企业财务一体化平台项目实施方案建议书

1、企业财务一体化平台项目实施方案建议书目 录 TOC o 1-4 f u 1项目概述 PAGEREF _Toc57140794 h 41.1项目需求理解 PAGEREF _Toc57140795 h 41.1.1集团财务信息化面临的问题 PAGEREF _Toc57140796 h 41.1.1.1支撑集团大财务体系面临的问题 PAGEREF _Toc57140797 h 41.1.1.2支撑协同融合面临的问题 PAGEREF _Toc57140798 h 41.1.1.3支撑财务管控面临的问题 PAGEREF _Toc57140799 h 51.1.2财务一体化平台总体目标 PAGEREF _

2、Toc57140800 h 61.1.2.1在集团大财务体系构建方面，推进求同存异、统分结合 PAGEREF _Toc57140801 h 61.1.2.2在协同融合方面，推进业财协同、财财融合 PAGEREF _Toc57140802 h 61.1.2.3在管控方面，推进“管前”、“管后”、“管过程” PAGEREF _Toc57140803 h 71.1.2.4构建八大应用，共同支撑财务管理体系 PAGEREF _Toc57140804 h 81.2财务核算项目的目标、范围和工作内容 PAGEREF _Toc57140805 h 91.2.1项目目标 PAGEREF _Toc5714080

3、6 h 91.2.2项目业务范围 PAGEREF _Toc57140807 h 101.3总体方案策略 PAGEREF _Toc57140808 h 111.3.1贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念 PAGEREF _Toc57140811 h 111.3.2采用“四上四下，统分并举”方案蓝图设计方法 PAGEREF _Toc57140812 h 121.3.3制定“流程导向，统分兼顾”的模板方案策略 PAGEREF _Toc57140813 h 131.3.4遵循“方案制定制度配套应用监控”一体化的闭环实施原则 PAGEREF _Toc57140814 h 152项目实施和服务方案 PAG

4、EREF _Toc57140815 h 172.1五统一的项目实施策略 PAGEREF _Toc57140816 h 222.1.1统一项目管理 PAGEREF _Toc57140817 h 232.1.2统一需求管控 PAGEREF _Toc57140818 h 232.1.3统一架构管控 PAGEREF _Toc57140819 h 232.1.4统一实施推进 PAGEREF _Toc57140820 h 242.1.5统一运维支撑 PAGEREF _Toc57140821 h 242.2项目进度计划 PAGEREF _Toc57140822 h 252.3项目组织架构及分工职责 PAGE

5、REF _Toc57140823 h 272.3.1纵向：项目组织架构及其职责 PAGEREF _Toc57140824 h 282.3.2横向：公司和联合项目团队及其职责 PAGEREF _Toc57140825 h 312.3.3针对本次项目关键顾问资源储备 PAGEREF _Toc57140826 h 322.4项目风险以及规避措施 PAGEREF _Toc57140827 h 332.5项目沟通管理 PAGEREF _Toc57140828 h 352.6人员培训方案 PAGEREF _Toc57140829 h 382.6.1针对的项目培训与知识转移体系 PAGEREF _Toc57

6、140830 h 382.6.2针对项目的三级用户培训架构 PAGEREF _Toc57140831 h 382.6.3针对项目的纵横结合的分层级、全方位课程体系和培训计划 PAGEREF _Toc57140832 h 392.7项目实施阶段划分、工作任务及各阶段的项目交付物 PAGEREF _Toc57140833 h 432.8数据准备策略和建议方案 PAGEREF _Toc57140834 h 452.8.1数据分类及总体转换方法 PAGEREF _Toc57140835 h 452.8.2数据准备原则和目标 PAGEREF _Toc57140836 h 452.8.3数据准备过程中的分

7、工模式 PAGEREF _Toc57140837 h 462.8.4静态数据转换策略和建议方案 PAGEREF _Toc57140838 h 472.8.5动态数据转换策略和建议方案 PAGEREF _Toc57140839 h 502.9项目文档管理机制 PAGEREF _Toc57140840 h 522.10项目质量管理 PAGEREF _Toc57140841 h 552.11项目变更管理 PAGEREF _Toc57140842 h 582.12上线后的支持服务 PAGEREF _Toc57140843 h 582.13质保期服务承诺 PAGEREF _Toc57140844 h 6

8、53项目验收标准 PAGEREF _Toc57140845 h 66项目概述项目需求理解集团财务信息化面临的问题支撑集团大财务体系面临的问题从统一财务管理体系的要求出发，对比财务信息化建设的现状，公司认为可以从系统平台，业务支撑，数据标准3个方面，分析总结面临的问题。（1）多组织、多法人财务系统平台需构建：体量大、区域分散、层级复杂（七级法人）、核算实体众多。目前各子属公司的财务信息系统主要是分散部署，应用软件品牌、数据库、模块架构、功能范围也不相同。需要构建一个统一、灵活、高性能的集团大财务平台来支撑未来财务核算与管理。（2）多业态、多维度业务核算支撑能力需加强：房屋建筑工程、基础设施建设与

9、投资、房地产投资与开发、勘探设计、海外业务、新业务不同业态的运营模式差异较大。各单位在业务类型、管理维度、核算特征上的差异也较大。以成本管理为例，核算维度、模式均有各自的行业特点，如按产品核算、按项目核算、按活动核算等。目前在核算的规范程度、系统的支撑能力，都存在不足，需要加强按行业特点固化核算规则的能力，完善对多种行业核算模式的系统支撑能力。（3）规范化、标准化的基础数据体系需完善：基础数据的编码规则体系、分类体系、属性体系未能统一，数据标准、数据口径的差异造成交易核算困难、数据汇总困难、业务分析困难。在数据治理模式上，也未形成规范统一的管理组织、管理策略、配套制度。缺乏集团统一主数据管理系

