新产品研发流程优化与研发项目管理

1、新产品研发流程优化与研发项目管理研发管理资深教授张永杰与您同行新产品研发流程优化与研发项目管理第1页2讲师介绍：张永杰1999年西安交通大学毕业，获硕士硕士学历1999- 华为技术- 深圳迈瑞至今，从事研发管理领域咨询与培训新产品研发流程优化与研发项目管理第2页3课程承诺两天讲课时间长达13小时！杜绝任何研发管理软件推广和广告！更重视实操，专注于知识传递和分享！给现场学员Copy大量适用研发管理模板！新产品研发流程优化与研发项目管理第3页4课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最正确模

2、式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第4页5本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要项目管理活动结构化产品开发流程特点推荐读物：培思力量1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理新产品研发流程优化与研发项目管理第5页6流程项目管理项目三者怎样类比？识别关键词:名词思索新产品研发流程优化与研发项目管理第6页71. XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程总体框架规划详细流程流程设计既需望远镜又需显微镜新产品研发流程优化与研发项目管理第7页

3、8开发流程体系所处位置（举例）新产品研发流程优化与研发项目管理第8页9金融危机给我们带来启示微笑曲线新产品研发流程优化与研发项目管理第9页10研发管理业界最正确模式新产品研发流程优化与研发项目管理第10页11案例：我项目为何会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案例中问题（1520分钟）各小组选派一名代表分享讨论结果！问题项目失败原因何在？新产品研发流程优化与研发项目管理第11页12产品成功标准是什么？市场成功财务成功战略成功新产品研发流程优化与研发项目管理第12页13什么是产品开发产品与样品区分产品开发主要将眼光放在用户需求上，并把这种需求与企业技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动

4、市场 VS 市场驱动研发市场部驱动研发部？新产品研发流程优化与研发项目管理第13页14市场、研发、销售关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推进PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/处理方案产品开发用户用户新产品研发流程优化与研发项目管理第14页15产品开发理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位开发产品开发不但仅是开发部事，而是全企业事情产品开发是端到端流程（建立一个有效开发机制，为企业新产品开发提供思绪、路径和组织确保）新产品研发流程优化与研发项目管理

5、第15页16项目标定义项目：为形成某独有产品或服务所做暂时工作比如：开发一个财务软件设计新电话机实施一个新IT管理系统资料起源：PMBOK 新产品研发流程优化与研发项目管理第16页17什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，方便到达项目标要求详细过程中将包括以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量含有不一样要求和期望投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料起源：PMBOKPDMA手册新产品研发流程优化与研发项目管理第17页18项目管理现实状况并不乐观由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效项目管理行为将造成：31项目在还未

6、完成前就被取消了88项目都超出了预算、进度平均超出成本是原来预测189平均超出时间是原来预测222资料起源：项目管理网络，4月，第16卷新产品研发流程优化与研发项目管理第18页19影响产品开发成功原因项目标目标、范围是否明确产品开发流程是否清楚并结构化是否取得领导（项目赞助人）主动支持项目标组织是否健全、稳定是否建立了有序、有效、良好沟通渠道是否建立了良好、主动工作气氛项目经理项目管理经验新产品研发流程优化与研发项目管理第19页20项目管理9大知识领域项目管理项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理新产品研发流

7、程优化与研发项目管理第20页215个过程组新产品研发流程优化与研发项目管理第21页22项目管理和流程管理比较分析项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发流程有流程模板重复，主要部分需客户化重复，需做最小程度客户化重复，不需做客户化效率增加风险增加新产品研发流程优化与研发项目管理第22页23课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最正确模式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第23页24学习目标：业界产品开发团体几个组成模式职能型、项目型

8、、矩阵型组织优缺点分析关键项目小组组成及各角色职责产品经理/项目经理素质模型推荐读物：西点军校领导魂、 谁说大象不能跳舞本单元学习目标新产品研发流程优化与研发项目管理第24页25企业总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构新产品研发流程优化与研发项目管理第25页26企业总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供给部经理采购品保质检咨询

