知名商业地产公司项目操作指引手册

1、万达商业地产企业项目操作引导手册第一章总则第1节总则一、为保证项目履行阶段的各项工作顺利推动，在不打破管理制度的原则下，持编制此手册。本手册拟订的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包含的业务规定：2、供应相关业务表单或事例模板；3、明确各项模糊事项的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、为制度中暂未明确商定的千头万绪的相关业务办理，指出业务的解决方法和引导，即项目企业一定在一准时间内获取有效指令，以提高工作效率、实现股份企业的经营目标。二、易于理解、将模糊事项进行规范和引导、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清楚的作业流程有助于业务管理制度的理解和履行。三、本

2、手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和连续。四、本手册如与万达股份企业管理制度有不符之处，以万达股份企业制度为准。第二章项目管理细化规定第2章项目管理细化规定一、文件上报规定、联系单的倡导联系企业栏，需注明经办人，便于股份企业办理文件如需沟通能及时找到相关责任人；联系单和报告性文件一定注明需要由相关部门进行回复或批阅。亦或仅作为知会等企图，一定明确注明，以明确文件和事物的办理责任；建议项目企业某些业务上报的联系单上增加“领导批阅建议”栏，便于股份企业领导可直接批阅建议，提高工作效率。、关于联系项目管理中心的联系单，其联系对象栏一定详细至项目管理中心相关部门，即经营计划类、管理类、工程

3、质量安全类、销售物业设计类需分别明确联系计划部、营销部、质量看守部和设计部，如与这几类业务不但一相关的详细业务，联系对象可为项目管理中心。联系单内，不需抄送：分管副总裁、项目管理中心总经理或各部门总经理等，各部门负责人将依据部门职责、制度规定权限并结合详细业务，直接手理下发履行或请示项目管理中心总经理、分管副总裁审批后反响至项目企业履行。如项目企业与股份企业各部门沟通有争议时，上报的联系单则可写抄报相关分管副总裁、总裁。如按权限规定、有特别业务需要直接向分管副总裁、总裁报告或请示的，联系对象可直接为分管副总裁、总裁或实行抄报。3、如联系对象是股份企业其余业务部门，抄送项目管理中心，抄送对象也请

4、依照第2）条规定，同时，需在联系单内说明抄送目的是见告存案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也有益于及时办理，提高工作效率。4、项目企业拟发股份企业各部门的联系单，一定经项目企业总经理签订建议才能奏效；同时，股份企业各部门或企业相互间的联系单，一定有部门总经理署名和项目企业总经理署名才为有效指令。5、项目企业对外发任何正式文件，一定经总经理审察后才可发出；涉及到成本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺文件、会带来经济争讲和企业事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审察后，报项目管理中心总经理，主管项目副总裁，视状况报总裁赞同。二、关于新项目命名的管理规定万达广场新项目命

5、名，须经股份企业各相关部门商讨会签，股份企业领导批阅后，报董事长审图会批阅会审经过，获取股份企业审批经过的新项目命名由项目企业报项目所在地的地名办赞同后，方可实行。三、项目报批报建流程项目报批报建流程主要为项目企业先期报批报建供应参照依照，为项目开发服务。（详见模板）四、关于增强处目企业人防报建工作管理的通知基于当前各地项目人防报建结果的巨大差异，以及人防工程是投资大、无产权的低效财富，后期需要增加平常管理及保护投入，对项目的建筑成本影响巨大的现实，现要求项目企业在人防报建和项目建设过程中，应结合所在城市的详细状况进行正确掌握，认真研究并充分利用当地的各项政策，尽可能降低人防投入。详细要求以下

6、：1、项目企业应增强与人防审批部门的沟通工作，灵巧掌握人防建设面积和规模的判断标准，尽可能降低项目的人防建设成本。2、项目应结合详细状况，认真核算缴纳异地建设费或自建人防（须考虑平战结合时的使用收益）的成本比较分析，原则上应尽量不建（缴纳异地建设费）。如选择缴纳异地建设费，应尽可能利用相关优惠政策（如旧城改造、拆迁等）降低缴纳的花费，如选择自建人防，应尽可能降低人防等级及建筑面积以降低成本。3、自建人防的项目，人防车位尽可能实现销售使用权（或长远租借一次性收取租金），同时，应尽可能将为战时预留的各种设施用房加以利用（如战时发电机房、配电室等考虑平时用做职工餐厅、非灵巧车库等），以提高利用率。4

7、、如自建人防，尽量协调建设过程中的各管理部门，能缓建的尽量缓建，能暂不上设施的，先不上设施。战时的设施设施尽可能不施工。五、与政府签订的其余相关增补协议项目土地出让合同签订后，项目企业与政府签订的其余相关增补协议（如：收地协议、拆迁赔偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报项目管理中心计划部，并由计划部牵头依据业务种类组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审察并经相关分管副总裁、总裁赞同后签订，如打破了原土地合同的增补协议，需报董事长赞同后签订。六、关于各项目土地证等四证办理的工作要求为了便于项目经营及融资工作的睁开、项目企业在办理土地证时，应依照以下原则：1、规定设计方案确立后，应

8、赶忙拟订融资贷款方案并报股份企业财务部赞同，依据融资贷款方案拟订土地证分拆方案。2、针对不一样业态，按业态划分分别办理土地证，住所物业土地面积较大时需要分拆办理，原则上分拆后，每证面积不该超出50亩。3、没法按业态划分分别办理土地证时，应试虑将可售、不行售物业搭配办理土地证。4、插蜡烛项目、尽量按业态划分分别办理土地证（裙楼及塔楼分拆办理）。5、单位成立财富拥有企业（如拥有酒店财富的酒店企业）的，土地证应办理至对应的资产拥有企业名下。6、项目完工查收后，产权证应最少按分拆后的土地证对应办理。要求土地证等四证的办理工作，由项目企业总经理全面负责，项目中心计划部指导、监督、保证按要求如期达成各项办