10、统支撑，没有统一的数据定义、生成、发布机制。支撑协同融合面临的问题协同发展是企业可持续经营的基础，只有协调不同部门、不同组织层级的资源，相互协作共同实现企业目标，才能达到共同发展的双赢效果。基于协同发展的视角审视财务信息化发展现状，可以发现在横向跨部门协同、纵向跨层级贯穿及关联交易联动三个方面都面临一些问题。（1）横向跨部门协同：从端到端业务流程来看，包括分包结算到付款、总包结算到收款等流程管理，合同管理，项目管理等，而在系统支撑上跨部门流程衔接有断点，体现在财务核算上表现为自动化程度不高，交易处理工作量大；（2）纵向跨层级贯穿：包括信息纵向贯穿，支撑自上而下分发，自下而上汇总；流程纵向贯穿，

11、支撑跨层级、跨公司间的审批流程。当前分散建设的系统，对数据的跨层级、跨专业的协同能力支撑不足。（3）内部关联交易联动：对于来说，关联交易业务类型多，每种业务类型都可能涉及多个组织、多个部门、多个支撑系统，要实现集团与子属公司、子属公司与子属公司之间跨系统实例的关联交易联动比较困难，并没有完全支撑通过业务联动内部交易同步入账，导致月末关联交易核对困难。支撑财务管控面临的问题当前的财务信息化系统有效帮助提升了财务管控的能力，但是由于外部监管和内部管理都对财务信息的快速性和准确性提出了更高的要求，而目前分散部署的财务系统提供的财务信息并没有实时共享，集团财务管理信息出现了滞后的情况。由于财务管理信息

12、滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到支持，各级管理者难以及时掌握来自集团内部各公司准确的财务信息。具体可以从预算管控、风险管控、经营分析三个方面分析面临的问题。（1）预算管控：从预算编制、预算执行到预算控制的过程来看，运营支出预算管理在很多工程局及专业公司已实现应用，但是预算管控口径和控制方式上差异较大。资金预算控制在大部分子属单位未启用，将资金预算纳入预算管理对于现金流量不足的企业来说，可以避免因为资金头寸安排不当，使企业陷入资金链断裂的风险；对于现金流量充足的企业来说，可以避免因为资金沉淀而降低资金集中运营的效益。对于这样现金流比较充裕的公司来说，加强资金预算管理仍然是具有重要意义的。

13、（2）风险控制：从风险动态固化、实时在线监控两个方面来看集团的风险管控机制面临的问题。风险动态固化：是指基于风险控制体系，在各业态管理系统中能够按规则固化落地，业务发生时系统自动予以检查。但是目前统一的风险控制体系在各子属单位的系统中落地执行情况不统一，有些控制节点并未予以固化，也不能支持动态调整，存在一定的风险。实时在线监控：对于项目审计作业未能集成业务基础数据信息，同时缺失主动风险预警和在线监控，未对在线审计实现闭环管理。（3）财务分析：部分子属公司建立了财务分析系统，但是整个缺乏统一的财务分析支撑系统。另外，基于现有的核算系统架构，会出现业务财务数据口径不一致，各子属公司的数据口径不一致

14、等问题，影响指标的动因分析及对标分析。而且数据接口众多，数据传送频率及传送质量都可能有差异，数据稽核的工作量巨大，也会影响财务分析的时效性和准确性。财务一体化平台总体目标在集团大财务体系构建方面，推进求同存异、统分结合统一的系统平台：在财务信息系统的部署和架构上，要建立统一的财务管理平台，包括安装部署、底层架构、功能模块应用、系统集成关系，在整个集团形成一盘棋。规范而灵活的核算支撑体系：重点包括账簿、会计科目结构、核算规则、权限管控、期末结账、财务报告六大体系。以规范的会计语言、灵活的业务支撑能力来构建的财务管理基石。标准化的主数据管理体系：梳理形成统一的数据标准、规则，建立主数据管理组织、管

15、理策略、配套制度，并通过主数据管理系统的建设进行固化，形成完善的数据定义、生成、发布机制。在协同融合方面，推进业财协同、财财融合在横向协同上：未来财务信息化将建立同一组织业务与财务、财务与财务的横向连接，实现数据协同、结算协同、资金协同、核算协同；实现业财、财财的自动核对；在纵向协同上：将打通集团、二级单位及下级单位位的信息通道，实现全集团信息贯穿与业务纵向协同，打破信息壁垒；在内部各主体之间：构建市场化的契约机制，支撑内部规则化业务运营与内部结算，同时细分业务类型，实现内部关联交易的全业务流程系统化、协同化与自动化。在管控方面，推进“管前”、“管后”、“管过程”支撑三个方面的管控体系建设，推

16、进“管前、管后、管过程”的风控体系的信息化固化与支撑。主要体现在：在预算管控方面：在预算管控方面，侧重于支出预算与资金预算。在支出预算方面：分为资本性支出预算与成本费用预算。资本性支出预算以项目为控制颗粒度，通过与合同、采购、付款等业务集成，实现项目可研、立项、建设的资本性支出的全过程控制。成本费用预算以活动为控制颗粒度，与合同、报账、支付等业务环节集成，实现对成本费用预算的控制。在资金预算方面：实现资金的收入预算与支出预算。资金收入预算业务前端BSS系统或其他收入系统集成，实现资金收入的预测与计划。资金支出预算与合同、报账等业务集成，实现对资金支出的预测与计划。在风险控制方面：首先实现对全集

