划统筹-项目进度与项目成本控制

1、项目进度度与项目目成本的计划统筹筹项目经理理与客户户签订开开发合同同之后，接下来来的工作作就是组组织项目目团队、绘制专专业领域域技术编编制表、建立工工作分析析结构（WBSS）以及及项目组组成员的的责任矩矩阵，并并在此基基础上进进行工期期和预算算的分摊摊，也就就是制定定项目的的进度和和成本计计划。成员能力力评估为了让项项目组成成员各负负其责，行文确确定他们们在项目目组里分分担的责责任是很很重要的的。比较较有效的的方法是是绘制技技术编制制表及责责任表。在项目目开始时时就要恰恰当地搭搭配好人人员、技技术及工工作任务务。随着着项目的的进展，有可能能必须把把已分的的工作再再细分或或进行新新的调整整，为此

2、此，项目目经理应应该清楚楚地了解解项目组组成员各各自掌握握的技术术。首先，我我们可以以绘制技技术编制制表（表表1），为项目目组人员员打分，其方法法是按照照对专业业领域的的熟悉程程度打分分。例如如，将专专业领域域分为五五个：系系统分析析员、程程序员、测试工工程师、硬件工工程师、数据库库管理员员，并将将最高分分定为55分。随随后根据据每个成成员对上上述专业业领域的的熟悉程程度打分分，熟悉悉程度越越高，打打分越高高。如此此一来，就可以以对项目目组人员员及技术术状况一一目了然然，并据据此分配配工作。技术编制制表绘制制完成之之后，项项目经理理就可以以根据项项目的实实际需求求来绘制制责任表表（表22）。该

3、该表是项项目主管管与项目目组成员员之间的的工作合合同文件件，也是是进行人人员任用用或让其其承诺某某项工作作的重要要手段。在表2中中，P表表示“负负主要责责任”，S表示示“负辅辅助责任任”。每每项任务务只需要要一个人人负主要要责任，但可以以安排几几个项目目组成员员辅助他他。表1 专专业领域域技术编编制表表2 项项目组成成员责任任表工期与预预算分摊摊责任表一一旦建立立，就可可以进行行项目各各建设活活动的工工期估计计和预算算分摊估估计。工工期估计计和预算算分摊估估计可以以采用两两种办法法：其一一是自上上而下法法，即在在项目建建设总时时间和总总成本之之内按照照每一工工作包的的相关工工作范围围来考察察，

4、按项项目总时时间或总总成本的的一定比比例分摊摊到各个个工作包包中；其其二是自自下而上上法，由由每一工工作包的的具体负负责人进进行工期期和预算算估计，然后再再进行平平衡和调调整。经验表明明，让某某项工作作的具体体负责人人进行估估计是较较好的方方法，因因为这样样做既可可以得到到该负责责人的承承诺，对对他产生生有效的的参与激激励，又又可以减减少由项项目经理理独自估估计所有有活动的的工期所所产生的的偏差。在上述估估计的基基础上，项目经经理完成成各工期期的累计计和分摊摊预算的的累计，并与项项目总建建设时间间和总成成本进行行比较，根据一一定的规规则进行行调整。实 例这里用一一个具体体例子来来说明项项目成本

5、本和进度度的计划划安排过过程。假设某企企业准备备开发一一个客户户关系管管理系统统，合同同双方将将系统交交付使用用作为项项目终结结的依据据，双方方同意维维护期间间费用另另行支付付。经测测算，该该项目总总开发工工作量为为4人年年，项目目总开发发时间为为50周周，项目目总成本本（包括括软件开开发成本本、硬件件成本和和开发中中的其他他成本）为1000万元元人民币币。根据相关关的责任任矩阵，项目经经理绘制制了项目目的甘特特图（图图1）。图中将将该项目目划分为为六大活活动，并并明确了了各活动动的工期期：系统统规划（5周）、系统统分析（10周周）、系系统设计计（100周）、系统实实现（115周）、系统统测试