9、证工作。七、主力店标准房屋交接技术条件股份企业商业开发模式决定了项目与各主力店对接是整个项目开发阶段的重要环节，并将直接影响整个项目的开发进展状况，为提高工作效率，使各主力店的技术条件更加明确，现将拟订的“主力店标准房屋交接技术条件”下发项目企业，要求项目企业严格履行，按此技术条件推动相关设计和工程建设工作，如无董事长的赞同、不得擅自更正。如出现无有效指令而调整引起的任何问题，股份企业将追究企业总经理及相关人员的责任。内容详见主力店标准房屋交接技术条件。八、设计会审要求关于商业、酒店项目设计会审工作，要求项目企业总经理及规划、成本、工程和营销副总认真对待，每个项目成本的重点取决于设计，同时，也

10、存在着设计不合理影响工期的因素，所以，为进一步增强设计会审的重要性，要求项目企业总经理一把手要亲身组织其实不得缺席的参加每个阶段的会审。同时，要求在规划院组织会审前，项目企业须对每个阶段图纸要提行进行自审和预审，才能达到会审的真实目的。凡今后同项目企业判断后的各阶段图纸，项目操作中假如再提出属会审漏项的设计改正而影响成本和工期的问题，是属于项目企业漏审，其责任由项目企业负责。九、重要技术方案专题论证会大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关系性很大的事项，需要组织召开“重要技术方案专题谈论会”，由规划院或项目企业倡导和组织，项目管理中心协调，股份企业参加部门包含：

11、计划部、质量看守部、规划院和成本控制部等。十、方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定方案、外立面、环境、泛光照明、表记、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经股份企业各单位批阅达成后，在工程招标书以前和合同签订前（实行前）须报项目管理中心并分管副总裁赞同后方可向股份企业主管部门申请招标计划书和签订合同及工程实行（此要求主若是为了把好设计与往后使用中的矛盾关）十一、业务协调会、现场协调会在项目开发过程中，当项目地方政策、重要影响事项、市场、招商或工期要求的界限因素矛盾发生时，特别是商业项目需要如期开业的界限条件下，如项目企业发生业态调整、房产技术条件改正、单项成本招标打破、工程重要质量安全问题等

12、影响工期或目标成本的事项，在与股份企业各对口职能部门已充分沟通依旧没法推动时，则项目企业一定及时将相关事项及当前办理中的问题上报项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务种类组织计划部、规划部、成本控制部、商管总部和项目企业召开业务协调会。协调会决议内容在不打破项目决策文件状况下由分管项目副总裁签发（视状况报总裁赞同后），并报总裁赞同后作为各部门履行建议；如打破决议文件或矛盾较大，可经项目管理中心赞同，由相关副总裁及总裁请示董事长后决议，各部按请示后建议履行。此类事项如在决议文件签订前发生，亦可以业务协调会等近似工作形式和对经营目标要求为导向的决议履行思路，进行决议办理，保证项目科学快速地推动。

13、在项目开发过程中，特别在商业项目工期紧急、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目企业或项目管理中心倡导，组织按期或不按期的项目现场协调会，在不打破整体经营目标状况下，会议定定由分管项目副总裁后，作为股份企业各相关部门和项目企业的履行依照，打破整体经营目标的，可经项目管理中心赞同，由相关副总裁及总裁请示董事长后决议，各部门按请示后建议履行。十二、关于项目企业人员遵从股份企业一致分配的相关事宜万达商场所产已进入快速发展阶段，为达成股份企业要求的经营目标，可能会依据工作需要阶段性分配各专业人员或管理人员增援重点工程，届时将书面通知项目企业。要求项目企业一定以全局为重，遵从一致分配；项目企业的人员须

14、战胜困刺耳从一致安排。对经书面通知，阶段性派驻重点工程工作的人员，在增援工作的项目大将于此时期参加该项目的奖金分配，同时该同志借调时期原企业的项目奖金分配不受影响。此中，高管人员暂时借调一定报请分管人力资源副总裁赞同。项目企业总经理人事变化时，双方一定履行正式交接手续。项目管理中心计划部须派副总经理（含）以上人员现场督办落实。所有交接内容须形成交接清单并经交接双方署名确认后存档，同时抄报项目管理中心计划部存案。十三、新增大额成本领项或打破目标成本关于新增大额成本领项或打破目标成本，原则上按项目成本管理制度中相关规定履行，由股份企业归口业务部门牵头办理，如履行过程中发生争议影响项目正常推动时，则

15、项目企业一定及时将相关事项及当前办理中的问题上报项目管理中心，项目管理中心组织成本控制部、规划院、财务部或营销部进行会审后，报相关副总裁和总裁审批后履行，如打破目标成本，则需上报董事长赞同后履行。十四、工程款提前支付或工程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不一样意累计申请支付额超出实质已完工程量），按财务审批制度规定履行。说明：工程款支付控制原则：1.1项目竣验今后原则上按合同付款不得超付，特别项目超付需报股份企业赞同。1.2在施工承包合同中须注明，民工劳资瓜葛一定由施工单位负责，并履行股份企业拟定的奖罚条款，1.3项目企业须表现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1.1条的付款条