17、团合同管理，落实国资委“三重一大”的系统控制，同时实现合同的授权审批的系统固化，同时与业务集成，实现风险控制要求的过程控制。同时支撑风险控制目录管理，风险控制活动计划安排、资源安排、数据填报、模型评估等，实现风险控制业务条线的支撑。在风险分析方面，整合企业内部跨域数据与外部数据，实现基于大数据的风险预测。在评价激励方面：以责、权、利对等为原则，建立创新激励管理模型，支撑不同业态、不同组织形式的多种激励方式。构建八大应用，共同支撑财务管理体系公司理解，未来财务信息化包括八大应用平台:报账应用平台:作为财务面向业务的统一“窗口”，是各类交易单据报账处理的核心平台。报账平台管理项目、合同等业务源信息

18、，集成下属单位前端各业务系统相关信息，并按照财务核算与管理要求与后端财务核算、资金、预算、税务等系统集成。财务核算应用平台: 支撑财务核算，包括应收管理、应付管理、总账管理、资产管理、成本管理，财务报告管理。与报账平台集成，采集交易明细信息，通过预先定义的核算规则，实现核算自动化，形成会计帐表；为预算、合并、资金、主数据系统、财务分析等系统提供数据支撑。税务管理平台: 实现纳税申报、税务筹划、税务分析、税务预警、以及各项增值税的管理功能，通过与国税系统、地税系统、金税系统打通，实现的自动纳税申报、自动开票功能。全面预算管理平台: 实现预算编制、滚动预测等预算全生命周期管理功能，同时通过对接核算

19、或数据仓库系统，实现系统自动化出具预实分析报表功能；合并报表管理平台: 实现系统自动化合并及关联交易抵销功能，实现核算系统关账后系统“一键出表”。资金管理应用平台: 与合作银行进行银企互联，支持根据设定的规则实现银企直连及自动对账功能，同时通过资金系统能够动态掌握与反映全股份公司在全球的整体的资金运营与风控情况。财务分析应用平台: 实现经营分析与管理报表的自动化出具，满足各级单位的业务领导与财务领导的管理需求。主数据管理平台: 制定数据维护规则。由专门机构进行数据维护统一管理，通过MDM主数据平台，实现对财务主数据的标准化工作。包括：客商、科目、组织、部门、银行、银行账户等。财务核算项目的目标

20、、范围和工作内容项目目标通过架构顶层设计和统一管理，加强数据共享和业务协同、支撑未来业务快速上线。对于财务核算系统建设的总体目标，理解主要包括以下两个方面：提升集团“财务服务能力”：基于统一核算规则，全流程贯通，全面协同，提升管理效率，降低管理成本，支持财务转型；提升集团“财务管控能力”：一套系统、集中部署，落实全集团核算过程的统一，利用主数据、合并报告等手段，整体提升集团层面集中管控能力。具体来看，本期工程重点要达成以下目的：建设集中化的财务核算系统，通过集团统一核算规则及管控规则的集中固化，替换原总部及各工程局、专业公司、设计院等子属分散部署的财务核算系统；与资金系统、报账系统集成，形成业

21、财协同和财财融合体系，实现核算自动化，提升交易处理效率；实现总部、各工程局、专业公司、设计院等子属之间的关联交易协同，提升对账准确性和及时率；与合并系统集成，实现对外披露报表的自动化，实现全集团报表一点出具；与预算系统、资金系统、税务系统集成，提升财务专业运营能力，支撑管理会计体系的构建，助力财务转型。通过上述目标的达成，最终实现“纵向上，集团管理贯穿所有组织层级，实现纵向信息穿透、管理一体化；横向上，业务横向贯穿业务部门，实现业财协同；决策上，实现一个、一副面孔，一个数据口径、一套决策体系” 的集中化财务管理平台。项目业务范围公司理解本项目是要构建统一的财务核算平台，支撑各类业务的自动化、精

22、细化核算需求。结合Oracle EBS R12的产品功能来看，本次项目实施的系统模块包括：总账管理应付管理应收管理固定资产管理现金管理项目会计同时，财务核算系统需要与周边各系统集成，共同支撑财务管理体系。包括：报账平台集成全面预算系统集成合并报表系统集成资金管理系统集成税务管理管理系统集成主数据管理系统集成财务分析系统集成企业/财务门户集成总体方案策略贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念自上而下，管理驱动的设计思路将在本次项目实施的过程中应用，我们理解它可以分为三个层面：集团管控，业务执行和系统支撑。从上而下的设计思路，可以支持建设出先进的、整合的管理信息系统。在本次财务核算系统项目中，我们将

23、贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念，对信息化实现需要进行逐级分解分析，“自上而下，管理驱动”理念体现在如下分析和实现的过程中:从高层关注的各项企业经营活动入手，分析高层的关注点。从高层关注的各个维度，逐层细化到业务流程。在设计财务核算系统方案时，应结合Oracle的模块功能，通过一定系统配置，将所设计的业务流程通过系统的手段加以固化。采用“四上四下，统分并举”方案蓝图设计方法本次财务核算系统方案模板的制定，必须在全集团范围内，充分考虑子属单位的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，从而最终确定。公司根据多年在大型央企实施信息化平台的经验，总结

24、出一套“四上四下”的方案蓝图设计方法，从集团到下属各单位之间合理安排工作程序，在有限的时间内最大程度掌握各层级用户的业务需求，在设计未来信息化平台蓝图方案时也经过各层级充分的讨论和认可，从而为最终系统实现奠定坚实基础。下图为公司建议的“四上四下，统分并举”方案设计工作方法:方案模板的制定，必须充分考虑各子属单位的业务特点，经过多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，才最终确定。中央项目组负责支持需求、方案的完整性，实施单位项目组负责提出需求，确认方案在本公司的可落地性。试点阶段，中央组应抽调非试点单位的业务骨干参与；推广阶段，将上述业务骨干下派，把控系统模板方案的顺利推行。永远领先一步

