集团综合咨询诊断报告培训课件

1、集团综合咨询诊断报告集团综合咨询诊断报告前言 银轮创建世界级供应商的宏伟目标，是市场的要求，也是银轮事业的要求。2002年8月截止，银轮已经实现销售额近1.5亿元人民币，相比去年同期销售增长率达120%，市场形式一片大好。在此基础上，银轮人再接再厉，提出了2003年实现销售额3.5亿元人民币，出口创汇1300万美元；2004年实现销售额5亿元人民币；2008年实现销售额超10亿元人民币的发展蓝图。 企业存活在现实中，技术决定企业生存，管理决定企业利润，战略决定企业永续！以徐小敏董事长为首的银轮领导层深谙其理，果断引入管理咨询，以强化企业体质、优化业务流程，使银轮股份的管理水平再上台阶，与国际接

2、轨，适应市场的飞速发展，也是创建世界级供应商的内在要求。 “发展是硬道理”，发展是本次管理咨询的主题！明天企业管理顾问公司将秉承这一主题为银轮创建世界级供应商的宏伟目标贡献力量！2集团综合咨询诊断报告前言 银轮创建世界级供应商的宏伟目标，是市场的说明本报告旨在通过比较分析的方法诊断银轮股份的经营管理，不针对其它任何部门和个人。本报告系中期报告，所有结论非最终结论。本报告的结构主体是：银轮创建世界级供应商是别无选择的必由之路。银轮创建世界级供应商已具备一定的基础。银轮创建世界级供应商任重道远。比较分析的方法采用银轮现状与世界级散热器供应商的既定标准进行比较，得出银轮目前具备的优势与差距。3集团综

3、合咨询诊断报告说明本报告旨在通过比较分析的方法诊断银轮股份的经营管理，不针目录一、管理咨询项目回顾二、银轮创建世界级供应商概念的确立三、银轮创建世界级供应商背景四、银轮创建世界级供应商已初具雏形五、银轮创建世界级供应商任重道远-银轮与世界级供应商标准比较分析六、银轮创建世界级供应商的路径与基本对策七、管理咨询工作下一步的安排与设想4集团综合咨询诊断报告目录一、管理咨询项目回顾4集团综合咨询诊断报告1全面调查、分析、评估银轮现状、问题与需求；2科学研究银轮战略环境、概念、制定、传导、计划、管理、转变与实施；3推行实施银轮综合策划工程。项目回顾1研究确立银轮管理模式。2研究确立银轮治理结构、基本制

4、度、业务流程；3、研究设计银轮形象推广与E化规划1研究银轮以战略管理为核心的协同商务系统规划；2选择、定制应用软件。1研究确立人力资源体系；2研究确立企业文化建设；3研究确立品牌创建与提升；4研究确立资本运作计划；5研究确立市场营销与扩张方案；6研究确立全传播活动展开。银轮综合报告书银轮战略发展纲要银轮综合策划实施方案银轮企业典章银轮员工手册银轮CIS推行手册银轮战略协同管理系统银轮策划系列执行方案全面实施。包括：人力资源、企业文化、品牌、市场营销、资本运作、全传播、培训等方面提交成果5集团综合咨询诊断报告1全面调查、分析、评估银轮现状、问题与需求；项目回顾1研研究目的和方法研究目的客观全面地

5、反映银轮企业现状、内外认知及评价客观全面地反映银轮所处行业定位，把握企业基本发展轨迹准确把握银轮基本情况和相关情况此调研结论作为银轮综合策划工程策划与实施的依据研究方法内、外部访谈二手资料收集问卷调查SWOT分析价值链分析流程分析6集团综合咨询诊断报告研究目的和方法研究目的6集团综合咨询诊断报告银轮项目组访谈人次统计内部人员外部人员总 部上海分公司技术中心市场部质保部制造部资财部总师办办公室一分厂二分厂三分厂高层管理中层管理基层管理主机厂商供应商出口代理总计总计8714223113333324111783120842272144338319607集团综合咨询诊断报告银轮项目组访谈人次统计总 部

