管理学原理 3计划(2011.10)课件

1、1第三章计 划 学习目标主要内容重点内容网络图21了解计划的类型，理解计划职能的程序；2掌握环境分析与界定问题的基本模型；3掌握创造性思维与创新方法；4掌握决策的分类、程序与方法；5理解目标体系的构成，掌握政策的制定与管理的基本要求。返回学习目标1分析和界定管理问题的能力；2培养创新能力；3培养决策能力；4编制计划书的能力。3主要内容第一节 环境分析与问题界定 第二节 创新与运筹第三节 决策第四节 计划职能实务返回4第一节 环境分析与问题界定本节点睛走进管理讲授与训练案例分析单元小结自我评估思考与训练实践与训练 返回5 聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。 主讲教师的话返回

2、7制定目标的SMART法则Specific 明确Measurable 可测量Attainable 可达到Relevant 相关的Time-scoped 有时间限度的下属参与8讲授与训练一、计划职能概述二、环境分析方法三、管理问题分析与确定返回10（一）计划职能涵义1计划职能的涵义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。它包括明确组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排等。 2计划职能的地位计划是管理工作的首要职能。计划工作有如下特点： 它与组织的未来有关。它既不是简

3、单地总结过去的成绩和教训，也不是描绘现在状况，而是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。 它与人们的行动有关。它不是空泛的说教，而是制定一个应遵循的行动路线。 它与管理的其他职能相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。返回11 计划的重要性有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一12计划的重要性(续)计划是指挥的依据计划是控制的标准计划是减少浪费的有效方法资源的获取需要时间工作有先后顺序计划可发挥批量效益计划可把不确定因素的影响降到最小14三、管理问题

4、分析与确定 管理问题分析与确定的模式 管理问题分析确定的方法与技术 确定管理问题，提出解决问题的方向返回15管理问题分析与确定的模式 搜集信息分析问题确定问题提出解决问题的方向方法信息搜集方法内容观 察方 法分 析方 法机会与问 题任务与目 标态势与趋 势条件与环 境返回17确定管理问题，提出解决问题的方向1识别与认识机会与挑战。2正确地认识与把握管理的任务与目标。3准确把握问题的现状与趋势。4把握组织的条件与环境。5明确解决问题的方向与思路。 返回18二、环境分析方法SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中 的机会(

5、environmental opportunities) 和 威胁(threats)进行分析与确定。企业经营环境分析的系统模型 企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析 返回19SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表 返回20SWOT分析表 返回优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能

6、力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？21波士顿矩阵明星 (Star)问号 (Question Mark)奶牛 (Cow)瘦狗 (Dog)市场成长率高低小 大市场占有率? 明星瘦狗奶牛223.1企业经营环境分析的系统模型返回环境分析机遇组织结构威胁优势隐忧一般环境营运因素企业文化 外部环境内部环境

7、任务环境24企业内部经营环境分析分析企业的内部经营环境的基本方法。 分析经营的各种营运范畴。 分析企业制度与组织结构。 分析企业的文化因素。 在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。分析模型与方法价值链分析。建立竞争优势的基础。建立竞争优势的策略。隐忧分析企业隐忧的消除。返回25 首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法SWOT法。返回27思考与训练1通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？ 2假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，

8、你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？3预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。4怎样进行环境分析？5怎样对管理问题进行分析和界定? 返回28第二节 创新本节点睛走进管理讲授与训练单元小结思考与训练实践训练返回29 管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。 主讲教师的话 返回30如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。 返回31讲

9、授与训练一 创新的定义二 创造力的来源 三 创意产生方法 管理方案的科学运筹五 如何创新返回32一 创新的定义Creative： 创造性Initiative：原始性，主动性通过创造性的思维和行动，产生显著的效果，使人类在某一个方面发生无先例变化的行动。返回33二 创造力的来源 1创新精神 2知识、经验与技能 3创造方法 4勤奋工作 5激励 6环境 返回图3.4 创造力来源模式34三 创意产生方法 1詹姆斯.韦伯.扬创意法 2奥斯本核对表法 3狄波诺的“水平思考” 4头脑风暴法 5凯斯勒的创意法返回351詹姆斯韦伯扬创意法最广为人知的构想产生方法是詹姆斯韦伯扬所提出的。韦伯扬生前曾任美国智威汤逊