9、顾问团体设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供给部经理采购品保质检咨询顾问团体设计评审培训项目型组织结构新产品研发流程优化与研发项目管理第26页27矩阵式组织结构新产品研发流程优化与研发项目管理第27页28业界最正确产品管理团体层次外围组关键组CHAIRMEN决议层：企业层面，决定产品/项目投资策略投资评审团体外围组关键组LEADER产品管理团体管理层：管理产品交付外围组关键组产品经理/项目经理产品开发团体执行层：执行产品开发管理新产品研发流程优化与研发项目管理第28页29产品开发团体中角色不是名字，不等于职位角色，是负担一类相同活动主体，强调对职责描述，相同角色工作性质、

10、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能负担多个角色，同一角色可能有多个人来负担新产品研发流程优化与研发项目管理第29页30跨职能领域产品团体（示例）Together, we Everyone Achieve ore! 新产品研发流程优化与研发项目管理第30页31可装配性案例可装配性案例新产品研发流程优化与研发项目管理第31页32可装配性案例可装配性案例（改进后）新产品研发流程优化与研发项目管理第32页33项目经理职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团体召集PDT关键组，将项目目标分配到PDT关键组组员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决

11、议与管理层进行沟通：作出各DCP日程安排及时将业务计划和提议展现给企业管理层从企业管理层取得承诺，并确保所需要资源到位及时提供项目标进展情况新产品研发流程优化与研发项目管理第33页34管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划相互耦合组织制订WBS，并指导各功效部门关键项目组组员详细制订各功效领域WBS制订和维护项目计划，确保依据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评定和制订风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中变更项目经理职责（二）新产品研发流程优化与研发项目管理第34页35项目经理素质模型资料起源：银湖计划新产品研发流程优化与研发项目管理第35

12、页36某企业理想项目经理衡量标准1、对行业含有敏锐洞察力，对本行业现实状况、发展趋势、游戏规则有充分了解。2、强烈责任感和自信心，含有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包含工作和活动策划能力；另外，还应包含工作活动人群，含有开拓性。3、含有高尚品德和正义感，产品经理应该是一个有些人格魅力、指挥艺术人。4、含有很高3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中承受能力。5、含有高效工作方法，是职业化产品经理6、做事情有强烈紧迫感和危机意识，善于利用外来压力。新产品研发流程优化与研发项目管理第36页37项目经理培养体系驱动与牵引周围部门锻炼，提升全流程意识和技能参加项目经理知识和技能

13、培训（内部、外部）自我批评总结，更正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考评）新产品研发流程优化与研发项目管理第37页38关键小组组员角色及义务小组相关领域职能教授主导处理相关领域问题在项目决议时代表职能部门共同负责小组最终止果对本事域计划、预算、关键问题等进展情况进行汇报对功效部门交付负责小组与职能部门沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门策略、工具和标准协同外围小组活动新产品研发流程优化与研发项目管理第38页39外围小组组员角色及义务详细活动责任主体关注详细项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题处理方案对个人工作碰到问题进行反馈JUST DO IT帮助组员参

14、加相关方案讨论、评审等活动帮助相关组员进行问题定位主动支援关键路径上活动注：特殊情况下，可能没有外围小组新产品研发流程优化与研发项目管理第39页40职能部门经理角色及义务提供技术指导定义职能部门策略、指导标准、工具和标准协调跨项目标技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异职能部门团体执行职能部门预算雇佣/辞退、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发人员及资源参加设计及评审新产品研发流程优化与研发项目管理第40页41课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最

15、正确模式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第41页42本单元学习目标流程设计方法论Design Flow详细学习结构化产品开发流程袖珍卡产品开发结构化流程每个阶段主要目标和活动掌握结构化流程设计方法结构化产品开发流程设计和推行思绪新产品研发流程优化与研发项目管理第42页43为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚流程结构合理：自上而下层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越详细定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确要求出来，全部与产品开发相关人应该清楚他们所参加是什么工作，用什么方法去完成为何要把开发流程结构化？新产品研发流程优化与研发项目管理第43页4

16、4结构化到什么程度适当？新产品研发流程优化与研发项目管理第44页45 活动 任务 步骤阶段层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发层次新产品研发流程优化与研发项目管理第45页46产品开发结构化流程特点企业需要不但仅是优异产品，更是优异产品产生机制和土壤！新产品研发流程优化与研发项目管理第46页47需要深入结构化征兆术语和定义不一致（测试汇报）过多澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据假设不能被分享和了解）无法预计出资源需求小组与小组之