25、。制定“流程导向，统分兼顾”的模板方案策略以流程为导向，沿着流程详细分析各类流程要素，最终形成统分兼顾的模板方案，这一过程需要采取“以流程为导向”的思路来实现，最终构建EBS FIN信息平台，实现集中管理一体化、业务管理协同化。业务流程涉及财务信息化的多个系统模块，只有从业务流程角度进行系统建设才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和业务功能，提升整体管理的管理效率，否则带来的可能是新的流程隔断、系统分离和信息孤岛。以业务流程为驱动，全面分析流程要素，这些要素包括：流程环节：包括节点、任务、输入输出等；业务数据：流程节点所产生的结构化信息；职能定位：不同层级公司、部门在流程中的管

26、理职能定位；流程改进点：流程设计主要优化考虑点；业务规则：流程节点对应的业务规则；职责分工：明确流程节点管理责任主体；风险控制点：内部管控风险点；管理制度：配套流程落地的管理制度；集成要点：以流程梳理推导出的集成点。在全面分析流程要素的基础上，考虑集团总部、子属单位的特点与实际情况，统分兼顾，抓大放小，形成统分兼顾的模板方案，“统分兼顾”即：“统”标准化：共性、公共方案集团层面统筹设计“分”个性化：通过模板为子属单位方案保留灵活性为了支持应用系统的快速实施、上线及推广，公司将利用在国外大型集团企业、国内大型央企实施经验总结的模板库，再结合各试点单位特点个性化形成符合的模板方案。模板库的内容包括

27、以下四大类：快速方案交付模板库：主要包括业务流程模板、系统方案模板、管理规范和制度模板；系统配置模板库：主要包括配置手册模板、配置数据包模板、配置检查脚本模板；知识转移模板库：主要包括操作手册模板、用户培训演示模板、自学手册模板、用户手册模板；数据迁移模板库：包主要包括数据迁移策略模板、数据收集模板、数据验证模板、数据转换和导入模板。在本次财务核算系统项目模板方案过程中，我们将通过“统分兼顾”的方法，通过适度标准化与个性化结合的方式，实现集团统筹管控和各专业业务个性发展的管理模式。“统分兼顾”的模板对管理模式的全面支撑。基于的管控组织体系，在本项目中，“统分兼顾”的模板将体现在三个层面：集团的

28、统一方案模板：分析的统筹管控目标，指定面向全的公共方案模板。各业态统一方案模板：在公共方案模板基础上，结合各业态的专业化特点，形成适用于专业公司层面的方案模板。子属单位个性化模板：在标准方案模板基础上，有原则、有选择的整合有推广价值的子属单位个性化需求，形成满足子属单位个性化需求的方案模板。本项目的模板将由集团统一方案模板、行业统一方案模板、子属单位个性化模板组成：遵循“方案制定制度配套应用监控”一体化的闭环实施原则公司一贯认为企业管理信息系统项目实施绝不能仅仅关注一套信息化系统的方案制定，而应是一个系统方案制定、流程制度配套和系统应用监控相互结合、相互作用的闭环实施项目，示例如下:在以企业业

29、务流程为主，功能模块为辅，通过合理配置应用系统各个模块的参数，从而搭建出一套适合企业自身特点的信息化管理平台；平台搭建完成并不意味着可以顺利使用，必须建立一套配合系统平台应用的企业标准化和规范化的业务流程和管理制度，规定企业各类业务环节的关键步骤、控制点和流转单据，从而为系统平台的平滑运转建立条件；有了系统平台和配套流程，能否让企业人员真正去负责任的使用并发挥功效，就成了一个应用系统是否可以达成目标的关键。因此，建立有效的系统监控体系，奖罚并举，促使业务人员去真正应用该系统平台。应用系统平台能够为绩效指标的核算提供准确依据；反过来，绩效指标的考核又能够有力地推动企业人员对应用系统平台的应用。以

30、上三个环节在一个成功的管理信息系统应用项目中缺一不可，相互促进又相互制约，这也将是公司在管理信息平台建设项目实施过程中的所要遵循的实施原则。项目实施和服务方案本次财务一体化平台建设项目建设目标为：建立集中统一的核算系统；搭建统一的全球资金管理系统；集中统一建设MDM主数据管理平台；建立中台系统实现费用控制、资金控制、预算控制、合同控制；建立合并报表系统；建立全面预算系统；建立一体化税务系统；建立主数据及数据仓库系统；在系统建设过程中通过OCR识别技术实现票据电子化管理；项目中需应用数字技术、RPA机器人软件、机器学习等前沿技术，减轻重复性强的大量日常财务工作，提升分析数据的相关性与颗粒度管理系

31、统。基于前期的沟通了解，对未来面临的实施难点和关注重点进行了梳理和分析，以下几个方面需要我们在项目实施全过程予以重点应对。项目组织难：本身建设的系统多，实施厂商多，项目组织沟通复杂。另外，本身覆盖单位比较多、业态复杂，项目实施过程的调研、方案研讨、培训、系统测试、数据准备、上线切换、业务补录、后续支持等都需要统筹考虑。蓝图设计难：需要基于战略和高层管控需求，引领高层和战略管控需求在财务管控需求和业务需求梳理，并且在方案设计中予以落地。财务一体化方案需要“全”，既要关注于整体业务财务统一管控要求，需还要关注产品技术研发、勘察设计、工程承包、地产开发、设备制造、物业管理等完整的建筑产品产业链条的个