10、广告公司创意主任，并于1940年提出其产生构想的概念。韦伯扬创意法的构想有五个特定步骤：（1）收集原始资料（2）用心检查这些资料（3）孵化阶段（4）构想的产生（5）最后形成与发展构想韦伯扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合”返回362奥斯本核对表法 如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。1有没有其他用途-维持现状？稍做改变？2能否借用其他创意-有什么类似的东西？能借用别人的创意吗？过去有无类似的东西？能否模仿什么？可以模仿谁的东西？3可否改变形状、颜色、运动-重新塑造以下；实折改变意义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。4能否变大-加上一点什么；多花一点时间；增

11、加次数；拉长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。5能否变小-试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩短；除去；变成流线型看看。6能否替换-用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等。7能否对调-保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。8能否颠倒-正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒。9能否加以组合-变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。返回373狄波诺的“水平思考” 返回序号垂直思考水平思考1选择性的思考生生不息性的思考2他的移动是在出现一个方向后才移动他的移动

12、则是为了产生一个方向3分析性的思考激发性的思考4按部就班的思考可跳来跳去的思考5用此方法者，必须每一步都正确不一定每一步都正确6为封闭某些途径要用否定不用否定7要集中排出不相关者欢迎闯入的机会8类别、分类与名称都是固定的不固定9遵循最可能的途径探索最不可能的途径10是无限的过程或然性的过程384头脑风暴法1选定项目 确定所面临的问题或所需要解决的问题，并由此确定有关会议的主题。2头脑风暴 召集会议集思广益，召集会议注意事项： 1）选出5-7名左右的会议参加者。 2）确定会议主持者。 3）召开会议前，给参加会议者设计师及最低程度的预 备和知识等相关资料。 4）会议的时间安排在90分左右较为适宜。

13、3选择与评估学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回395凯斯勒的创意法亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于“二旧换一新”的构想。“二旧换一新：是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合 。 返回40四 管理方案的科学运筹1科学安排计划要素2合理配置资源3活动运筹 4程序运筹5空间运筹6弹性与应变返回41五 如何创新1 坚实的基础2 灵敏的信息3 要学会灵活4 愚公移山5 学会映射6 胆子要大10个有关形成创造力的特别建议返回421 坚实的基础天上掉不下来陷饼“因为我站在巨人的肩上”“会当凌绝顶，一览众山小”比尔。盖茨是怎么

14、成功的？返回432 灵敏的信息许多业绩是怎么产生的我们当前存在的问题信息就是机遇，机遇就会带来发展，发展就是创新返回443 要学会灵活研究边缘学科返回454 愚公移山集中力量于一点柳暗花明力量需要积累在什么情况下做愚公？返回465 学会映射“如何象天才一样思考”？找出两者之间的对应关系象榜样学习也是一种映射，一种创新向本质不同的事情映射对人的启发作用将来人会飞吗？人与鸟的映射返回476 胆子要大中国人的面子先画圈还是先想想都不敢想的人最没有出息后路与最坏的结果失败不可怕，可怕的是没有本事返回4810个有关形成创造力的特别建议1、把你的想法记在一个笔记本里或者电脑文件里，这样你就查以明了你最初的

15、想法。2、在你所在的领域里保持与时代同步。3、倾听他人意见。4、试着用五种感官思考。5、增加你的幽默感，包括对自己的错误自嘲的能力。6、当你试图寻找创造性的解决方法时，采取冒险态度。7、发展创造性的心态，允许自己愚蠢的一面暴露出来。8、明确你最有创造力的时间，并且在这段时间里试着做最需要创造力的工作。9、对你所处的环境充满好奇。10、创造力受阻时善于适时搁置问题。返回49 这一单元主要介绍分析创造力的来源，介绍几种创意的寻求方法，以及如何进行方案的运筹问题。 返回50思考与训练1简述创造力的来源。2寻求创意的方法有哪些？3韦伯.扬的创意法。4奥斯本核对表法。5列出一些新企业创意，这些创意从何而