16、件下。要求项目企业一定做到不得再发生劳资瓜葛事件。若有因项目企业原由此影响工程支付进度，则可以赞同提前支付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实质超付工程款的状况）；不然，如施工单位不严格依照合同商定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该企业的资本诚信度严重欠缺，则在今后其他工程项目招招标时，评标将加大对该施工单位资本实力的扣分权重。项目企业将施工单位在各节日前（特别是春节前）需结清民工薪水作为申请提高付款比率的原由不行立，因签订合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资原来结清民工薪水。即要求项目企业与施工单位签订合同时一定重申其资本的合理安排。关于项目企业上

17、报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理、在会签时一定明确签订相关建议（能否符合合同付款条件、赞同或不一样意等）；付款审批单上报股份企业后的审批时限原则上为5个工作日内达成，一定杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反响履行”的状况。十五、关于保证回迁房保准要求的通知万达商业地产正处于快速发展的战略布局阶段，为了保护万达商业地产品牌形象，提高万达商业地产美誉度，现对回迁房设计、建设和交付提出以下工作要求：1回迁房的层高须与商品房一致。2关于回迁房的建筑标准，一定严格按协议履行；没有商定建筑标准的，一定与商品房建筑标准（指没有装修的商品房）一致进行设计和建筑。3、回迁房（含回

18、迁公建）的设计图纸一定进行公示，且得取回迁人（政府、回迁单位）署名盖章的确认文件，并妥当存档保留。4、回迁房的建设过程督查和完工查罢手续等，与商品房相同，一定按建设项目管理规范和当地政府要求严格履行，并妥当保留所有签确文件。十六、办公室租借、装修事宜关于新成立的项目企业，办公室租借及装修标准（租借面积、价格、地址）需报项目管理中心审察，并经项目管理中心计划部、项目管理中心总经理、股份企业办公室主任、主管项目副总裁审批后履行，详细合同审批、招标等事宜按制度相关规定权限履行。十七、住所项目会所、幼儿园等经营性物业招商住所项目会所、幼儿园等经营性物业招商由项目企业负责，合同签订前需将租借合同报计划部

19、，会同股份企业法律事务部、营销部、商管总部住所物业部进行会审后由项目管理中心总经理、分管副总裁赞同签订，视状况报总裁赞同。十八、项目开业或入伙前与商管企业协调及落实事宜1、项目企业负责商业广场开业前的空调系统水办理工作。2、项目企业应兼顾、配合达成步行街商户自装（应符合消防规范）的消防报建及报验工作。3、商业广场开业前，项目企业牵头组织空调主机、消防主机和智能化系统施工生产厂家恩赐商管工程运行和保护保养培训。4、项目入伙工作由项目企业牵头，物业企业（商管企业）全力配合，项目企业负责担当入伙过程产生的花费（已含在物业启动费的列支项目除外）。十九、商场开业运行后的维修管理当前商业项目的包总基本上是

20、外处施工单位，分包单位也比许多，商场开业后发生的工程质量问题难以获取及时的维修。基于此，在项目完工查收后，项目企业可和承包商（总包或分包）协商：与一家当地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）拜托维修协议，即承包商拜托第三方代为达成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修其实不所以免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的全部花费均由承包商担当，业主将在承包商的质保金中扣除该花费，支付给第三方。维修管理中应突出商业企业的权益，即三方拜托维修协议中需明确在维修事务提出、查收标准和维修款支付方面应由商管企业加批建议（须经当地商管公司总经理署名奏效），同时，如在维保期内原业主企业撤掉时，维修管理业务

21、由商管企业负责，业主划拨质保金到商管企业，质保达不到要求的商管企业有权扣款并组织自行维修。二十、项目开发建设档案管理项目管理中心和项目企业一定高度重视项目开发建设的档案管理，采纳的确可行的有效措施，的确增强处目的档案管理工作。详见项目开发建设档案管理工作引导。第三章经营计划管理第1节项目管理操作细则一、项目经营管理、经营分析（现金流分析）1.1时间要求：新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10行进行订正，每半年会审一次1.2责任部门：股份企业计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合项目企业财务部负责部门、其余部门配合1.3上报内容：项目现金流分析表、开发计划部（包含重点节点、面积

22、指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表1.4流程要求：计划部（发出指令）项目企业（编制计划表依据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）项目企业财务部汇总计划部计划部组织营销部、财务部、成本控制部结合会审反响建议并项目企业对口部门更正更正并汇总至项目企业财务部最后定稿OA上报股份企业计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总形成各项目开盘前及经营期内资本均衡分析表报告2、项目经营决议文件2.1项目经营期项目整体经营期：计划开始时间：原则上为动工前6个月，如摘牌或股权转让达成至动工的时间不到半年，则以摘牌或股权站让达成时间为准，如摘牌或股权转让达成至动工的时间超出6个月，则

23、以动工的6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体完工查收后六个月以内。（如项目企业经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部赞同并请示股份企业领导后，则结束时点可以调整。）项目企业领导班子会签计划部审察项目管理中心总经理主管项目副总裁计划部转发达务部2.2项目基本奖金测算项目经营期已确认项目目标成本已确认并已形成投资计划表项目企业成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分析投资计划表（项目最后结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依照一致）责任部门：项目管理中心计划部项目企业成本部分拆投资计划表股份企业成本控制部确认计划部编制基本奖金方案转股份企业成本控制部2.3经营决议