32、性拓展特点。统分结合，全面支撑财务以及各版块业财管控需求。建筑施工业务需要“精”，全面支撑建筑施工业务全过程精细化管理，实现业财协同灵活处理，加强风险管控，实现风险管控和业务协同的平衡。项目沟通难：本次项目沟通的顺畅与否决定项目进度能否顺畅推进。各个项目组之间、项目组内部之间的沟通是否通畅将影响项目实施的质量，本次咨询方安永及不同的实施厂商之间沟通需建立完善的机制及手段，才能使得整体方案顺畅落地，另外，沟通涉及项目实施的全过程和全范围业务。面向的人员来自不同的公司和业务板块和不同层级。强化对集团、二级公司、项目公司纵向多个层级的顺畅沟通，还需要实现横向不同业务部门之间的协同沟通。知识转移难：本

33、次业务用户来自不同业态、实体公司、项目部内部。知识转移需要考虑到业务和用户的全面性，针对不同层面的用户需要考虑接受培训的需求，采用用户可以接受的多种形式。培训组织安排需要切实可行，考虑用户参与培训的时间安排，特别是针对远程单位用户培训更需要在实现效果的基础上灵活安排。公司将重点分析本次项目特点，建议在财务一体化项目推进过程中将采用“试点+推广”的模式来实现平台在集团的全覆盖。总体推进策略：“先试点后推广”项目试点：建议选择一个工程局、一个设计院、一个专业公司进行项目试点，项目试点的主要目标是建立“大中台，强核算”的信息化平台，并打通中台与核算、资金与核算、核算与合并、核算与预算、核算与税务等不

34、同系统之间的壁垒，建立支持全级次，从集团、股份到各级单位包括项目部的自动核算，同时支持国内、国外业务多准则的自动转换，支持经营决策的管理口径数据精细化核算的核算平台，并且在试点的过程中，建立可快速复制的模板，能在不同局之间快速的复制推广。项目试点建设实施主要难点：中台与核算的定位：原则上中台面向业务前端，核算承接来自中台的数据，打通中台与核算的接口，自动产生财务凭证，需对中台及财务核算业务范围进行定位，梳理双方的范围，支持流程通畅，对接通畅。成本核算方法的确定：需在试点过程中对工程局、设计院、专业公司不同成本核算模式建立统一的标准及方法。单体报表出具及多准则的报表自动转换：财务核算需梳理不同业

35、态单位的报表，并通过系统自动出具，另外不同准则的报表需要自动转换满足的统一报表要求。推广模板的建立：在试点过程中，需要建立可快速复制推广的模板，包括：培训模板、系统快速配置模板、数据收集导入模板、系统测试模板等等。项目推广：分别将试点建设的成果，复制推广到集团其他分局、设计院和专业公司，根据公司对的理解，我们建议推广按照如下原则进行先推国内，在推国外。国内分两个大的批次，每个批次中分多个小组。项目推广建设实施主要难点及考虑：推广集中实施还是分散实施？考虑到财务核算的通用性、方案的一致性及时间的紧迫性，我们建议项目推广采用集中实施的模式，每个推广批次在其中的某一个工程局集中，每个分子公司1到2名

36、关键用户进行培训、实施及推广工作。各批次推广如何选择实施单位？我们建议每个批次的实施单位为（4个工程局+4个设计院+n个专业公司）。选择标准为，工程局：按一个大的工程局加三个较小的工程局标准，设计院：与工程局选择保持一致，专业公司：就近原则，这样可支持实施成功的前提下，大大降低实施成本。关键用户如何选择？考虑到推广过程还需要进行流程方案的匹配及本地化需求的满足工作，为支持项目成果实施落地，我们建议关键用户选择需要业务财务经验丰富，单位的骨干作为关键用户参与到本项目的实施过程中。结合公司经过全球众多项目形成的项目实施方法论（EVD）构建本次项目管理体系。达到本项目按照既定策略和计划，稳妥高质量的

37、完成。据此特点公司针对项目特点建议“六纵八横”的项目实施方案管理体系。具体包括8个层面，8个层面贯穿与项目实施全过程（具体如下图）：“六纵”：本次项目划分六个阶段项目启动：本阶段主要进行项目启动前的准备，包括项目计划、项目管理制度、项目组织架构、项目质量控制策略计划、项目沟通体系、项目启动会、理念培训等核心工作； 蓝图方案：业务流程蓝图阶段核心工作就是需求调研、业务模型和体系设计、业务流程梳理、内控点优化和审核、业务处理规范、业务处理职责体系、系统解决方案、系统功能配置方案、客户化详细功能设计方案、客户化技术解决方案、关键用户培训等等，业务流程和方案蓝图最终需要经过的确认评审，再此过程中需要经

38、过反复研讨；系统实现：本阶段主要任务是基于通过评审的蓝图方案进行系统模型配置和开发、系统测试、客户化功能开发和测试、用户操作培训、用户集成测试等；上线准备：本阶段主要任务是进行上线前的准备和系统切换。具体包括用户接收测试、业务规范定稿、上线策略、数据收集、最终用户操作培训、数据审核并导入等；系统切换：本阶段主要基于上线切换策略完成系统数据验证和导入，并完成数据最终核对和确认等核心工作；后续维护：本阶段主要负责上线后的系统维护、业务规范完善、运行维护体系建立等核心工作。特别对于运行维护体系建立公司将基于本次的特点和公司经验制定高效率的运行维护体系。“八横”：结合公司EVD 项目实施方法论和全球项