6、（8周）和系统统转换（5周）。图1 客客户关系系信息系系统项目目甘特图图上述六大大活动又又细分为为22项项小活动动，各项项小活动动之间的的顺序关关系以及及每项小小活动的的工期估估计和预预算分摊摊估计如如表3所所示。在在此基础础上，可可以画出出该项目目的网络络图（图图2）。到此为止止，已经经估计出出该项目目中每项项活动的的工期和和项目的的总时间间。为了了确定这这些活动动是否能能在要求求的时间间内完成成，我们们必须计计算出一一个项目目进度计计划，为为每项活活动的执执行提供供时间表表，这个个时间表表主要解解决以下下两个问问题：图2 客客户关系系信息系系统项目目网络图图1最早早开始时时间（EES）和和

7、最早结结束时间间（EFF）它们是指指在项目目合同开开始时间间的基础础上，每每项活动动能够开开始和完完成的最最早时间间。ESS和EFF是通过过网络图图的正向向计算得得到的，即从项项目开始始沿网络络图到项项目完成成的累计计时间。2最迟迟开始时时间（LLS）和和最迟结结束时间间（LFF）分别指为为了在项项目合同同要求完完工时间间内完成成项目，每项活活动必须须开始和和完成的的最迟时时间。LLF和LLS可以以通过网网络图反反向推算算得出，即从项项目完成成沿网络络图到项项目开始始进行推推算。在此基础础上，可可以绘制制出附有有开始时时间和结结束时间间的进度度时间表表（表44）。在在网络图图中也可可标出每每项

8、活动动的上述述四个时时间（参参照图22中每个个活动描描述框四四个角上上的数据据）。在这个客客户关系系管理项项目中，表4中中最后一一项活动动“准备备系统转转换报告告”的最最早结束束时间和和项目要要求完工工时间之之间有99天的差差距，这这个差距距叫做“总时差差”，有有时也叫叫“浮动动量”。总时差差可以用用每项活活动的最最迟结束束（开始始）时间间减去它它的最早早结束（开始）时间算算出，即即：总时差LF-EF 或 总总时差LS-ES如果某项项活动的的总时差差为正值值，表明明该项活活动花费费时间总总量可以以适当延延长，而而不必担担心会出出现在要要求完工工时间内内活动无无法完成成的窘况况。反之之，如果果总

9、时差差为负值值，则表表明该项项活动要要加速完完成以减减少花费费的时间间。在本本例中，项目的的总时差差为负值值（参见见表4），表明明完成这这个项目目缺少时时间余量量。要较好地地控制项项目进度度，必须须找到项项目网络络图中的的关键路路径。在在一个较较大的网网络图中中，从开开始到完完成可以以有很多多条路径径，一些些路径总总时差可可能为正正，另一一些可能能为负。那些总总时差为为正的路路径有时时被称为为非关键键路径，而那些些总时差差为零或或负值的的路径被被称为关关键路径径。由于客户户关系信信息系统统整个项项目的总总时差为为-9，也就是是说，开开发本项项目需要要59周周，而不不是合同同规定的的50周周。我

10、们们从表33中也看看到项目目各活动动预算分分摊累计计的最后后结果是是1022万元，而不是是合同规规定的1100万万元。面对这种种情况，项目经经理需要要与各活活动的负负责人特特别是关关键路径径上的负负责人进进一步核核实，看看是否能能压缩相相应工期期和预算算分摊，然后对对进度和和成本计计划进行行相应调调整。在在本例中中，假设设各负责责人均表表示已经经没有压压缩的可可能，那那么，项项目经理理就需要要向项目目建设的的委托方方申请将将项目建建设总时时间延长长到599周。当当然，也也可以采采取折衷衷办法：一边申申请延期期，一边边调整进进度计划划。至于费用用，除非非严重超超过合同同款项或或者合同同中的预预算被严严重低估估，否则则，合同同双方很很难再就就合同款款项进行行谈判。比如本本例中仅仅超过22万元，占合同同总价款款的2%，就只只能在项项目团