17、间计划不衔接（对必定出现什么情况有不一样了解）新产品研发流程优化与研发项目管理第47页48需要深入结构化征兆（续）过量任务间相互依赖（低成本工作拖高成本工作后腿）对职责了解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子处理问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值工作上时间（协调、重做）新产品研发流程优化与研发项目管理第48页49清楚层次结构可管理明确阶段划分可控制明确阶段交付可衡量统一术语定义易沟通明确角色职责易分工明确绩效指标易评价优异开发流程应具备特点新产品研发流程优化与研发项目管理第49页50开发流程优化“七步成诗”Design Flow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构

18、新产品研发流程优化与研发项目管理第50页51咨询项目示意图新产品研发流程优化与研发项目管理第51页5252咨询项目示意图新产品研发流程优化与研发项目管理第52页53时间阶段分布业界最正确05101520253035周案例企业第一年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段01020304050607080周案例企业第二年01020304050607080周01020304050607080周案例企业第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段新产品研发流程优化与研发项目管理第53页54演示：结构化产品开发流程体系袖

19、珍卡Pocket Card各阶段详细开发流程角色说明活动说明各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、技术评审相关模板、操作指导书、checklist等新产品研发流程优化与研发项目管理第54页55课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最正确模式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第55页56研讨各组分别研讨当前企业立项中经常碰到问题新产品研发流程优化与研发项目管理第56页57Project Charter PMBOK 术语A document issued by

20、 senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者公布一份正式同意项目成立文件，它授予项目经理权力能够使用组织资源来实施项

21、目活动。项目任务书（charter）新产品研发流程优化与研发项目管理第57页58项目任务书（立项书）勾勒一个项目最终交付概要文档：该产品目标是什么，有哪些功效？客户群是什么？竞争对手是谁，他们产品怎样？；在它产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT组员有哪些？关键控制点时间定义？新产品研发流程优化与研发项目管理第58页59项目目标标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART新产品研发流程优化与研发项目管理第59页60产品开发任务书剖析业界优异企业产品开发任务书比较与

22、下页任务书区分新产品研发流程优化与研发项目管理第60页61立项时防止“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部试验局落实其它部门其它要求 项目名称： 项目经理： 部门：新产品研发流程优化与研发项目管理第61页62立项时“四项基本标准”市场可行性技术可行性商业模式风险管理新产品研发流程优化与研发项目管理第62页63立项后开工会怎样开？参考阶段开工会对照检验表做会前准备。项目目标介绍。项目任务书宣读和接收仪式。宣读PDT关键组任命。组织PDT关键组组员相互介绍。概念阶段团体组员角色和职

23、责说明。前期工作回顾（可选，假如有预研阶段话）。概念阶段交付件介绍。明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。团体和个人测评指标及激励机制。签署资源承诺书（可选）。PAC进行领导动员。 新产品研发流程优化与研发项目管理第63页64真正了解客户意图新产品研发流程优化与研发项目管理第64页65客户陈说需求描述标准客户陈说需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。 系统经过防护网提供对应灰尘防护功效。特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀依然能正常工作。螺丝刀很不好，经常被掉在地上。必定

24、而非否定“依据企业要求，不论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不能使用。产品属性“我希望能用我打火机给电池充电”能够用自动打火机给螺丝刀电池充电自动打火机器使用者能够给螺丝刀电池充电防止“必须”和“应该”“当我不知道螺丝刀电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少显示。螺丝刀应该提供电池能量多少显示。新产品研发流程优化与研发项目管理第65页66需求动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差执行基本需求表现兴奋Kano模型资料起源：PDMAHandBook新产品研发流程优化与研发项目管理第66页67客户需求分析是指从产品价格、可取得性、包装

25、、性能、易用性、确保性、生命周期成本和社会接收程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？客户需求评定方法新产品研发流程优化与研发项目管理第67页68以某企业监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪 大屏幕9.4CRT显示，中英文操作菜单, 双屏显示功效旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压

26、、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富72小时趋势图、表信息存放、回顾优越抗高频电刀、抗除颤功效，适合用于不一样临床环境内置统计仪，各种统计形式可选联网功效，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统新产品研发流程优化与研发项目管理第68页69客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals原因客户需要和欲望基本(B)、满意（S）、尤其（A）价格1、含有竞争力价格，比国外仪器低20402、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可取得性1、了解已经有用户实际使用体验2、在专业杂志上能经常看到产品介