39、目管理体系（PMM4.0）以及综合考虑本次项目特点，重点突出8大横向项目管理要素。项目实施策略：鉴于本次项目实施项目群众多，单位多，业态复杂，存在大量海外的公司，特针对本次项目的特点和公司经验，我们提出五统一的项目实施策略，用于本次项目群管理，指导和推进本次信息化项目及各子项目的顺利实施。项目组织：制定完善的矩阵式项目组织架构，明确职责和分工，达到项目稳定快速推进。项目组织包括项目管理委员会、项目管理办公室、专家组、质量组、业务组、技术组，行业方案组等项目组织将贯穿本部、二级公司、项目部等。项目计划：根据四级计划管理机制明细跟踪和管理项目整体进度。项目计划管理由下列工作组成：创建和管理总体工作

40、计划、阶段性成果的计划、小组计划以及双周工作计划组成，每份计划都用来管理项目的不同方面。计划需要层层细化分级，层层向上反馈和监控。流程和系统相结合：公司认为，管理流程设计和信息化系统应该紧密集成、互相配合，才能成功完成一个信息化项目的顺利实施。管理流程设计和信息化系统作为企业提升管理的两个重要方面，前者侧重于管理思想，后者侧重于技术实现。在流程设计从思想到实现的转变过程中，离不开信息化系统的应用，并只有通过信息化系统的应用，才能更好地支撑和固化新的业务流程。而对，如果不能基于战略导向、管理理念、流程设计思想的指导，信息化系统应用也很难达到预期效果。公司将在本次项目利用 “流程与系统集成”的实施

41、思想，明确流程和系统互为成功的前提。在项目中，公司将以业务流程为导向，并将流程优化与系统实施有效地集成在一起，达到“流程落地”。项目培训和知识转移体系：作为传统的建筑施工型公司，各层级人员对信息化的理解差异很大，我们将结合本次项目实施特点，制定多层级、多阶段、多形式的灵活的可行的培训和知识转移体系。项目质量管理：我们将设立专门的质量管理组织形成本次项目全过程的质量管理计划和质量管理体系。针对实施质量和项目上线后运行制定完善的绩效管理体系。项目变革管理：信息化建设的目的之一在于推进组织的顺利发展，它不可避免地会影响大量的员工，改变他们以往的行为和思维方式。我们认为变革管理将贯穿整个项目，并对项目

42、的成功与否起到关键作用。项目过程管控体系：包括培训管理、项目问题、项目变更、项目沟通、项目计划等全方位的管控体系。五统一的项目实施策略本次信息化平台建设项目，面临着时间紧、任务重、业务量大、业态多涉及广、业务差异大、集成关系复杂、技术管控难等挑战。为应对这些挑战，支持各子项目齐头并进、业务方案相互匹配、技术架构统一、系统实施有序进行、各实施单位问题集中有效支撑，将采取“五统一”的思路来管理本次项目的完整实施过程。统一项目管理：遵守咨询方要求的项目群主计划、项目群整体组织架构、项目群统一质量要求、项目群问题及风险集中管理、项目群工作组织统一安排等手段为抓手，实现核算项目组的步调统一、进度一致；统

43、一需求管控：统一、集中受理各实施单位需求，分析各单位差异化需求，统一设计/优化全集团统一的整体业务蓝图、跨系统业务流程方案，并得到监理方及咨询方的确认，以支持建成的系统是一套全集团统一的系统； 统一架构管控：设计本次项目涉及所有系统的整体技术架构，明确各子项目主要技术路线，支持本次项目承建的各个系统是技术领先和统一及高度集成的的；统一实施推进：制定各系统实施的整体计划，明确实施步骤，牵头组织培训、数据清理、切换上线；统一运维支撑：建立集中化运维体系，制定各系统运维流程、考核标准，统一归口受理各个系统，各个分子公司的实施问题。包括系统问题和方案问题，建立问题响应与解决考评机制。统一项目管理公司将

44、成立核算部分的“中央指挥部”，覆盖本次财务一体化项目群的对上沟通，对下任务分派的工作，支持所有本次财务一体化项目核算部分下所有子项目的工作开展、协调所有相关配套改造项目的进度。核算中央组统一制定项目主计划，督导核算各子项目的详细计划支持满足主计划的关键时间节点，统一推进项目群各方工作进度；制定统一的质量标准，支持各子项目工作过程及交付物满足整体要求；建立核算组下所有子项目组的组织架构，各小组分工、合作，中央组统一进行资源协调。统一需求管控核算中央组牵头各子项目组统一收集、受理、分析各实施单位的需求。对于具有典型意义的需求，根据各系统的定位，将需求拆分并分发至相关子项目组，并牵头相关子项目组出具

45、单系统方案。各个统一方案组将子系统方案整合后，形成跨系统统一方案，并与监理与咨询方确认无误后，下发至全集团各实施单位。通过需求统一受理、统一分析、统一处理，实现全集团业务共性方案统一、数据模型统一，实现流程贯通、数据贯穿。统一架构管控核算组制定本次工程中所有系统需要遵循的技术架构，并通过统一的应用实现框架支持统一的架构实现。（1）技术实现框架：对应用开发实现的技术进行统一的规范，支持各类服务实现在技术上的一致性；（2）技术规范：对各类技术框架的使用方式进行详细的说明，支持开发人员对开发框架的正确理解；（3）应用开发规范：支持应用风格统一和编写的代码风格统一，便于阅读；（4）应用部署规范：支持各