24、文件由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份企业财务部、成本控制部、便于复核花费与税金及起草决议文件；项目管理中心营销部负责把赞同的销售价格抄送股份企业财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核达成的目标成本抄送股份企业财务部；股份企业财务部负责将复核达成的花费及税金抄送股份企业成本控制部；项目企业分别于规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、花费及税金后，将所有经营决议文件的相关附件及风险提示上报股份企业成本控制部；在“项目经营决议文件”赞同后2个工作日内，股份企业成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依照赞同的决议文件负责审

25、察项目经理管理责任书。股份企业成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审项目管理中心总经理分管项目、财务、成本副总裁总裁董事长3、项目经营管理责任书3.1时间要求：项目决议签订后1个月内3.2前置条件：项目经营决议文件已签订3.3审察部门：项目管理中心计划部3.4编制要求：一定依照决议文件已签订内容，填列至责任书中相关内容要求一定按经营性物业、销售性物业分别填列（若有回迁楼项目，也需将回迁楼项目单独填列），经营性物业或销售性物业如存在多个分期且经营期不一样，则应分开填列。3.5流程要求：项目企业编制并上报计划部审察主管项目副总裁签订计划部、财务部、审计部、成本控制部、投资部和项目

26、企业存案4、项目奖金核查4.1前置条件：工程结算复核报告、税费复核报告、经营期暨销售收入经营决算文件和经济技术指标经营决算文件、各部门谈论及打分4.2流程及时间要求：详见“项目经营目标管理制度”5、项目年度核查5.1时间要求：年关前5.2前置条件：年度销售统计已确认、年度计划达成状况统计已确认、年度安全质量考核已达成、成本动向已确认5.3责任部门：项目管理中心计划部5.4核查流程：计划部拟订（依照已签订经营目标管理责任书，结合各部门核查打分）营销部、成本控制部、质量看守部、财务部、规划院、设计部、投资部、办公室安全督查部、审计部项目管理中心总经理人力资源部分管项目、成本、财务部、人力资源副总裁

27、总裁董事长6、奖金分配方案6.1时间要求：项目奖金或年关奖金发放方案批复后6.2审察部门：股份企业领导、项目管理中心、财务部、计划部、人力资源部等6.3内容要求：依照股份企业赞同的项目奖金方案或年关奖金发放方案进行编制。详细奖金分配原则：总经理20%，其余高管级（含）以上人员30%-40%，其余员工40%-50%，最后以股份企业批复确以为准。奖金分配方案应试虑出勤时间、职务系数和综合评定系数等因素。6.4流程要求：项目企业编制财务部审察计划部审察项目管理中心总经理财务部总经理人力资源部总经理分管项目、财务、人力资源副总裁二、计划管理1、新项当先期工作计划通知书1.1时间要求：在项目挂牌或摘牌前

28、视发展部项目拓展推动状况1.2责任部门：计划部牵头负责，股份企业相关部门、项目企业筹办组按通知书展动工作1.3流程要求：获悉新项目信息计划部编制先期工作计划通知书向股份企业各部门发放召开新项目条件评审会各部门及项目筹办组睁开先期各项目工作2、项目开发计划控制书2.1时间要求：项目摘牌一个月内2.2会审部门：计划部牵头、规划院、营销部、成本控制部、商管总部等配合2.3上报内容：按计划控制书模板进行编制2.4流程要求：计划部发出指令项目企业组织编制与对口业务部门确认（主要规划院）定稿会签上报计划部牵头组织股份企业各部门等会审项目管理中心总经理主管项目副总裁3、项目开发计划履行书3.1时间要求：项目

29、全面连续动工前30天内3.2会审部门：计划部牵头，规划院、营销部、成本控制部、商管总部等配合3.3上报内容：按计划履行书模板进行编制3.4流程要求：计划部发出指令项目企业组织编制与对口业务部门确认（主要计划部、商管总部、规划院等）定稿会签上报计划部牵头组织股份企业各部门会审项目管理中心总经理主管项目副总裁4、项目计划周报4.1时间要求：每周五4.2上报部门：计划部（存案）4.3上报内容：拆迁、四证、设计、招标、工程等（详见周报模板）4.4流程要求：项目企业编制周报项目企业计划负责人审察计划部项目经理存案项目经理向分管副总裁报告5、项目计划月报5.1时间要求：每个月初2日前5.2上报部门：计划部

30、（核查）5.3上报内容：工程计划实行状况5.4流程要求：项目企业编制项目企业计划负责人审察项目企业总经理审察项目经理组织核查打分月度核查会及年度奖金核查6、项目季度/半年总结/年关总结6.1时间要求：每季度首月2日前6.2审察及责任部门：计划部、营销部6.3上报内容：销售统计表、计划表、土地统计表、施工统计表（半年总结和年关总结需报文字总结）6.4流程要求：项目企业编制项目企业领导班子会签计划部和营销部审察计划部和营销部审察汇总统计统计报表转投资部（半年统计及年度统计需报总裁会）经营计划类文件一览表序审批或主要内容时间要求赞同或最高审批权限备注号存案1项目现金流分析底稿土地合同签订（或股份审察

31、分管项目副总企业批阅项目企业成立）后30天2项目现金流分析阶段每季度初10日前审察稿3各项目开盘前及经营期每年6月、12月内资本均衡分析表4项目经营期签订决议文件20天前5项目经营决议文件开盘前一个月6经营目标管理责任书决议文件批后30天内7项目经营成就核算书项目实质经营期结束且工程结算复核达成8年关奖金核查年关前9项目或年关奖金发放项目奖金方案或年关奖金核查审批达成10项目计划控制书项目摘牌后一个月内11项目计划履行书项目动工前一个月12周报每周五13月度计划每个月2日前14经营性租借（会所、随时幼儿园、农贸市场）15办公室租借新项目成立审察审察审批审批赞同审批审批审批审批审批存案审察审批审