6、上海分公司技术中心市场部质保部世界级供应商概念的确立国际市场的客观要求从右图可以看出，银轮的国外市场分布主要在欧美地区，GDI、CUMMINS、PERKINS等客户的销售量较大，且合作前景非常乐观！所以，开拓国际市场客观上要求银轮提升自身层次，向世界级供应商层次靠拢。8集团综合咨询诊断报告世界级供应商概念的确立国际市场的客观要求从右图可以看出，银轮世界级供应商概念的确立GDI已经成为银轮销售大户从右图很清晰的看出：GDI公司已经成为今年银轮最大的客户。康明斯、珀金斯也将占有较大比例，且都具高成长性。9集团综合咨询诊断报告世界级供应商概念的确立GDI已经成为银轮销售大户从右图很清晰世界级供应商概

7、念的确立跨国公司全球采购刺激中国出口增长，是机遇又是挑战。银轮只有以世界级供应商的水准严格要求自己，才能在同行业竞争中取得佳绩，立于不败之地。Perkins及其母公司Caterpillar明确要求银轮公司，尽快以世界级供应商的高标准要求，编制全面可行的QCLDM（字母含义分别是质量、成本、物流、发展、管理）改善计划，提升公司管理层次，使公司成为其可靠的、长远的、高品位的供应商。DGI公司授予银轮“最优秀供应商”称号，是对银轮创建世界级供应商的一大鼓励。10集团综合咨询诊断报告世界级供应商概念的确立跨国公司全球采购刺激中国出口增长，是机世界级供应商概念的确立银轮发展的内在要求银轮国内市场分布今年

8、银轮国内总的市场占有率达44.1%（1-8月份数据），拥有东风、玉柴、锡柴等一批大型集团客户。是银轮大力开拓国外市场的坚强后盾，是创建世界级供应商的市场基础。11集团综合咨询诊断报告世界级供应商概念的确立银轮发展的内在要求今年银轮国内总的市场世界级供应商概念的确立银轮高层经营思想的集中体现“发展是硬道理”，市场变化太快，不发展就麻烦了。要在可持续发展的基础上策划银轮。-董事长徐小敏语银轮的战略定位应该是建立成为一个国际性的大公司。要从技术、规模、产能等等方面去分步实施。-副总经理陈不非语“接受新理念，创建新环境，推进新管理，做出新成就。”“不断创新，加速融入全球经济。”-总工程师章熙平语12集

9、团综合咨询诊断报告世界级供应商概念的确立银轮高层经营思想的集中体现“发展是硬道世界级供应商概念的确立银轮发展即将遭遇管理瓶颈四大问题：-营销子系统的市场竞争战略-研发系统市场导向的新品开发战略-采购及生产系统的优质低成本战略-组织机构和人力资源管理创新“世纪轮”工程提出了创建世界级供应商的宏伟目标，为解决银轮管理瓶颈创造了契机，为银轮阔步迈向世界级供应商行列注入一针强心剂。13集团综合咨询诊断报告世界级供应商概念的确立银轮发展即将遭遇管理瓶颈-营销子系创建世界级供应商背景分析创建世界级供应商是银轮别无选择的必由之路行业分析：世界经济一体化格局形成，中国经济成为世界经济的一部分。在今后可预见的一

10、段时期内，中国经济的增长在全球范围内将继续保持领先。14集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析创建世界级供应商是银轮别无选择的必由创建世界级供应商背景分析1996-2001年GDP增长与汽车产量增长比较 中国经济的稳定增长态势将继续推动汽车行业的发展进而为零 配件业的增长提供支持。15集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析1996-2001年GDP增长与汽车创建世界级供应商背景分析1998-2006年中国高速公路增长趋势 中国高速公路的发展趋势未来几年将以10%左右的速度保持增长。 16集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析1998-2006年中国高速公路增长创建世界级供应商

11、背景分析 轿车的需求量将越来越大，大力开发轿车用冷却器新产品也是一个重点研发方向。17集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析 轿车的需求量将越来越大，大力开轿车客车货车轿车客车货车2000-2005-2010年汽车需求年平均复合增长率构成2000-2005年2005-2010年9.2%1.83%3.24%4.13%1.15%2.62%4.13%7.9%创建世界级供应商背景分析18集团综合咨询诊断报告客车客车货车2000-2005-2010年汽车需求年平均复合创建世界级供应商背景分析2000-2010年汽车需求预测状况19集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2000-2010年汽车