46、类应用系统按照统一的规范进行配合和部署。统一实施推进核算中央组制定总体实施的策略、计划、里程碑节点，管理各个推进的实施组、实施单位项目组开展实施工作。核算中央组制定统一的实施策略、实施主计划，指导各实施小组的实施工作推进，牵头制定统一的培训文档、数据收集模板，根据新的业务方案以及系统集中后对业务人员的影响，制定统一的变革管理策略，统一组织变革管理活动的执行；统一归口管理跟踪实施过程中各类问题，把控实施的整体进度及质量。统一运维支撑采用集团统一运维，二级公司维护专岗的两级维护支撑体系，全集团采用统一运维流程方案、统一运维系统，统一客户化功能开发管理、硬件平台物理集中部署和管理，奠定了建立全集团统

47、一维护支撑体系的基础。项目进度计划本次项目总体计划分成两个大的方面，第一：试点单位实施计划；第二：推广单位推广计划整体计划图：试点阶段计划试点阶段计划重点需要注意如下事项：试点采用“6+3”的实施模式，6个月系统实施及实现，1个月上线，1个月支持的模式。试点的方案阶段需要考虑全集团的统一解决方案，需制定统一的方案模板，。因为本次项目是个多系统集成的项目，因此，系统联调及集成测试尤为重要，测试面比较大，涉及的接口也会比较多，因此试点阶段需要对试工作提出了很高的要求。试点阶段阶段可将共性的工作先行完成，例如：统一集团会计科目，统一用户职责权限，统一安全性等等。推广阶段计划推广重点需要注意如下事项：

48、推广分批次、分国内、国外进行，每个批次初步计划4个月时间，3个月实施上线，1个月支持。推广原则上必须按照集团统一制定的方案来执行，不可避免在推广过程中推广单位会有一些新的需求，对于重要的一些需求，如涉及开发，则需要经过咨询方和监理方的确认方可执行。推广过程的主要目标是知识转移及方案、系统培训。需建立完善的培训机制，并提供丰富的培训手段，及培训后的考核机制，支持各推广答单位能快速接受系统。为提高工作效率，试点建立的数据收集模板，导入模板、导入工具需在推广过程中应用。项目组织架构及分工职责基于本次项目特点和建设需求，建议在统一的项目管理模式基础上，构建纵横结合的项目组织架构体系，并对试点和推广建立

49、不同的组织架构模式，如下图所示:纵向：项目组织架构及其职责试点组织架构：纵向分为三个层级：项目管理委员会；项目管理办公室（中央组）、专家团队、质量管理；下分业务组及技术组，其中业务组细分为“总账与资产组”、“应收应付组”、“成本核算组”、“数据及培训组”等4个核心业务小组，达到每一块业务实施高效推进。推广组织架构：推广组将驻点到某一个工程局，组织架构为：项目管理委员会；项目管理办公室（中央组）、专家团队、质量管理、技术组；下分项目推广小组，其中业务组细分为“项目经理”、“方案组”、“培训组”、“系统配置组”等4个核心业务小组，支持推广工作高效推进。项目管理委员会项目指导委员会分别由高层领导和公

50、司高层领导担任，旨在通过项目管理委员会主要完成下列事项：批准项目计划、监控项目进展；协调解决项目中存在的重大问题；听取项目各阶段汇报，审核项目交付物；其他；项目管理办公室整体项目管理工作提供指导，并进行监督，由和公司双方派员担任，其主要职责如下：准备并主持项目管理委员会会议和项目最终汇报会议；项目的日常管理；提供项目指导；评估项目递交文档的质量；达到项目能够按时完成；协调项目所需资源、创造良好的项目工作及沟通环境；专家团队专家团队负责为本次项目提供专家支持，具体包括集团财务管控专家，建筑施工业务专家、内控风险咨询专家、项目变革专家等共同组成，其主要职责如下：参与项目关键问题研讨和提供建设性建议

51、；提供项目指导；评估项目递交文档的质量；质量控制组质量控制组负责为项目质量和内部风险管控。将由公司和双方共同组成。业务组（总账及资产组、应收应付组、成本核算组）及推广过程中的（培训组、方案组、系统配置组）公司将为本项目安排相应业务顾问，主要职责如下：调研问卷、调研方式的设计，调研及访谈的执行；业务需求分析；业务流程梳理；业务体系和模型设计；业务蓝图细化设计；业务规范编制指导；内控点优化和审核；业务岗位职责体系配套；出具财务一体化核算解决方案；系统配置系统测试系统上线；功能培训及知识转移；其他。数据管控组为了达到数据切换质量和稳定，公司建议在上线切换阶段专门成立数据管控组整体把控数据质量。数据组

52、人员将由公司和双方共同组成。公司建议专职数据组成员构成为公司专职顾问2名，内部顾问人员2-3名，上线范围内实体公司人员分别1名。其具体职责如下：数据清理方案；数据切换策略方案数据切换工具功能设计数据切换工具测试数据切换跟踪和指导指导静态数据和动态数据准备和导入技术组在本次信息化系统实施过程中，公司将为本项目安排相关技术顾问，考虑到知识转移，公司建议也需要成立专门的技术开发和系统管理团队。主要职责如下：系统架构搭建；各个系统的功能增强开发；各个系统集成；相关技术培训及知识转移；数据库安装，调优；实施期间DBA、技术支持；其他。横向：公司和联合项目团队及其职责横向以公司顾问和外部顾问共同组成的联合

53、项目团队，充分调动各个层面的人员，充分发挥其作用，一方面可以高效推动本次信息化项目建设，以达到项目的顺利推进和执行；另一方面能够有效的帮助构建一支成熟的内部团队。 公司顾问公司顾问团队负责主导本次项目实施。公司顾问团队将分别由经验丰富的Oracle ERP实施顾问等组成。总体职责如下：主导实施； 负责知识转移； 指导数据采集和导入； 运行维护和指导。 内部团队内部团队将包括三个部分组成，信息化部门专职内部顾问团队、实施单位关键用户团队、实施单位最终用户团队。其具体职责如下：信息化部门专职内部顾问团队信息化内部团队全程参与本次项目，并且接受全部知识转移。项目实施结束后将会成为专职维护团队和内部顾