32、批裁分管项目副总裁总裁分管项目副总裁董事长分管项目副总裁董事长董事长分管人力资源副总裁分管项目副总裁分管项目副总裁分管项目副总裁分管项目副总裁分管项目副总裁成本控制部经办第2节业务操作引导、模板及表单一、工程管理策划方案编制模板二、步行街商铺交场对接时对项目企业时间节点的要求三、项目经营管理责任书模板四、项目奖金分配方案表五、项目经营决算文件（经营期暨销售表、经济技术表）六、项目奖金审批会签表七、年度奖金审批会签表八、新项目拿地前须关注或落实事项一览表九、新项当先期工作计划通知书十、项目办理四证所需资料清单示例十一、项目开发计划控制书模板（综合体）十二、项目开发计划履行书模板（综合体）十三、项

33、目开发计划控制书模板（销售物业）十四、项目开发计划履行书模板（销售物业）十五、项目周报模板十六、项目季度报表模板十七、当年开业项目月度计划控制表十八、项目报批报建流程十九、开发项目审批程序表示图二十、项目招标计划事项清单示例二十一、完工查收的消项清单计划示例二十二、入住赞同查收的消项清单计划示例二十三、集中交房入伙前相关工作的消项清单计划示例二十四、售楼处建设专项计划模板二十五、精装房操作流程及计划模板二十六、项目商家进场及装修计划事项清单示例二十七、档案管理工作引导工程管理策划方案编制模板一、工程准备阶段的管理策划：（一）项目工程管理界限条件调研与分析：1、政府相关部门看守要求，查收流程与注

34、意事项；2、项目周边的市政配套状况与分析（如：自来水、燃气、电力、排水、通信、道路、交通等状况的分析）3、项目周边与场所内的自然状况与关注重点：1）周边建筑物的地下管网和基础状况；2）场所内的地下阻碍物、管网、水文地质状况；3）场所周边市政道路状况和坐标、高程点的分布；4）项目场所内的拆迁状况评估；5）项目所在地的天气状况、抗震等级；6）依据上述状况分析存在的问题与关注重点。4、项目所在地社会资源的认识与分析（如：各专业分包单位资质、水平、服务意识；劳动力供应、就业状况；机械、设施市场状况；常用的建筑资料等）（二）工程进度总计划的分解与分享计划编制1、依据项目开发计划和工程总进度计划、主要节点

35、要求，编制工程施工进度计划2、依据工程施工进度计划，编制各分项专业进度计划（如专业分包单位进场计划；主要资料、设施进场计划；市政配套实行计划；合格供方观察计划；劳动力进场计划；施工用料出入场计划；工程量消项清单等）3、各计划实行难点分析与对策（影响工期及质量措施系统研究，如：塔楼外立面施工期不够问题；地下室机电安装穿插施工后浇带要提前封闭问题；空调主机、电梯招标、订货、进场安装时间控制；幕墙、泛光照明、步行街钢构造深入设计、招标、进场施工时间控制；各主力店、次主力店、精选店进场装修时间控制；室外管网施工与装修施工资料运输，堆放场所交织矛盾问题等）4、工程进度计划实行对设计、成本、招商、商管等相

36、关环节要求与建议（三）、工程施工管理组织架构1、现场项目部管理团队组建以及工地管理协调模式、总包对分包的管理模式；、项目各专业分包内容的确定；、标段的划分与工作面的组织。（四）、工程招招标管理及合格供方的选择原则和管理重点：1、工程合同计划和招招标计划达成后，要做好招招标的管理工作，确立总包、主要分包施工进度管理措施和技术条件及工程质量控制的措施，特别要沟通、落实好进入招标文件和施工合同的各项要求（详见工程管理制度支持文件7.2工程招标文件和施工合同中应明确的质量和安全条款、7.3工程招标文件和施工合同中应明确的进度控制和施工组织措施条款）。2、总包和分包、以及设施资料供应商等合格供方应达到的

37、工作目标。3、合格供方的选择原则（合格供方的本源、入围要求、观察方法、招标文件和合同控制重点等）。4、各合格供方的管理思路（对总包、简历、专业分包的单位管理重点）。（五）、与相关部门的计划互动、连接、配合1、项目整体计划的协调方式与项目计划代表人的确定；2、关于和设计的配合、计划连接（如：初勘、详勘、工程测量、市政配套条件、出图计划追踪、设施、资料选型、构造形式、专业人员的配合、基坑支护设计、钢构造专业设计、泛光照明专业设计、幕墙专业设计、门窗图的深入、交房标准等内容）3、关于和销售的配合、计划连接（售楼处的地址、工地开放日、样板房设置要求、观光路线、对业主的交房标准、一致说辞、围墙广告、实现

38、销售节点进度计划的控制、业主相关信息的传达等）、关于和招商、商管、物业的配合、计划连接（招商信息追踪；各主力店技术条件配合；精选店、次主力店、餐饮招商的技术支持与改正等）、关于和成本的配合、计划连接（招标工作内容划定与工作分解、招标计划追踪等）二、工程施工阶段的管理政策（一）现场的平面部署和施工组织管理（主要出进口地址；临舍安排；加工场、堆场安排；临水、临电的设置与用量；场所内道路安排；围墙设置等）（二）现场垂直运输、水平运输以及资料堆场各施工阶段的部署重点（如：基础施工、商业裙楼主体施工、公寓塔楼主体施工、商业装修施工，室外管网和景观绿化施工等各阶段的垂直运输、水平运输、堆场安排原则，运输设