16、来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？返回51第三节 决策 本节点睛走进管理讲授与训练单元小结思考与训练返回52 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 主讲教师的话 返回53 可口可乐公司是在1886年的5月8日以当地药房的矿泉苏打饮料起家的，现在则成了全球最受欢迎的软性饮料。可口可乐的广告词众所周知，而且拥有商业历史上最受人推崇的注册商标，全球各地的人们大多认同这个品牌。可口可乐公司明显触动了世界各地每个人的基本需求，那就是休息一下、清凉地补充和尽情地享受。满足这个需求是可口可乐全球性成功的核心所在不管昨天、今天或者明天，都是如此。 可口可乐公司是全世界最大的软性饮

17、料糖浆和浓缩汁制造商与经销商。可口可乐通过世界各地超过195个国家的灌装商、批发商和经销商来出售它的产品。在1994年，该公司的产品大约占了全世界碳酸软性饮料消耗量的46%。此外，可口可乐也成为果汁和果汁饮料产品界中最大的营销商和经销商(其中产品有Minute Maid、Hi-C、Bright & Early和Bacardi热带水果调酒饮料)。然而，该公司的软性饮料产品净占了全部收益的89%和全部营业额收入的97%。 54可口可乐公司管理上的首要目标就是增加股票持有人的股票价值，这也是它已经做到的事实。如果你在1919年的时候买到价值40美元的可口可乐股票，到了1994年它的市值已高达135美

18、元。如果你当初购买了800股，经过配股之后，现在就会有2 304股。在过去五年来，每1股在持续交易下所赚利润以平均每年18%的复利利率增长，而共同产权也从39.4%上涨到52%。该成长的主要因素在于全球性业绩的扩张结果。事实上，美国和加拿大的软性饮料业绩只占了所有业绩的32%，另外的68%则来自于国际市场的贡献。该公司的董事会主席和最高行政长官Boberto Goizueta出生在古巴，在他的领导下，该公司90年代的目标就是把它的全球性企业系统向外扩张，以便触及更多数量的消费者。 向全球市场进军并以加拿大作为全球市场的第一站的决策始于20世纪初。在1906年的时候，古巴和巴拿马等地就设立了装瓶

19、工厂。但是到了1932年，才决定了要让可口可乐在世界各地都随手可得，这项创意十足的决策奠定了可口可乐今日的成功。但是，即使可口可乐曾作过一些差劲的决策，例如推出全新配方的新可乐(New Coke)，它的冲劲仍然十足，因为可口可乐一直遵守着游戏规则，而且不管外在环境如何变化，它的执著仍旧。 55然而并不是所有企业都如可口可乐公司一样成功、顺利，许多公司正在遭受失败或曾经失败过。可以说，组织的成功很大程度上取决于决策的正确性和及时性，但怎样才能进行正确的决策，你知道吗？ 返回56讲授与训练一、决策及分类二、决策程序 三、决策的理论四、定性决策方法 五、定量决策方法 返回57一、决策及分类（一）决策

20、的涵义与重要性 （二）决策的类型 （三）决策的制约因素 返回58（一）决策的涵义与重要性 1决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。2决策的重要性(1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。决策是计划工作的核心部分，以至于美国著名的管理学专家西蒙（HASimon）认为：管理就是决策。只有拟订了决策，即对资源方向、战略等作出了选择之后，才能说有了计划。在此之前，我们只能说对计划工作进行了研究和分析。 59决策过程可看做是： (1)发现问题；（2）拟订各种可行的备择方案；（3）

21、对备择方案进行评价和选择；（4）实施和审查方案.决策理论学派的代表人物西蒙把这四个阶段依次称为：情报活动、设计活动、选择活动、审查活动，并以决策的过程来定义决策。 60 管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属有多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？领导我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最恰当时机？控制组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重

22、？组织应建立哪种类型的管理信息系统？返回61（二）决策的类型 分类角度决策的类型影响的时间长期决策与短期决策决策的对象、重要性战略决策、战术决策与业务决策决策主体人数个人决策与群体决策决策的起点初始决策与追踪决策决策所涉及的问题程序性决策与非程序性决策环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策与不确定型决策62战略决策、战术决策与业务决策战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的具体决策。 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。63个人决策与群体决策群体决策的优点更完整的信息更多的方案提高合理性加强联系