12、需求预测状况创建世界级供应商背景分析2000-2010年中国汽车保有量结构预测20集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2000-2010年中国汽车保有量结创建世界级供应商背景分析2000-2010年汽车保有量趋势21集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2000-2010年汽车保有量趋势21998-2006年中国柴油机产量增长趋势创建世界级供应商背景分析22集团综合咨询诊断报告1998-2006年中国柴油机产量增长趋势创建世界级供应商背在持续的增长需求当中：2005年国内对银轮各类冷却器产品需求有望达到85万只以上。今后三年里水空冷器、空空中冷器和冷却器总成的主要市场在国内。预计

13、国际市场到2005年对银轮的各类冷却器产品将达366万余只。不锈钢冷却器、铝片式冷却器和管翅式冷却器的国外需求高于国内。创建世界级供应商背景分析冷却器需求状况23集团综合咨询诊断报告在持续的增长需求当中：创建世界级供应商背景分析冷却器需求状况2001-2005年国内外冷却器需求结构与比较冷却器需求状况创建世界级供应商背景分析24集团综合咨询诊断报告2001-2005年国内外冷却器需求结构与比较冷却器需求状况创建世界级供应商背景分析产业竞争现状分析：2001年主要配套市场中与路润市场份额比较（水空中冷器）路润在各主要配套市场中的优势明显，领先于银轮。25集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分

14、析产业竞争现状分析：2001年主要配套创建世界级供应商背景分析2001-2002年8月与路润的市场份额趋势比较（水空中冷器）但这种态势已在改变，银轮正逐渐缩小差距。26集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2001-2002年8月与路润的市场创建世界级供应商背景分析2001-2002年8月主要配套市场中与竞争对手市场份额比较（空空中冷器）银轮在这一市场中继续保持对竞争对手的优势，但决不可以忽视竞争 对手的成长。27集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2001-2002年8月主要配套市场创建世界级供应商背景分析2002年8月各主要配套市场中竞争对手市场份额比较（冷却器）这一市场中银

15、轮优势明显，在市场规模、范围和品种等方面均领先于竞争对手。28集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2002年8月各主要配套市场中竞争对创建世界级供应商背景分析2001年国内外板翅式冷却器供应商产能比较（冷却器）虽然在国内处于领先地位，但与国外竞争对手差距巨大29集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2001年国内外板翅式冷却器供应商产创建世界级供应商背景分析2001年国内外管翅式冷却器的产能比较30集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析2001年国内外管翅式冷却器的产能比创建世界级供应商背景分析WTO给散热器产业带来的机遇与挑战：享受与其它135个成员国平等的、多边的、稳定

16、的和无条件的贸易最惠国待遇出口成品或半成品到发达国家可以享受一般待遇及针对发展中国家的其他优惠待遇根据关贸总协定和WTO的相关程序和条款来解决贸易纠纷赋予在多边贸易组织中的投票权义务降低进口关税（发达国家的平均关税为3.7%，发展中国家为11%，中国为22.1%）废除配额、进出口去许可证等非关税壁垒取消出口补贴提高贸易法规政策的透明度向外国企业开放服务领域扩展和提高对知识产权的保护减少或取消限制外商投资某些行业的的规定权利31集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析WTO给散热器产业带来的机遇与挑战：创建世界级供应商背景分析零配件的税率随国产化率的提高而下降 5年内零配件进口平均关税降至1

17、0%-国产化率小于40%：税率50%-国产化率40-60%：税率30%每年都减少配额数 配额量逐年增加至60亿美元进口配额分配不透明 配额每年增加15%，5年内取消配额制至少高于40%的前提条件 无限制-国产化率60-80%：税率24%-国产化率大于80%：税率20%入世前与入世后的部分关税壁垒入世前入世后进口关税配额制度国产化要求32集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析零配件的税率随国产化率的提高而下降 创建世界级供应商背景分析 虽然中国加入WTO后将对汽车产业（包括零配件）产生冲击，但这种冲击是可控的。政府对承诺的履行是一个渐进的过程。因此，产业的保护在所难免，地方保护主义也依然存

