干坏一个样，对工资没什么影响，一方面，抑制员工积极性和主动性的充分发挥；另一方面，不能有效约束员工。2022/8/1131专题分析监理监理的作用与意义协助业主做好有关工程质量、进度、安全、造价等方面的控制和管理工作。监理工作的内容建立业主、承包商二者之间联系及管理流程，保证信息的及时传递和反馈。监理内部质量体系运行程序，主要包括信息收集及其传递途径；会议协调；各种监理业务处理程序；资料的分类、整编、归档、各层次人员岗位职责；建设各方的关系及其处理。

30、围绕监理任务落实制定的外在控制程序，包括施工过程质量控制程序、施工进度控制程序、支付结算控制程序、信息管理程序、质量事故处理程序、索赔、工程变更、施工分包队伍审批、竣工验收等程序等等。监理工作对于燃煤公司的重要作用我们现在是“大监理，小业主”的模式，监理公司要和我们一直合作到2005年9月，也就是说，监理公司要参与整个项目的全过程，他们素质的高低、工作的好坏、职能发挥的到位与否会对我们整个项目产生很大的影响。2022/8/1132专题分析监理：监理工作的现状未达到控制程序化、标准化和科学化。监理公司人员的资质和配备未达到工程施工的要求。监理人员责任心不强，存在 “不敢管”（其实是“不愿管”）的

31、现象。监理公司是电力系统的，其中有些人是现指挥部人员的老领导，因此指挥部人员也不敢管。监理工作不到位，导致指挥部工程部人员担当起了监理的职责。产生这种现状的原因燃煤公司指挥部对监理公司的监督控制力度不够指挥部不知道自己有没有权利去管监理公司指挥部的员工不知道如何去管理监理公司对自己的定位不够准确事事亲历亲为，承担了很多本应该监理公司承担的工作监理公司自身的问题“业主不会当业主，他们什么都管，有监理公司你就让他们去管就行了”2022/8/1133专题分析：招标代理“现在招标是由巴蜀公司的人员，打电话过来，说要开展招投标了，让我们这边人过去一起工作。这时候，整个楼里几乎都没有多少人了。”“很多事情有了招标代理机构，应该是他们做。现在我们自己做，非常辛苦。从推荐厂家、编写技术条件书、编标书、审查、谈合同都全程参与。”现状：目前招标过程指挥部和巴蜀公司投入人员太多，一方面造成“人人都管，人人都不管”，权责不明。另一方面招标工作投入人员太多，精力太大，是人力资源的重大浪费，影响了其他工作的正常开展。原因：招标代理机构没能按照合同很好的履行自己的职责，不能很好的发挥作用，投入的人力太少，责任心不