39、施要求，临水、临电各施工阶段部署要求，各阶段穿插施工、交织作业组织思想等）（三）对总包、分包的管理要求1、总分包的工作内容、工作界面划分原则2、总包的管理方式（如：分包工程款支付流程、现场部署、水电使用与收费计量、现场各方人员的管理、垃圾清运与收费、管理费计取、工作面交接、成品保护责任措施等）3、总分包的管理协议（各方责任、权益用法律形式明确）（四）工程施工进度管理思想1、工程施工进度计划的检查与纠偏(如：季、月、周的进度计划检查制度、工程量消项清单、实质进度与计划偏差的动向追踪与分析，计划挽救措施与调整原则等)2、在施工合同中商定施工方工程进度管理保证措施及违约责任条款（如：工程施工进度计划

40、各中间节点的进度要求的违约责任条款；季、月计划保证措施及违约责任条款；计划调整的确认流程等）3、现场施工管理协调会制度的要求（如：如会议时间、参加人员、书面报告内容、会议协调内容、会议进行程序、会议纪律等）4、工程施工进度管理中的一些难点和对策（如：春节时期施工、出土阶段的周边交通组织、各工作面穿插施工的协调、施工单位承受力、资本、资料价格颠簸等）（五）工程的安全、质量管理思路1、工程安全、质量管理计划（如：重点看守部位与内容；工程质量、安全管理目标；监督计划等）2、工程安全、质量保证系统成立3、有针对性的安全、质量奖惩措施以及质量通病的防治重点4、工程安全、质量的检查制度、纠偏措施5、工作量

41、大、施工工艺复杂、重点工序的控制措施6、售后服务的管理系统（如：机电设施保护与保养方式、与物业企业的查收维修流程、质保时期的维修方式等）（六）工程合同、档案的管理与查收的注意事项1、工程资料管理的人员装备、各部门的资料职工作重点2、各项资料台账的设置、一致编号、收发等要求3、工程竣薪水料的采集、整理要求（如：完工图资料份数，按不一样接收的方式分类整理竣薪水料目录等）4、项目企业资料管理流程等三、工程查收、移交阶段的管理政策1、各主力店、商管企业技术条件特点分析（如：工作界面、进场装修条件、交房技术标准、机电调试、移交清单等内容重点状况分析）2、政府部门查收存案难点分析与对策（如:消防查收、住所

42、入住赞同公示制度、规划验收等存在风险与措施）3、项目查收的计划和人员组织等四、附件1、设计与施工及招标过程中须增强的时间节点2、不一样综合体项目的差异及注意事项3、施工组织中应注意的问题4、建设工程中交底会的节点要求5、工程不一样阶段场所规划的原则和方法6、工程的质量和安全的保证措施步行街商品交场对接时项目企业时间节点的工作要求1、项目企业在项目开业前90天，达成餐饮商铺工程，达到商铺进场装修条件，保障装修的暂时水电和装修的运输通道，并与当地商管企业办理移交，签订商户场确认书。2、项目企业在项目开业前45天达成外玻璃幕墙安装，将达到精装修商铺交铺条件的商铺正式移交给当地商管企业。3、供电：开业

43、前30天，商铺供电工作达成，特别是餐饮商铺；供电系统计量收费系统；正式电投入使用前安装调试达成。4、给排水：开业前15天，给排水工作达成，具备使用要求，特别是隔油池、化粪池。5、消防：开业前15天，包含步行街在内的所有商铺消防系统达成查收，并保证开业前天获取建审合格资料以备商家办理营业执照。消防系统联动政策，水压正常。6、空调（包含采暖）：开业前10天进行系统调试及全面检查，特别是主要机房，如：配电室、消防中控室等。7、楼宇控制：开业前10天，照明、空调系统设施具备自动控制功能。8、手机信号和网络通信：开业前10天具备使用条件。9、外广场所面铺装、绿化和小品，在开业前10日达成。10、公共地域

44、的装修，要求开业前20天基本达成，包含：步行街地转、玻璃间隔、天花吊顶、消防通道、护栏、采光顶及遮阳帘、总服务台等等。11、煤气：开业前一个月达成煤气主管路和调压站的安装，开业前10天，达成尾端支管安装到户，试压点火达成，具备使用条件。12、排油烟系统：开业前15天达成设施的安装、调试，并经过环保部门的查收。13、电梯：开业前10天，所有电梯、扶梯、观光梯、坡道梯达成调试，并获得劳动部门的准运证。14、泊车场：开业前10天达成地坪漆、划线施工，墙面、柱面粉刷和施工，车流引导系统施工，泊车场收费系统的施工和调试。15、导视系统：开业前10天达成步行街商业导视系统的施工。16、客流计数器：开业前5

45、天达成调试具备计数功能。17、环评报告：开业前30天获得环评报告，以保证商家办理营业执照。项目经营目标管理责任书（范本）项目名称：本期开发项目名称：项目所在企业名称：第一部分：定义1、经营性物业：各种主力店、酒店、自用物业及基层商铺（含商业步行街）。2、销售性物业：各种住所楼、商住（办公）楼、基层商铺及其余可售物业。3、经营期：项目经营开始至项目结束的时间周期。1）项目经验计划开始时间：原则上为动工前6个月，如摘牌或股权转让达成至动工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让达成时间为准，如摘牌或股权转让达成至动工的时间超出6个月，则以动工前6个月为经营开始时间。（项目经营计划开始时间以前已到现场工作