18、在。以日本为例，虽然作为成员国时间已久，但其汽车市场一直受到保护，实际上是封闭的。再说法国，至今还对从韩国进口的商品采取配额制。在国内，地方政府可以以保证就业，维护社会稳定等理由保护本地企业，而不执行WTO的相关条款。33集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析 虽然中国加入WTO后将对汽创建世界级供应商背景分析技术环境背景：柴油机拥有汽油机所不具备的许多优点：热效率高，功率大燃油经济性好工作可靠，寿命长污染小（除颗粒排放物之外） 柴油燃点高，安全性好 汽车柴油化已逐渐在世界范围内形成潮流。在注重环保的西欧，轿车、客车和货车的柴油机比例已分别达40%、80%与100%。34集团综合咨询诊断

19、报告创建世界级供应商背景分析技术环境背景：柴油机拥有汽油机所不具创建世界级供应商背景分析设计应用现代设计技术和现代设计手段，缩短产品开发周期环保开发全电控车用柴油机产品进一步发展高效率、高压比涡轮增压系统及中冷技术发展新型喷油系统，提高喷油系统的喷射压力不断降低有客排放物和噪声发展排气后处理技术，如废气再循环，氧化催化技术、脱NOX催化剂技术 应用汽油机缸内喷射技术 应用清洁能源内燃机，如LPG、CNG等替代燃料发动机效率开发高速小型直喷燃烧系统柴油机采用先进技术，进一步降低车用柴油机产品能耗对柴油机技术发展趋势的把握将有助于 银轮在今后的竞争中保持领先。该技术的发展将在以下方面有所突破：35

20、集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析设计应用现代设计技术和现代设计手段，创建世界级供应商背景分析银轮股份预计于2004年在香港创业板上市！利弊分析如下：资本市场：银轮赴海外上市将会获得如下好处：配股增发的条件限制较少，有利于再融资引进国外战略股东，利于今后在境外进行收购兼并提升企业在境外的知名度与信用，有助于拓展国际业务建立真正意义上的现代公司制度与公司治理结构但对海外上市带来的风险也应予以关注：市盈率较低，股票发行价格打折较高上市费用高昂监管理念的差异造成的冲突36集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析银轮股份预计于2004年在香港创业板创建世界级供应商背景分析优点如处在高成长

21、行业，并有充分的市场资料提供支持，市盈率及股票定价可较高优秀企业比较容易脱颖而出上市门槛较低，无盈利要求无市值要求无盈利预测规定缺点普通投资者随着科技股热潮冷却，对投资于创业板公司存有疑虑除了几家较大型及有背景的企业的股票外，一般企业的股票交投清淡再融资功能弱化创业板优缺点37集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析优点如处在高成长行业，并有充分的市场创建世界级供应商背景分析缺点上市门槛较高，条例严格，有业绩与盈利要求有市值要求募股时需作盈利预测突为而出较难市盈率较低，发行价折扣较多企业有实力，有助于提升企业的知名度及形象普通投资者对企业比较有信心大股东上市后出售所持股份的限制较宽松再融资

22、功能较强主板优缺点38集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商背景分析缺点上市门槛较高，条例严格，有业绩与创建世界级供应商已初具雏形创建世界级供应商，银轮已具备良好的基础十六大报告原文指出：“坚持以经济建设为中心，用发展的办法解决前进中的问题。发展是硬道理。必须抓住一切机遇加快发展。发展要有新思路。坚持扩大内需的方针，实施科教兴国和可持续发展战略，实现速度和结构、质量、效益相统一，经济发展和人口、资源、环境相协调。在经济发展的基础上，促进社会全面进步，不断提高人民生活水平，保证人民共享发展成果。” 十六大报告为银轮创建世界级供应商奠定了思想基础。即“用发展的办法解决前进中的问题。发展是硬道理。必须