27、绍3、与医疗研究机构关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，表示人性化设计，减缓病人担心情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符正当律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提醒1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环境保护2、自我故障显示、诊疗并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、 S生命周期成本1、维护费用低，配件易取得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接收性1、品牌影响力2、企业和市场人员含有良好形象（给人印象是环境保护

28、、健康和关爱）1、S2、S新产品研发流程优化与研发项目管理第69页70风险管理模型风险识别制订风险管理计划风险评定风险跟踪和监控项目 风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 企业项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理新产品研发流程优化与研发项目管理第70页71项目风险管理风险（risk）是可能发生、潜在问题（issue）是已经或必定要发生新产品研发流程优化与研发项目管理第71页72常见风险类别市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险新产品研发流程优化与研发项目管理第72页73风险评定风险评定两个维度风险概率风险影响每个维度分

29、：High、Medium、Low风险指数 风险概率 风险影响度新产品研发流程优化与研发项目管理第73页74四种风险响应办法躲避/缓解贮备转移接收/忽略新产品研发流程优化与研发项目管理第74页75风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应方法风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术风险该产品开发人员投入不足冲击HighMediumHigh产品开发公布推迟两个月向企业申请增加开发人员，确保计划完成项目经理2软件模块级需求新产品研发流程优化与研发项目管理第75页76课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结

30、构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最正确模式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第76页77本单元学习目标了解计划阶段关键活动分享并演练计划阶段主要模板新产品研发流程优化与研发项目管理第77页78计划在什么时机制订？概念方案开发验证公布开启项目制订概念阶段详细计划制订项目1/2级计划制订计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制订项目3/4级计划由项目本身特征决定，项目标计划也是一个不停清楚、不停细化过程，普通会在23个时间点制订不一样阶段和层次计划。新产品研发流程优化与研发项目管理第78页79关键活动需求分解与分配需求分解与分配

31、标准？新产品研发流程优化与研发项目管理第79页80研讨：ATM柜员机需求输出要求：1、分析行为情景，建立系统功效流框图。2、建立物理架构。3、建立功效和物理架构对应关系。功效架构+物理架构新产品研发流程优化与研发项目管理第80页81物理架构新产品研发流程优化与研发项目管理第81页82功效架构1新产品研发流程优化与研发项目管理第82页83功效架构2新产品研发流程优化与研发项目管理第83页84功效架构3新产品研发流程优化与研发项目管理第84页85功效架构和物理架构新产品研发流程优化与研发项目管理第85页86本阶段关键模板系统方案与规格书概要设计技术评审点工艺总体方案设计市场公布策略销售承诺新产品研

32、发流程优化与研发项目管理第86页87课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最正确模式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第87页88本单元学习目标了解开发阶段关键活动了解验证阶段关键活动了解公布阶段关键活动新产品研发流程优化与研发项目管理第88页89开发阶段各专业模块详细设计手板样机（品）功效样机（品）性能样机（品）新产品研发流程优化与研发项目管理第89页90验证阶段产品内部测试工程样机（品）外部认证随机资料定稿培训计划实施新产品研发流程优化与研发项目管理第9

33、0页91公布阶段用户试用流程产品上市组合拳管理销售一纸禅上市公告书新产品研发流程优化与研发项目管理第91页92课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最正确模式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第92页93本单元学习目标掌握产品开发四大商业决议评审点及每个决议评审点评审内容和决议依据讲解业务计划书组成和内容框架商业决议评审方法论讲解技术评审体系了解技术评审在开发流程中位置及评审要素表新产品研发流程优化与研发项目管理第93页94四级评审体系商业决议评审产品级技术

34、评审模块级技术评审日常质量控制活动新产品研发流程优化与研发项目管理第94页95为何需要阶段决议评审1009080706050403020100项目时间百分比7654321观念数目筛选和评定商业分析开发测试商业化一项成功产品每七个观念中，有一个能取得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上成功者！起源：Winning at New Product新产品研发流程优化与研发项目管理第95页96表1：在不一样阶段取消开发项目而损失投资额（单位：千美元）决议迟缓代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资$75$ 175$780$920$1000最正确企业正在