54、问团队，负责ERP项目整体运行维护。参与实施； 接受知识转移； 负责最终用户培训； 协助业务人员数据采集和导入； 参与运行维护。 关键用户全程参与本次项目，在公司顾问引导下共同梳理需求和设计方案，达到方案切实可行，并且接受系统业务相关的全部知识转移。项目实施结束后将会成为各实体单位和板块的超级用户，负责本单位的业务咨询、优化需求管理、内部培训、运行维护支持等等。项目上线后，将和IT部门的专职维护团队共同形成ERP系统维护和持续优化的中坚力量。参与调研； 参与方案设计；接受知识转移； 负责用户接收测试； 负责数据准备和导入； 指导业务处理；负责上线后本单位和板块的一级运行维护支撑负责上线后优化需

55、求管理和内部培训。最终用户接受操培训，进行日常业务处理。提出优化需求和运行问题。参与调研； 接受知识转移； 参与数据准备和导入； 进行日常业务处理。针对本次项目关键顾问资源储备公司从财务一体化项目整体管控角度考虑，配备了充足的项目顾问资源，而且我们承诺优先投入具有“建筑施工行业”经验的资深顾问。我们期望投入的顾问资源可以：高质量：通过资深顾问的经验支持本次项目高质量交付，并且能够有效降低本次项目的风险。高效率：我们建议在本次项目中和集团构建更加紧密的联合团队，根据集团项目需要带领集团内部团队共同参与项目实施。这样通过指导内部顾问团队在项目实施过程有选择的负责部分工作，可以有效提高项目实施效率，

56、快速推进项目实施。高性价比：通过公司资深顾问主导实施项目全过程的同时带领内部团队进行全过程知识转移，在支持质量和节约成本的同时，还可以帮助快速的建立起一支高质量的、成熟的内部顾问团队。对于后续运行维护和持续拓展具有极高的性价比。同时也需要具备充分的经验和能力顾问，才能更好的指导和带领内部团队承担本次项目实施职责。项目风险以及规避措施项目风险控制是项目管理中的重要内容，在项目实施中有效地管理风险、控制风险是项目实施成功的必要条件。公司认为本次项目实施重点关注以下几点风险本次信息化实施项目组织数量多、结构复杂、业务板块多，业务范围广，应用软件产品较多的特点，项目风险管控是本次项目的特别关注点，也是

57、公司在此项目全过程管理重点关注的内容，公司将通过完善的项目管理和风险管控体系降低本次项目风险。公司认为本次实施策略，需要重点规避组织协调、方案设计、数据准备、上线切换、上线切换以及后续运行维护风险：组织协调风险 : 本次项目时间紧，系统多，必须通过严密的项目管理计划、执行、跟踪与管理，控制项目进度风险。项目整体把控，项目过程由项目管理办公室统一安排、统一组织、统一协调； 细分多个项目小组，分别推进“总账资产”、“应收应付”、“成本核算”、中台对接等实施。同时各个小组需要相互协同。 需求和方案整体把控风险 : 本次项目涉及系统多，单位多，需要在考虑各下属单位业务需求的基础上制定统一的系统实施方案

58、，同时需要兼顾各板块个性特点，并且要协同不同项目组之间的工作。集团项目管理办公室组整体把控系统需求梳理和后续需求变更； 顾问主导设计同时需要内部团队和关键用户全程参与需求梳理和方案研讨，达到方案细化和切实可行。数据准备风险 : 由于目前的业务大部分在用友U8系统，原系统和即将实施的Oracle ERP系统存在一定的差异，导致系统上线前数据整理工作量大、对照麻烦、过程复杂，需要特别注意数据清理的风险。成立专门的数据管控组负责数据清理管理、数据准备跟踪、数据切换质量； 设计数据采集和校验工具，达到数据准备和校验效率，达到数据及时、全面；尽早制订数据清理策略，提前进行数据清理，达到数据切换时点质量。

59、 上线切换风险 财务一体化系统建设采用试点加推广的模式，分批推进，切换单位太多带来的上线风险； 涉及人员多，最终用户培训要提前计划、分批安排、培训形态需要多样化； 系统实现过程需要严把测试关、数据导入过程需要严把数据质量关。运行维护风险 构建完备的运行维护体系，高效、及时、全面的支撑运行问题； 修订系统使用和业务管理制度，规范各单位按照既定规则使用系统； 建立运行监控和考核制度，提升各单位用户系统使用效果； 持续完善和优化系统功能，提升用户体验度，切实助力管理提升。 基于以上分析，公司公司项目组将参考公司项目实施方法论中的项目风险管理方法，结合本项目的特点进行风险管控。公司的风险规避方法始于项

60、目计划阶段，并贯穿项目的整个过程。整个风险管控体系包括风险管控组织和风险管控流程。公司针对本次项目的风险管控体系建立相应风险控制组织体系：通过建立严密的风险管理组织体系，对项目风险实现分级分类管理，包括风险的多级评审、风险通报、风险处理资源调配等。风险管理组织体系包括风险管理委员会、风险管理办公室、风险管理小组。风险管理办公室风险管理办公室风险管理小组风险管理小组风险管理小组风险管理委员会建立完善的组织体系后，公司在项目过程中，将通过如下分析要素来分析项目中可能存在的项目分解，建立风险预警机制：风险管理方法风险因素问题或困难来源内部或外部发生概率高/中/低严重性关键性日期影响力高/中/低结果对