2022年MBO模式下绩效考核指标的建立和分解(赵英军)

1、MBO模式下绩效考核指标的建立和分解赵英军绩效管理的尴尬局面60%我讨厌你思考：为什么要推行绩效管理公司角度部门角度企业现状战略目标执 行战略流程运营流程人员流程执行力与绩效管理之间的关系我们为什么要推行绩效管理企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化。123考核指标的建立（目标的建立）各级管理人员的认同度及参与程度考核结果的信度问题推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面PDCA循环绩效管理循环组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个

2、绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训123MBO模式下绩效管理流程实施关键业绩（KPI）指标库的建立绩效目标的设定与分解细化内 容 提 要4绩效目标完成的工具（目标管理卡）应用关键业绩（KPI）指标库的建立KPI与绩效管理企业的愿景和使命企业的战略规划成功的关键因素KSF成功的障碍因素CBIKPI指标体系KPI指标与行为模块的对接落实落实KPI绩效管理的基础战略目标分解落实的工具建立KPI遵循的原则企业员工20的骨干人员80的工作任务20的关键行为80的企业价值重点考核重点考核企业员

3、工平衡发展的业绩指标内涵财务维度客户维度学习成长内部运营管理公司愿景和战略外部利益相关者内部利益相关者短期过去未来如何满足股东的要求？我们要在哪些方面练好“内功”？我们能否保持活力，不断创新和提升？如何满足客户的要求？长期KPI指标分类举例-财务类投资回报率自由现金流税前利润销售额毛利率成本费用KPI指标分类举例-客户类客户满意度客户评价客户的感受客户的价值创造客户的效率客户的便利产品尾款回收再次合作/重复购买客户数量重点市场的占有率客户质量品牌产品数量KPI指标分类举例-运营管理类盈利及成本营运费用率采购成本储运成本销售费用率管理费用率营运利润率质量自主产品持有数谈判成功率信息及时性、充足性

4、项目中标率测算分析客观准确性管理层满意度KPI指标分类举例-学习成长类总人数总人工成本人均销售收入人均税前利润人均管理费用员工称职度干部梯队建设优秀企业文化建设人均培训费人均培训时间员工满意度骨干员工流失率招聘成功率员工队伍结构公司级KPI指标的建立的思路战略目标战略措施关键流程KPI关键控制点控制内容KSFCBI常见企业战略目标内容财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率 流动比、速动比等。生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期 产量、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等学习与发展：核心员工数量和质量、培

5、训人员或将培训的计划数每个企业不是在以上所有方面确定战略目标，战略也不局限于以上几个方面 关键成功要素（KSF)的含义 关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源以及必须采取的措施。总目标部门目标基层目标个人目标保障措施保障措施保障措施公司盈利的优势要素技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取得了领先的优势地位资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产业链条企业

6、家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展动力障碍因素CBI的含义障碍因素CBI ( Critical Business Issues)是指影响成功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI。公司盈利的优势要素抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱企业

7、动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高 部分KSF、CBI举例强弱思考与练习要求： 请根据自己对所在企业的理解，企业之所以成功（或盈利），分析出3条企业的竞争优势。同时，分析出公司目前存在的3条短板（竞争劣势），可相互讨论，写在A4纸上。 1、时间要求10分钟； 2、每小组推荐或自荐一位小组成员上台分享。分享前，请先行简单介绍自己的企业基本情况。 可以研究下：SWOT分析法找出关键业务流程公司级业务流程部门级业务流程岗位说明书编制依据公司部门之间职责划分及目标划分依据公司级KPI指

8、标建立说明： 1、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度，确定公司的KPI指标，提炼条数不限。 2、时间：20分钟。 部门级KPI指标建立（人力资源部）说明： 1、以小组为单位，结合公司级KPI指标，建立人力资源部KPI指标，条数为5-8条。 2、时间10分钟。 3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的公司级KPI和人力资源部KPI。KPI指标的应用公司高层考核指标的来源子公司考核指标的来源往下分解制定为各层级的目标KPI指标库绩效目标的建立与分解目标的特征Time-relatedSpecificSMART明确的可测量的有时间表的MeasurableAction-orientedRea

9、listic行动导向的现实的目标与职责目标与标准目标管理卡工作标准卡判别目标与职责联系工作目标的内容来源公司级目标部门目标主管工作目标公司组织结构部 门职 能主 管职 责员工业绩考核指标员工目标标准员工职责职能管理流程主管业绩考核指标技能提升环境变化公司级KPI部门KPI目标分解流程目标的分解步骤二：目标分解到部门步骤一：确定公司年度总目标部门目标分解示例年度总目标分解示例进入到下一个环节：岗位目标的确定岗位目标的确定步骤四：沟通部门的工作重点步骤三：澄清主要责任将公司的经营计划转化为部门行动计划将部门的行动计划转化为个人工作目标岗位所承担的主要责任（工作项目）步骤六：与员工达成一致步骤五：设

10、定员工的工作目标对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致设定符合SMART原则的绩效目标123上下沟通双向制定目标左右横向沟通目标协调让员工自己制定目标如何制定出理想的目标4目标项目要简单扼要，跳一跳能够着5目标要数量化、具体化如何分解细化公司的人力资源目标说明：根据目标分解的原则进行人力资源年度目标的分解和细化。要求：根据案例中所列战略及目标，结合前面所罗列的人力资源部KPI、日常工作制定详细的人力资源部年度工作目标，并对工作目标进行分解细化。小组在讨论过程中，形成统一意见，写到大白纸上，并推举一位组长展示分解细化的年度工作目标。活动总时间为45分钟，目标讨论时间为20分钟，25分钟时间进