35、运行项目1007056565048取消项目标百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例企业正在运行项目1009077575048取消项目标百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138新产品研发流程优化与研发项目管理第96页97财务研发中试制造采购销售市场客服企业经营决议机构（IRB）事业部经营决议机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决议团体组成新产品研发流程优化与研发项目管理第97页98提出新产品开发项目取消或重新制订项目

36、标优先次序确保进行开发产品符合企业战略分配开发资源PAC权力和责任新产品研发流程优化与研发项目管理第98页99演示：业务计划书模板新产品研发流程优化与研发项目管理第99页100继续!假如项目得到同意，产品管理团体在概念DCP授予下一阶段资金和资源而且在计划DCP授予整个项目标资金和资源。停顿项目以有序方式终止，包含适当项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团体要求PDT从特定方向重新审阅项目和计划，或搜集更多信息而且反馈。因为在项目开启时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以极少发生重新定向。业务决议评审结论新产品研发流程优化与研发项目管理第100页101 阶段决议评审是确保

37、产品竞争力，提升效率好方法，但要真正让它发挥作用，必须遵照一定评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（防止会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决议评审方法论新产品研发流程优化与研发项目管理第101页102决议会议怎样开？新产品研发流程优化与研发项目管理第102页103演练与讨论确定各小组产品开发流程中业务决议点思索：各业务决议点评审要素是什么？新产品研发流程优化与研发项目管理第103页104技术评审误区技术评审会文化转变技术评审教授作用项目经理是否需要参加评审会PQA作用新产品研发流程优化与研发项目管理第104页105评审常见问题新产品研发流

38、程优化与研发项目管理第105页106技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（汇报初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审汇报PM审核汇报评审汇报公布评审结论执行技术评审度量评审汇报会签新产品研发流程优化与研发项目管理第106页107技术评审是为了妨碍项目吗？Go没有遗留问题和只是一些没有处理风险能够很快处理问题Go with risk遗留问题处理存在一定风险，但不影响下一步活动开启Redirect遗留问题影响到下一步活动开启，必须首先处理新产品研发流程优化与研发项目管理第107页108演示：结构化技术评审体系技术评审操作指导书技术评审要素表新产品研发流程优化

39、与研发项目管理第108页109课程目录2.产品开发组织与团体5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发结构化流程 7.研发项目商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最正确模式及案例分析8.研发项目计划控制新产品研发流程优化与研发项目管理第109页110本单元学习目标四级计划体系和经验数据库怎样防止计划模板和流程“两张皮”新产品研发流程优化与研发项目管理第110页111四级计划体系一周二周三周四面关键小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）新产品

40、研发流程优化与研发项目管理第111页112规模、工作量预计惯用方法类比比较法教授法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法新产品研发流程优化与研发项目管理第112页113教授预计法角色定义PM（准备、任命）预计协调员（组织、协调、服务）预计员（实际预计、45人、测试教授）产品经理（同意）QA（引导、监督）新产品研发流程优化与研发项目管理第113页114教授预计过程确定预计范围任命预计团体预计准备会议个人预计正式预计会议同意预计结果PM全体组员全体组员全体组员产品经理PAL预计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发觉偏差讨论再预计PAL：Process A

41、sset Library 过程资产库新产品研发流程优化与研发项目管理第114页115三点法（Pert Sizing）预计结果 乐观工期 4 最可能工期 消极工期6标准偏差 消极工期 乐观工期 6注：标准偏差表示活动工期范围。比如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2工期，+2天就是标准偏差。新产品研发流程优化与研发项目管理第115页116业界预计经验类比比较是工期预计首要方法教授法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量连续使用1种适合方法，越用越准最终形成企业研发能力度量知识库新产品研发流程优化与研发项目管理第116页117演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板WBS3/4级

42、计划模板新产品研发流程优化与研发项目管理第117页118项目管理过程中怎样监控整个项目 项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重预计？提交偏差汇报项目汇报工作日志TimesheetQA汇报审计汇报偏差申请例外汇报项目计划工作移交表CSA预计统计预计汇报连续影响分析、变更控制重预计项目沟通计划新产品研发流程优化与研发项目管理第118页119时间阶段分布业界最正确05101520253035周案例企业第一年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段01020304050607080周案例企业第二年01020304050607080周01020304050607080周案例企业第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段公布阶段新产品研发流程优化与研发项目管理第119页120项目资源使用曲线新产品研发流程优化与研发项目管理第120页121人员梯队化QA高级QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师