上海财经大学国际工商管理学院

1、 第六章 供应链管理下的生产计划1第一节 供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的

2、市场环境2第一节 供应链管理下的企业生产计划三、供应链管理下的生产计划的新特点具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向体现在业务外包、资源外用丰富了能力平衡在计划中的作用生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡根据能力平衡的结果修正生产计划主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力计划的循环过程突破了企业的限制生产计划的信息流跨越企业边界3第二节 供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是30年电动式打字机的产品寿命周期约为10年电子式打字机的产品寿命周期约为4年文字处理计算机的产品寿命

3、周期少于1年二、对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力4第二节 供应链管理下的提前期三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle)生产周期从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。毛坯生产周期零件的生产周期：零件的工序生产周期之和部件装配周期产品装配周期订货周期(Order cycle time)从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息

4、进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货5第二节 供应链管理下的提前期订货-交货周期1. 订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2. 订单处理3. 订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4. 运输2天时间变化1-3天5. 顾客接收总计3天 15 25 天6第二节 供应链管理下的提前期提前期的组成安装调试周期订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间 工序运输时间发货准备时间 向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期7第二节 供应链管理下的提前期四、缩小提前期

5、的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。 采 购 制 造 运 送 用户的订货周期 生产周期 订单生产周期 提前期差距 8第二节 供应链管理下的提前期增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加的时间9第二节 供应链管理下的提前期消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间10第二节 供应链管理下的提前期缩短交货期的措施时间压缩技

6、术生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP) ，通过信息共享，达到敏捷性；计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期； 提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。 11第二节 供应链管理下的提前期通过实施供应链管理信息共享，缩短时间以前的

7、供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间12第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划MRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购

8、需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗能力计划BOM库存信息能力平衡13第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环主生产计划粗能力平衡主生产计划投入出产计划能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划投入出产计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产

9、计划投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划14第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划外部资源合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集二供应链环境下的集成生产计划与控制模型15第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型生产控制模式订货决策与订单分解控制PcPNYTcTNYYPminPcmax拒绝协商ND

10、minDcmaxYN订单： 购价Pc，交货期Tc， 最高可接受购价Pcmax， 最迟交货时间Dcmax订单处理价格/成本比较报价系统售价P最低报价Pmin交货期比较交货期设置系统交货期T最早交货Dmin能力比较分析自制工程能力满足外包工程决策YN16第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式交货交货单制造订单制造决策虚拟企业承包合同转包订单 内部生产装配订单制造订单对象属性 价格 质量 交货期 服务水平 成本QFD需求生成顾客对订单的期望属性 质量 价格 交货期 服务水平用户合同任务书17QFD质量屋左墙：现在需求和潜在需求； 阳台：需求指标之间的相关性；

11、天花板：实施技术的质量特性Ecj； 屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵；右墙：质量策划； 地板：实施技术的经济性参数。p12p11p1np2npnnp2218QFDQFD的四阶段瀑布式展开 顾客需求质量关系矩阵策划质量设计要求质量设计相关矩阵设计需求零部件要求设计要求零部件要求零部件需求工艺要求工艺要求工艺需求生产要求19第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造延迟策略: 产品多样化的点尽量后延。后勤延迟Logistic Postponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类

12、型延迟Form Postponement通过标准化延迟(减少)多样化。20第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造延迟制造的例子染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后21第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链毛坯 零件工艺 产品多样化装配 制造 顾客化包装 22 第七章 供应链管理下的 库存控制23第一节 库存管理的基本原理和方法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用单周期库存：一次性订货多周期库存：重复性订货独立需求库存企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。需求量是

13、不确定的，可通过预测的方法来估算。相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。24第一节 库存管理的基本原理和方法一、库存控制的基本策略库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q, R)策略 (R, S)策略(t, S)策略 (t, R, S)策略25第一节 库存管理的基本原理和方法二、定期库存控制(Periodic invento

14、ry control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达安全库存目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。26第一节 库存管理的基本原理和方法三、定量订货控制(Perpetual inventory control)订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期27第一节 库存管理

15、的基本原理和方法1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；28第一节 库存管理的基本原理和方法订购费 年订货费用LQQ/2R时间库存量年总

16、费用 TC =存储费 年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量29第一节 库存管理的基本原理和方法2)订货点R：企业提出订货时的库存量。订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存 设单位时间内的需求量(均值)为D ，方差为 2 ，L为订货提前期，则提前期L内的需求期望值=DL ；方差= L 2 ；服务水平a下，标准正态分布检验值为Z，则库存量概率服务水平95%平均库存最大库存安全库存30四、独立需求库存控制方法四、 ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加

17、以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。品种累计%金额累计% 15 45 100 1009575031第二节 供应链管理环境下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念，库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响32第二节

18、 供应链管理环境下的库存问题二、对库存的再认识要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施33第二节 供应链管理环境下的库存问题三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能

19、出现的不确定性高质量目标34第二节 供应链管理环境下的库存问题四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动实际需求与订货的差异订货量销售量时间批量35第二节 供应链管理环境下的库存问题五、供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性供应者不确定性提前期的不确定订货量的不确定生产者不确定性生产系统的可靠性计划执行的偏差顾客不确定性需求预测的偏差供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响36第二节 供应链管理环境下的库存问题六、快速反应战略供应商尽可能的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商根据供应商的配送日程，制定定单利益零

20、售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大快速反应提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少37零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单利益零售商低库存无管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入第三节 连续补充库存战略38第四节 供应商管理库存(VMI)一、VMI管理系统在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI (Vendor Managed Inve

21、ntory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。39第四节 供应商管理库存(VMI)二、采用VMI的必要性成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单服务改善三、VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原

22、则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费40第四节 供应商管理库存(VMI)四、VMI的实施方法建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平41第五节 联合库存管理一、基本思想传统的销售模式联合库存管理思想工厂销售商销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客42第五节 联合库存管理联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定