23、调动积极性结果的可接受性群体决策的缺点消耗时间、效率低少数人统治屈从压力（从众）责任不清64程序性决策与非程序性决策程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。 65程序性决策与非程序性决策66确定型决策、风险型决策、非确定型决策确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）

24、和出现的可能性（概率）是可以确定的。 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。67备择方案 评估方案并抉择目 标 实 际 差距 课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。返回68（三）决策的制约因素返回69影响决策的因素1、直觉：有效率的决策者并不单纯依靠分析技术和方法，他们也运用他们的预感和直觉。2、个性和认知能力：决策者的个性和认知能力影响着他寻求解决问题的在效方法的能力。优秀的决策人有很好的决策性。自评测试：回答以下问题，在题后做一个记号。N代表从来没有，R代表很少，OC代表有时，OF代表经常。（1）你的决策是否

25、会受到他人意见的影响（2）如果已经到了做出决策的时间，你是否会拖延（3）你是否会让别人为你做出决策（4）你是否因为无法做出决策而错失良机（5）如果已经做出决策，你是否还有第二种考虑（6）你在回答这些问题时是否犹豫了得分：回答“经常”得1分，回答“有时”得2分，回答“很少”得3分，回答“从 来没有”得4 分70结论：1924分 你很有决断性，而且肯定能够对你自己做出的决策负责；1318分 对你而言，制定决策很困难。你需要锻炼自己，使自己更有决断性；12分以下 除非你学着克服你的胆怯心理，否则你会遇到很大问题。当你必须做出决策时，要勇敢地面对并且去做。3、情商：你是否能很好地控制自己的情绪，同时又

26、能理解别人的感受？这一能力直接影响到你的决策能力。4、信息的质量和可获得性：要做出一个有效的决策常常需要高质量的有效信息。5、政治因素：在理想情况下，管理者会以各种选择方案的目标优点为基础做出组织决策。实际上，很多决策都还把政治因素考虑在内，例如偏好，联盟或者决策者希望和掌权者合作的期望。6、不确定性的程度：决策者对一项决策的结果越确定，就越可以冷静而自信地做出决策。不确定性分为三种类型：确定、风险和不确定。717、危机和冲突：遇到一场危机时，很多决策者都会感到恐慌。8、决策者的价值观：价值观会影响决策的各个步骤。9、拖延：很多人不合格的决策者，因为他们在没有合理理由的情况下也会拖延或者推迟采

27、取行动。拖延导致没有决断性，疏于行动，优秀的决策者会在拖延和冲动之间取得平衡。72“一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺，于是两人都不骑，牵着骡走了四里路；又碰到一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。”读完这个小故事，请您回答： （1）农夫和其儿子屡遭指责，是几位过路人的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？为什么？ （2）从

28、中你领悟到了什么？ （3）如果你是那位农民，你会怎么做？ 管理小故事返回73二、决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 。1调查与分析2设计备选方案3选择决策方案4审查与反馈 审 查 与 反 馈调 查与分析设 计备选方 案选 择决策方 案图3.4 决策程序返回74三 决策的理论古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论75决策的理论返回76四、定性决策方法 （一）决策的“硬”方法与“软”方法1决策“硬”方法。2决策“软”方法。（二）定性决策方法 1畅谈会法，又称头脑风暴法。2征询法。 3提喻法。4方案前提分析法。 返回练习题1、根据西蒙的观点，决

29、策遵循的是_原则，而不是_。2、_决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。3、从决策的_看，可把决策分为集体决策和个人决策。4、赫伯特A西蒙根据问题的性质把决策分为_和_。5、从环境因素的可控程度看，可把决策分为_、_和_。771、下列选项中不属于企业的短期决策的是_。A.投资方向的选择 B.人力资源的开发C.组织规模的确定 D.企业日常营销2、_是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。A.战略决策 B.战术决策C.管理决策 D.业务决策3、集体决策的缺点包括_。A.花费较多的时间 B.产生群体思维C.产生的备选方案较少 D责任不明4、