46、的相关人员按股份企业当年年关奖金标准发放奖金）。2）项目经营计划结束时间：本期最后一个单体完工查收后六个月以内。（如项目企业经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部赞同并请示股份企业领导后，则结束时点可进行调整）。4、经营期实质结束时点：1）销售性物业：销售回款额达到本期估计实现销售额的95%，且本期工程完工后6个月（如计划经营期内销售回款未达到估计实现销售额的95%，则结束时点为销售回款达到95%时点；如规定结束时点内，销售回款达到本期估计实现销售额的95%，且本期工程结算达成，则结束时点赞同提前）。2）经营性物业项目：开业后6个月并获得大产权证。3）实质经营周期即为奖金分配周期

47、。4）原则上经营期结束时间按以上规定为准，状况特别时以项目管理中心、股份企业财务部确认时间为准。5、销售回款额统计截止时点：销售性物业如在经营期实质结束时点时没有实现100%销售，则本次核查时，销售回款额统计截止经营期实质结束时点。6、税费计算时点：1）花费及税金计算的开始时间：新企业成立之日或已开发项目企业分期项目的动工之日。2）花费及税金计算结束的时间：原则上以经营期结束时间为准，状况特别时以项目管理中心、股份企业财务部确认时间为准。第二部分：总则1、为了增强股份企业开发项目的经营管理，保证明现开发项目的目标收益，依据股份公司管理的要求，签订本期开发项目的经营目标管理责任书。2、签订开发项

48、目经营目标管理责任书的基本源则：以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。3、签订开发项目经营目标管理责任书的任务：明确项目企业责任人的义务，给予责任人相应的权益，实行经营业绩与个人利益挂钩的奖励措施，保证高效、优良、安全地达成开发项目的任务。4、本经营责任书的实质达成状况，将作为股份企业对项目企业及其领导成员业绩核查的依照。5、要求项目企业依法经营，在工程合同、营销广告、销售合相同工作中不得违反国家、地方法律法规，及时解决经营过程中产生的各种瓜葛，并把责任分解到岗、到人。大概按政府审批的规划设计方案，项目企业在整个开发项目的总经营时期内

49、达成平方米销售性物业的销售、施工、完工、查收及交付使用，平方米经营性物业的施工、完工、查收及开业，平方米回迁物业的施工、完工、查收及开业。整个开发项目的总经营期为年代日至年代日，销售周期为年代日至年代日。总销售收入保证亿元；项目实质支出不超出亿元（不含销售部分所得税）。项目净现金流指标控制在亿元，销售部分净收益指标控制在亿元。第三部分：经营性物业目标管理及观察方法一、项目目标及要求（一）工期控制1、整个项目所有工程所有完工的合同工期为月（见总承包协议），工程最后交付时间为年代日，工程交付达成条件以下：1）所有土建、机电安装、内装、外环境、室外泛光、小品、广告灯箱及市政配套工程等所有完工并经相关

50、政府部门查收合格。2）所有达到开业条件，即在项目整体开业前将所有物业按标准交付给业主、各主力店及商管企业。3）开业前按各主力店合同商定获得消防查收合格证。4）开业前经过完工质检验手机政府其余管理部门的相关查收。以上工作达成的时间应满足开业的要求。5）绿化、规划查完工作应在开业后日内达成。2、在保证工程如期完工的同时，应保证各主力店（主力店视详细项目而定）的进场交付时间和需达到的交付标准，详细以下：1）大型商场：年代日进场，职责清单要求的交付标准。2）影院：年代日进场，职责清单要求的交付标准。3）家居广场：年代日进场，职责清单要求的交付标准。4）美食广场：年代日进场，职责清单要求的交付标准。5）

51、电玩娱乐城：年代日进场，职责清单要求的交付标准。6）食品城：年代日进场，职责清单要求的交付标准。7）书城：年代日进场，职责清单要求的交付标准。8）大型百货：年代日进场，职责清单要求的交付标准。9）酒店：年代日进场，职责清单要求的交付标准。10）步行街餐饮：年代日交付相关业主。11）步行街精选店及其余：年代日交付相关业主。12）其余业态：年代日交付业主，达到设计要求及合同商定的标准。3、经营性物业全面开业时间年代日，各主力店开业后日内达成质检存案。4、经营性物业经营期：项目经营时期为年代日至年代日。5、自经营性物业开业之日起天内，将自有物业产权证（俗称大产权证）办理达成；6、所有经营性物业工程决

52、算于开业后月内达成（除股份企业依据资本状况进行调整外，该决算达成时间不得改正）。7、要求项目全面开业后3个月内整个工程整顿达成，并经当地商管企业和商管总部接收确认（如该项目成立综合查收整顿小组，则需经整顿小组确认）形成书面确认文件；关于正式接收后仍未达成的零星工程，要求一定在项目全面开业后6个月内整顿达成。如6个月内未达成，则预留股份企业最后赞同项目奖金总数的10%暂缓发放，如延缓30天仍未达成零星整顿，则预留项目奖金总数10%将永久扣除。（二）质量控制目标及要求1、工程质量应满足工程总承包施工协议商定的质量要求。2、质量查收履行国家标准，保证所建工程一次性经过完工查收并经过政府部门的存案。3

53、、除政府部门查收存案外，还应经过各主力店、业主方及商管企业的查收，以合格接受为准。4、依照中华人民共和国国务院令（第179号）建设工程质量管理条例进行建设工程质量的管理，并在建设过程中遵守国家和地方的其余建想法规、条例。5、果断杜绝严重质量事故（发生政府主管部门认定的单项工程质量事故一次（含）以上；单项工程直接经济损失在100万元（含100万元）以上）的发生，一旦发生重要质量事故或因质量问题而引起集体投诉等重要法律瓜葛事件，股份企业将追究项目责任人的责任，视情节严重程度恩赐相应的经济处罚和行政处罚。6、项目企业总经理作为质量控制第一负责人，严把主体及其余上施工单位入围资格，禁止不符合资份企业制