23、加快一切机遇加快发展。发展要有新思路。实施可持续发展战略，实现速度和结构、质量、效益相统一。”这恰恰与银轮高层的经营管理思想不谋而合。39集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商已初具雏形创建世界级供应商，银轮已具备良好的创建世界级供应商已初具雏形浙江省、台州市及天台县政府给予了银轮股份极大的关怀与支持，同时也寄予了很高期望，要求银轮积极拓展国内外市场，增强实力，向世界级供应商层次奋勇前进。目前公司积极筹备香港创业板上市，公司即将走上资本运作的道路，公司的形象和信誉度必将提高，融资渠道必将拓宽，公司的发展能力也必将增强。1998年，银轮完成股份制改造，机制灵活的优点体现出来。建立现代企业制度与法人

24、治理结构已提上重要的议事日程。银轮有一套团结有力、极富事业心的领导班子。40集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商已初具雏形浙江省、台州市及天台县政府给予了银创建世界级供应商初具雏形产品优势突出。-板翅式机油冷却器-管翅式机油冷却器-中冷器-冷却器总成产品门类齐全，目前已形成四大类共500多种系列产品的生产能力。拥有板翅式机油冷却器的行业标准。设有总师办、技术中心具体负责新产品的开发工作。比较清晰的把握新产品开发的方向银轮公司通过体制改革逐步深化，在市场竞争日趋激励中发展壮大，在多年的竞争中，银轮造就了一支不畏强者、勇于拼搏的中基层管理团队，造就了一支极富吃苦耐劳精神的员工队伍，这是银轮创建世界

25、级供应商所具备的最大资本。41集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商初具雏形产品优势突出。-板翅式机油冷却器创建世界级供应商已初具雏形银轮具备很高的国内市场占有率。四大类产品销售额按不同比例逐年节节攀升。42集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商已初具雏形银轮具备很高的国内市场占有率。四大创建世界级供应商已初具雏形产品销售额趋势图。市场占有率趋势图。2000年开始，公司实现销售额稳步增长。预计增长幅度将会更大，市场占有率近三年保持在40%以上，预计今后几年将持续保持近50%的市场占有率。43集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商已初具雏形产品销售额趋势图。市场占有率趋势图创建世界级供应商已初具雏形国

26、际市场开拓前景乐观银轮出口量自2000年后增长迅猛，平均增长率达52%，形式喜人，预计2003年实现出口额1300万美元。以世界级供应商的标准要求自己是银轮发展的必然趋势。44集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商已初具雏形国际市场开拓前景乐观银轮出口量自2创建世界级供应商任重道远-比较分析 研究散热器行业世界级供应商的标准，可以从定量和定性两个方面进行分析，其目的是要反映一个公司的综合竞争力水平的高低。包括：机制的创新能力、技术和业务的创新能力、市场的拓展能力、财务能力、知识管理和信息管理的能力等。 世界级供应商的标准是动态的，因为一流公司是发展的，而且每年都有新的进步与提高，并且随着散热器行

27、业的发展，一流公司的标准和内涵也在变化。 对国际一流散热器供应商标准的研究和浙江银轮的比较分析，是基于目前的全球经济形势，参考了大量汽车行业杂志中介绍的世界级供应商（MODINE、BEHR、VALEO等）的综合水平，并适当考虑了一些发展趋势的因素而做出的评价。45集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析 研究散创建世界级供应商任重道远-比较分析定性指标的标准与分析 评价一家散热器企业是否具有国际竞争力，仅有定量指标是不够的，由于各个该行业企业所面临的宏观经济及监管环境不同，使定量指标的分析往往不能全面的反映企业的综合竞争力，因此还必须从定性方面加以分析。 企业核心竞争力是指企业赖

28、以生存和发展的关键要素，针对该行业的特点，从影响核心竞争力的主要要素中，选取了机制创新能力、技术创新能力、市场拓展能力、生产制造能力、财务能力、经营管理能力、企业文化等指标进行分析研究。 该分析所涉及的数据、资料严格按照对银轮公司的调查结果，包括内部调研、外部调研及其他信息资料的搜集整理。46集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析定性指标的标准与分析 创建世界级供应商任重道远-比较分析1、机制创新能力 一流散热器供应商标准：（1）健全的法人治理结构 法人治理结构是企业基本制度的重要方面。国际一流的散热器供应商基本均采用股东大会、董事会（下设若干专业委员会）监事会与管理层的治理结