11、行演示。1233以小组为单位进行讨论，罗列出人力资源部主要工作职责。人力资源部年度目标制定公司战略方向： 未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。人力资源年度目标：1、6月份前，确定公司薪酬体系和绩效管理体系方案。2、年内引进后备人才300人。3、年内引进店长10名。4、建立店长培养及选拔机制，并于6月份选拔15名店长助理作为店长后背培养对象。5、员工流失率控制在15%之内。整合公司的企业文化，并于8月底前，出台企业文化宣传手册。人力资源部职责？目标体系图降低费用6%（节省3万元）降低制造成本5%（节省2.5万元）降低销售费用1%（节省0.5万元）维持管理费用1.5万

12、元降低可控制造费用1万元降低直接原料费0.5万元降低可控制造费用0.8万元节省直接人工费用0.2万元节省电力费用0.5万元，采用自动化机器节省加工费用0.1万元改善锅炉节省燃料费用0.4万元总经理A厂长甲、生产部乙、业务部丙、行政部B厂长A经理B经理各部门之间彼此了解便于领导进行控制明确贡献，便于团结设定目标技巧能量化的量化不能量化的具体化、程序化、行为化写清目标就成功了一半能量化的就量化非量化目标量化目标不能量化的就程序化非量化目标程序化目标不能程序化的就行为化非量化目标可衡量目标可衡量目标/标准判别练习如何撰写目标管理卡 工作目标设计主要工作目标：由主管指导、下属填写： 主管将公司/部门工

13、作目标分解到每一位下属，形成个人目标，指导下属建立自己的主要工作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。目标数量一般在5-8项。如何撰写目标管理卡 工作目标设计123所填的工作目标必须是能体现出公司或部门的KPI指标所填的工作目标必须遵循SMART原则所填的工作目标必须是工作的最终结果4所填的工作目标的总和必须涵盖被评估者80%以上的工作5被评估者的主要职责必须要在目标里得到具体体现填写“主要工作目标”时应遵循的原则目标设置案例（1）如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计考核等级标准：由主管填写反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D

14、四个等级，分别对应4、3、2、1分。如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计123考核等级可以是定量的数值，也可以是定性的描述；B是100%完成的基准，D是公司规定的最低标准；A应该是超值的、超额的、超越的、提前的（必要时）；4ABCD等级差距应该是明显区别的，先设定B和D，再分别计算和设定A和C；5ABCD一定是是明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的 ；考核等级标准设计原则6等级描述应充分考虑目标的可验证性依据，这种依据应该是由第三方提供的、形成结果的、被公司或上级认可的。目标设置案例（2）如何撰写目标管理卡

15、权重设计权重：由主管填写： 工作目标的权重反映了各项工作目标对公司、部门的重要性程度、过程和结果的控制难度和需要付出的努力程度。123初始权重由主管在建立目标管理卡时填写；最终权重是在考核期末，主管根据下属目标的实际工作量投入和临时性工作的多少，做出合理的调整；公司重点控制目标的权重统一确定。123公司目标重于部门目标部门目标重于岗位目标注意政策导向，公司/部门强调的目标，权重应适当加大4同一级别目标的权重依据目标重要性排序5目标最小权重不少于5%权重设置的原则如何撰写目标管理卡 权重设计目标设置案例（3）目标管理卡的审核个人审核 三方签字确认上级主管终审主管审核 人力资源部终审123内容填写

16、齐全工作任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责工作任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责4等级标准界定严谨,分级合理,能体现出A、B、C、D级差5权重设置符合工作实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用审 核内 容目标管理卡的审核123要求根据目标管理卡设置的要求，撰写3月份人力资源部目标管理卡填写好考核标准及权重4目标项：58项时间：20分钟5推荐或自荐一位演示并进行点评拟定人力资源部经理3月份目标管理卡演练与练习MB0模式下绩效管理流程实施绩效管理循环之目标建立绩效管理循环之实施与管理主管职责的履行与员工建立绩效伙伴关系激励跟踪辅导记录反馈激励员工的方式

17、成长激励招聘放权关注生活激励运用得当，会提升执行力反馈激励正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可这些表现所带来的结果和影响负面的反馈具体地描述员工的行为，对事不对人描述这种行为所带来的后果征询员工的看法探讨下一步的改进建议公开场合私下交谈跟踪和辅导目标执行中的偏差行动方向与目标方向不一致弧线目标目标执行者发生特殊情况目标本身发生特殊情况目标执行的速度跟不上计划的进度例外管理绩效管理记录的应用工作日志公司对各部门的考核记录重点工作跟踪表部门对员工的考核记录两者相互补充绩效管理循环之绩效评估工作结果考评步骤步骤二：搜集考评数据步骤四：审核考评结果步骤一：

18、阅读目标卡步骤三：按照考评标准评估打分分析考评结果及原因，准备绩效反馈根据标准和完成情况逐项打分并合计结果 按照目标项目搜集考评依据阅读本人或下属的目标内容考核依据及数据来源对普通员工的考核对中层的考核工作日志汇总表及绩效记录表月度重点工作跟踪汇总表绩效管理循环之绩效反馈面谈面谈内容准备考核内容考核数据改进建议面谈环境准备ACBED正面反馈技巧提供反馈正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体 负面反馈技巧1.具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处汉堡原理指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。 肯否肯倾听的技巧倾听的技巧 精力集中，全神贯注 主动参与，