30、下列选项属于例外问题的是_。A.组织结构变化 B.重大投资C.重要的人事任免 D.重大政策的制定785、决策者只寻求满意结果的原因有_。A.只能满足于在现有方案中寻找 B.决策者能力的缺乏C.选择最佳方案需要花大量的时间和金钱 D.决策者只需要有满意的结果6、通过_等方法可以提出富有创造性的方案。A.独自思考 B.头脑风暴法C.名义小组技术 D德尔菲技术7、过去的决策会影响现在的决策是因为_。A.过去的决策是正确的。B.过去的决策是目前决策的起点C.过去的决策都是现在的管理者制定的D.过去的决策给组织内外部的环境带来了某种程度的变化8、喜好风险的人往往会选取风险程度_而收益_的行动方案。_A.

31、较高，较高 B.较高，较低 C.较低，较低 D不确定7980 讲授决策的概念、分类、程序；81第四节 计划职能实务本节点睛走进管理讲授与训练单元小结思考与训练实践训练返回82 凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。 主讲教师的话 返回83小赵有计划吗？ 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？返回84讲授与训练一、计划职能二、目标

32、制定 三、计划编制计划的内容与方法计划文书的构成 计划书的构成样例返回85有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃

33、酒。管理小故事:曲突徒薪 86一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。 【心得】87一、计划职能（一）预测计划的前提1概念：根据事物过去发展变动的规律并参照当前的实际情况，运用数学、统计学、社会科学方法对事物未来发展趋势和可能达到的水平所作的科学推断。预测既可以基于定性信息，也可以以定量信息为基础。大多数战略计划的预测要把二者结合起来。定性预测的方法主要依靠个人的直觉。定量预测方法既可以使用历史数据的模型，也可以开发能够识

34、别某种特殊结果的原因的模型。预测存在的三种错误或陷阱：第一个是过度自信陷阱，即人们会高估其预测的精确性。第二个是谨慎陷阱，即人们“仅仅是为了安全可靠”而做出谨慎的预测。第三个是经验陷阱，即我们的预测会受到我们的经验中的极端积极或消极的事件的影响。882预测的作用：有助于认识未来的不确定性，使盲目性降低到最低限度。 使计划的目标与变化的环境和约束条件互相协调。 事先估计到计划实施后产生的结果，以便采取应对措施。 预测工作的效果直接影响到计划制定的可行性、有效性。893预测的种类：（1）经济预测：在管理计划中，没有哪一个因素比预测未来商业活动的水平更为重要。 宏观经济状况是企业经营的外部环境，主要

35、是收集相关的基本数据，利用国家公布的资料预测经济增长、收入水平、消费结构变化。 微观经济环境是指与企业经营策略、经营结果直接相关的因素如行业兴衰、消费者偏好。 其中市场预测是企业制定一切计划的基础。对市场变动的了解与把握是企业预测的重点。90（2）技术预测：对技术发展趋势和新技术商业化进程的推断。 技术进步和技术更新周期的加快 对把握技术发展方向提出了新要求，技术领先是企业保持竞争优势的重要途径。 技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。 在众多电信企业靠小灵通大发其财之时，华为选择了放弃，集中力量研发“3G”技术,已经形成100多项专

36、利，具备了一定的领先优势，为下一轮竞争做了准备。91（3）销售预测：常常为企业提供主要的计划资料。 即使在社会经济很繁荣时期，组织在抓住一个新的机会积累资本之前，也需要前景广阔的销售预测。战略计划者不可能亲自参加销售预测，但是要制定管理控制计划，因此他们信赖于市场营销单位做出的预测。92（4）社会政治预测：进行海外投资或开展国际化经营尤其重要。 政局稳定、战争风险、国家政策变化等。 中国医药业的PPT事件 中国汽车业的召回制度 加入WTO后服装业的配额问题 外资企业的“国民待遇”外资和民营企业的“市场准入”政策。 人民币升值？ 利率市场化？ 93（二）计划管理工作的首要职能通过科学的预测，权衡