54、度要求的施工队伍入围，以保证工程质量。（三）安全控制目标及要求1、安全生产工作实行项目企业总经理（或主持平常工作的负责人）负责制。建立建筑工程安全生产管理“安全第一、预防为主“的思想，依照建筑法、建筑施工安全检查标准对施工单位的施工进行安全督查和检查。果断杜绝人员伤亡事故及其余重要安全事故的发生。2、要求建筑施工企业在编制施工组织设计时，依据建筑工程的特点拟订相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并按施工组织设计采纳安全技术措施。3、重点督查施工单位安全生产责任规章制度的成立健全和履行状况、事故隐患的监控和整顿状况、安全生产督查管理机构及人员配置和职责履行状况、

55、事故检查办理和责任追究的履行状况。4、应要求建筑施工企业在施工现场采纳安全保护、危险防范、火灾预防等措施；应该对施工现场实行封闭管理；施工现场对毗邻的建筑物、修建物和特别作业环境可能造成伤害的，建筑施工企业应该才去安全防范措施。5、应要求建筑施工企业遵守相关环境保护和安全生产的法律、法规的规定，采纳措施控制、办理施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废物以及噪声、振动对环境的污染和危害。（四）成本控制目标及要求经股份企业与项目企业共同研究，并报总裁赞同，项目经营性物业总成本目标（含地价）确立为万元，此成本为项目经营性物业所有花费（含后期因质量问题产生的整顿花费）的包干价，不得以任何原由打破（股份

56、企业赞同的改正除外）。此中各单项成本控制指标以下：1、土地开发成本：确立为万元。2、建安成本（含政府行政事业收费）：确立为万元此中，物业创办费万元，招商花费万元。3、管理花费：确立为万元。4、财务花费：确立为万元。5、税收返还：确立为万元。（五）招商控制目标项目企业一定配合商管企业的招商服务和开业筹办工作，力争满场开业。全力配合管理和服务主力店及小商铺的进场装修及开业筹办。商管企业将对此项业务在企业管理核查系数中恩赐考评。（六）项目奖金确立及目标核查依据项目经营性物业的规模及经营周期确立该项目的经营目标管理责任奖为万元，在经营期结束后，并依据项目企业对各项控制目标达成状况的综合核查谈论后恩赐确

57、认目标管理责任奖、详细核查及发放方法以下：1、按项目经营目标管理规定的核查流程进行核查，经营目标化核查后奖金的计算方法：奖金额A0=AB（此中A为基本奖金；B为综合调整系数）2、基本奖金A=万元按项目不一样形态的建筑面积确立基本奖金基本奖金A=C1M序号项目形态C1M（建筑面积）1大商业、写字楼（不销售）25-30元/M12酒店（不含内部精装修）20元/M23回迁物业18元/M3、综合调整系数B的计算组合：计划核查系数、计算企业计划核查系数X=100工期延缓（延缓）指标、计算说明1）工期正常：实质达成时间不超出计划时间节点10天（含），则表示未打破2）工期延缓：照实质达成时间超出计划节点10天

58、30天（含），则表示工期延缓3）工期延缓：照实质达成时间超出计划节点30天，则表示工期延缓4）核查的主要工程节点：四证、动工、正负零、主体封顶（含裙房封顶、塔楼封顶）、开业、工期延缓（延缓）指标1）出现“工期延缓”则每延缓一项扣3分（开业时间延缓，计划核查系数为0.8）2）出现“工期延缓”则每延缓一项扣8分（开业时间延缓，计划核查系数为0.7）.系数计算1）X=100对应系数：1.32）97X100对应系数：1.23）94X97对应系数：1.14）90X94对应系数：1.05）85X90对应系数：0.96）80X85对应系数：0.87）X80对应系数：0.7工程质量及安全管理核查系数工程质量核

59、查系数（70%）（系数范围0.7-1.3）.工程获取国家级优良工程质量奖项：工程质量核查系数1.3.工程获取省级优良工程质量奖项：工程质量核查系数1.2.工程获取市级优良工程或项目经营期内工程质量综合考评分数90分（含）以上；工程质量核查系数1.1.项目经营期内工程质量综合考评分数在80分（含）至90分之间：工程质量核查系数1.0.项目经营期内工程质量综合考评分数在.项目经营期内工程质量综合考评分数低于75分（含）至80分：工程质量核查系数75分：工程质量核查系数0.70.9说明：1）若项目经营期内发生质量事故，在事故发生当年度扣除奖金，履行工程质量管理制度。2）经营期内工程质量综合考评分数计

60、算详见项目工程质量和安全管理工作奖惩治法。3）所有质量奖项均指完工质量奖项。4）因为部分奖项在经营期结算时还没有获取，结算时暂按核查分数进行，待获取奖项后再予以计算。安全管理核查系数（30%）（系数范围0.7-1.3）.工程获取国家级安全文明工地奖项：工程安全核查系数1.3.工程获取省级安全文明工地奖项：工程安全核查系数1.2.工程获取市级安全文明工地或项目经营期内工程安全综合考评分数90分（含）以上；工程安全核查系数1.1.项目经营期内工程安全综合考评分数在80分（含）至90分之间：工程安全核查系数1.0.项目经营期内工程安全综合考评分数在70分（含）至80分：工程安全核查系数0.9.项目经