37、客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案及进度安排。在国外（主要在美国），计划工作的具体内容常用“5W1H”（下列句子的英文首写字母）来描述： What to do it?做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点。 Why to do it?为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性。 Who to do it?谁去做？计划中的人员安排、部门安排、奖罚措施。 Where to do it?何地做？计划实施的地点、场所、空间组织和布局。 When to do it?何时做？计划中各项活动的开始时间、进度安排、完成时间。 How to

38、do it?怎么做？实施计划的手段、途径、主要战术。 持这种看法的人们认为，任何一项计划都要包含以上几个要点，即组织的计划必须明确地提出未来行动的目的、原因、内容、负责人及实施的时间、地点、方法。 返回94（三）计划的分类任何一种未来的行动方案，都属于计划。计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类，常见的分类标准有：按计划期限、按计划的明确度、按计划的广度和按计划的表现形式进行分类。了解各种计划类型有助于我们在实际编制计划的工作中避免漏掉或漠视某些重要的内容，提高计划的先导性和有效性。 951、长期计划、中期计划与短期计划 同其他场合的期限划分一样，管理上计划的划分也可按其时间长短分为三种：长

39、期计划、中期计划和短期计划。 长期计划一般超过5年，它主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么；二是怎样达到本组织的长远目标。例如，我国的“七五”、“八五”、“九五”计划，企业五年的发展规划等。 期限在一年或一年以内的计划通常称为短期计划，它非常详细，有很具体的工作要求，能够直接指导一项活动的开展。比如，企业中的年度利润计划、销售计划、生产计划以及季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。 一般在长期计划与短期计划之间有一个承上启下的中期计划，它主要是协调长、短期计划之间的关系，通常比长期计划详细、具体些，比短期计划粗略、抽象，同时，它又是长期计划的落实和短期计划制定的依据。 每一

40、个企业，既要制定长期计划，也要围绕长期计划制定一系列中、短期计划。没有中、短期计划，长期计划很难保证实现；没有长期计划，企业很容易鼠目寸光，采取短期行为，不考虑后果，就会出现“踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里”的盲目、随意的现象。 962、具体性计划与指导性计划 计划按其准确和明确度可分为具体性计划和指导性计划。 具体性计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，也没有容易引起误解的问题。例如，一位经理打算使他的企业的利润在未来的6个月内增加10，他或许需要制定一些特定的程序或方案，比如成本降低5的成本控制计划，销售额增加12的销售计划，产量提高1倍的生产组织计划等，上述这些计划就是具体性计划。 当周围环

41、境变化时，具体性计划所要求的明确的指标和条件不一定全部满足，此时具体计划的缺点就出现了。比如上述例子中，在计划期的6个月内，企业突然资金短缺，没有足够的财力去实施销售计划中的广告、人员促销措施或者市场销售不旺等环境因素均会造成销售计划失效。这种情况下指导性计划就显得更可取一些。 指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上和特定的行动方案上。比如，上例中指导性计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加510，或者使利润有所增加。显然，指导性计划具有灵活性的同时丧失了具体性计划的明确性。 因此，制定计划时，要根据未来的不确定性因素在灵活性与明确性之间权衡，不确定性越

42、大时，计划越应当是指导性的。换句话说，环境变化越大，计划就越应具有弹性，管理工作也就越应具有灵活性。 973、战略计划、战术计划与作业计划 计划按其范围广度和时间跨度可分为战略计划和作业计划。 应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划，它是决定企业命运的管理计划；战术计划把战略计划解释成和组织结构最密切相关的具体目标和计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架、范围、目的等方面是不同的，如表所示。战略计划考虑的是组织几年甚至几十年的发展规划，而对作业计划而言，一年就是一个相对的时间周期。战略计划一般听起来很简单、笼统，

43、作业计划显得相对详细一些，因为它是从战略计划中派生出来的。战略计划影响公司广泛的活动，而作业计划只局限在很小的范围内，两者所涉及的关系、数量存在很大差别，因此有些管理学家把前者称为战略目标，把后者称为行动目的。 98战略计划作业计划时间跨度三年或三年以上一年或一年以内（周计划、月计划、季度计划、年计划）范围涉及到整个组织局限于特定的部门或活动侧重点确立组织宗旨、目标、战略等重大问题明确实现的具体目标和贯彻落实战略、措施的各种方法目的提高效益提高效率特点全局性、指导性、长远性局部性、具体性、时期性994、按计划的表现形式分类计划可以按其工作的程序、层次和明确程度分为使命（Mission）目标（O

44、bjective）战略（Strategy）政策（Policy）程序（Procedure）规则（Rule）规划（Program）预算（Budget）等几类。 1005、常备性计划、单一用途性计划和方案根据计划是否被重复利用，计划还可以分为常备性计划与单一用途性计划。常备性计划(Standing plans)就是在制定以后，会被一再重复使用的计划。它是处理反复出现的、可以预见的情况的一套标准化程式，包括常用来解决一些重复性状况的政策、程序和规定。它的目的是要指导员工在决策上的行动方向，并节约员工的时间。单一用途性计划(Single-use plans)是指制定后只需要运用一次的计划。它包括为处理非

45、重复性状况所发展出来的一些规划和预测，与常备性计划不同，它是为了某个特定目的如项目而发展出来的，以后也许不会以同样的形式再运用一遍。例如，一家迅速扩展的公司打算设立一个新的货仓，就要为该项目制定一个专门的单一使用的计划。虽然公司可能过去已经建立了若干仓库，但新的货仓涉及一些独有的要求，如地点、建筑成本、可利用劳动力情况、市区规划限制等。 101二、目标制定 目标与目标体系 目标含义。目标体系。目标制定 制定目标的原则。制定目标的依据。制定目标的程序。 102目标管理1954年，美国管理学专家德鲁克在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。几十年来，目标管理这一方法得到很大的发展

46、并被广泛地使用。现在，美国最大的500家工业公司中大约有40的公司采用了目标管理，日本企业运用目标管理的比例更高。 103目标管理（Management by objectives，缩写为 MBO）是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 目标管理强调“自我控制”、权力下放，并不意味着管理当局就撒手不管了。各级领导会定期检查下层人员完成目标的进展情况，并且反馈给个人，以使他们能够调整自己的行动。这种反馈形式是多种多样的，如不定期的检查小组，定期举行的评估会议等。 104在目标管理的实际实施过程中，目标管理要做好如下工作： 上、

47、下级共同商定切实可行的、易评价的工作目标。如企业的利润率、投资所得率、销售额、生产量、质量标准、出勤率等具体目标。 在讨论、协商基础上将总目标分解为各部门和各层次的具体计划目标。 上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标。上级要查明目标的分解过程是否严密、协调，需要哪些用人、用钱和对外交涉的权力。 开展工作、实现目标，并定期检查进展情况，及时向有关单位和个人反馈检查结果。 对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定业绩的奖惩和职务的升降。 105 目标管理的绩效如何，取决于目标管理过程中的许多环节，这就要求在制定目标的过程中，需要注意以下几个问题： 第一，目标的可考核性。如果

48、设立的目标不容易考核，目标管理优越性就发挥不出来。定性的目标一般不明确、不具体、不具有严格的考核性，而定量的目标可以很好地进行度量和评价。所以设立目标时，为加强目标的可考核性，应尽量使用定量化的目标。 第二，目标设定的难度。有证据表明，通过积极努力才能实现的、比较困难的目标通常会导致更高的工作绩效，但是在组织中，人们一般具有制定自己比较容易达到目标的倾向，逃避过大的压力和责任。如果目标定得太低，就失去了目标管理的意义，所以上级在参加目标的制定和审核时，一定要把握好目标的难度。当目标难到足以使个人充分发挥出他的潜能时（即俗话所说的：跳起来摘桃子），目标管理是最为有效的。 第三，强调职工的真正参与

49、。避免管理者通过种种手段把自己的意愿强加给下级的“伪参与”或“走过场”现象。管理者必须认识到若没有下级的真正参与，目标管理的可信性和有效性将大大降低。返回106计划的内容与方法计划的内容计划的方法 返回107计划的内容1内外环境分析；2未来行动的目标；3未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等；4资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。 返回108（二）计划的方法1滚动计划法 2因素分析法 首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。返回1091995年编 五年计划 1996 1997 1998 1999 2000 执行后 修订 五年计划1997 1998 1999 2000 2001例如，某电子公司在1995年制定了1