29、构，且职责分工明确。 董事会的主要任务是制定和批准公司发展战略、监督公司的运行、选拔与培养管理层。因而，董事会是公司治理结构的核心机构。 目前，董事会成员组成的国际发展趋势是，外部董事和独立董事的比例不断加大。47集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析1、机制创新能力（1）创建世界级供应商任重道远-比较分析（2）清晰的组织结构和职责划分 明确、合理的业务流程划分和公司各职能部门的职能定义是世界级散热器供应商组织结构的基础。 集团总部的核心职责是制定集团战略、培养骨干人才、管理集团外部关系、制定各业务单元的业绩指标并对其考核，集中进行资本运作和统一掌握资本性投入。 对各业务单元的

30、要求是明确市场定位、掌握致胜所必需的技能与资源、在总部授权下做出财务和人力资源决策，对本单元的经营业绩负责。 世界级散热器供应商贝尔公司的组织结构简明版48集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（2）清晰的组织结构和全球产品线全球产品线工厂 工厂控制/购买控制/购买地区/分支机构 欧洲 北美 南美 亚洲 南非集团功能/服务发动机冷却器事业部空调产品事业部客户导向 轿车 欧洲/南美/亚洲 卡车 欧洲/南美/亚洲 轿车 北美 卡车 北美 董事会 战略集团市场和技术BEHR服务BEHR行业质量与流程管理高级研发质量与流程管理高级研发后勤、项目 修正、管理设备与原型 战略集团49集团综

31、合咨询诊断报告全球产品线全球产品线工厂 工厂控制/购买控制/购买地区/创建世界级供应商任重道远-比较分析（3）以业绩考核为基础的薪酬机制 合理设计薪酬，将业绩考核与薪酬挂钩，拉开业绩优劣者之间的薪酬差距，达到激励员工争取优异业绩的目的。 考核与激励机制的实施贯穿于集团整体，但在实施中，一线员工更多地对经营效率负责，高级管理人员更多地对财务指标负责。 在激励机制上，合理分配基本工资、奖金、现金分红及股票期权的比例，职务越高、责任越大，则基本工资在薪酬总额中的比例越小。 目前，国际流行的趋势是高级管理人员签订业绩合同，薪酬的实际发放由业绩合同的完成情况决定。50集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商

32、任重道远-比较分析（3）以业绩考核为基础创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）灵活的劳动用工制度 劳动用工机制的核心是做到人尽其才，最大限度地优化公司人力资源配置。 劳动用工机制的关键是对员工的奖惩、聘用与辞退、职务升降做到客观和透明，为员工的职务晋升与职务扩展提供更多的机会。 目前，国际趋势是对部分管理岗位与技术岗位实行公开招聘，并适当探索引进职业经理人出任高级管理人员。51集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）灵活的劳动用工制创建世界级供应商任重道远-比较分析1、浙江银轮的比较分析机制创新能力（1）法人治理结构方面现行公司治理结构现状董事会领导下的总经理负责制。董事

33、长与总经理同为一人，既掌握决策权，又全方位参与经营管理。股东大会、监事会形同虚设。董事会董事由原先的五名变成了现在的四名。股权分散。责、权、利不明确。现行公司治理结构种种弊端决策权与经营权没有分开。会议（三会）制度不健全。董事数量设置不合理。股权过于分散，决策效率不高。部门间缺乏沟通。条块分割。管理制度难以持续推动。组织结构设置不合理。中高层人力编制过于繁杂。很多工作没有遵守组织程序。裙带关系严重。未引入非执行董事或独立董事52集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析1、浙江银轮的比较分析创建世界级供应商任重道远-比较分析（2）组织结构和职责划分方面 现行浙江银轮组织结构图 组织

34、结构设置不完整，缺乏人力资源部、企业发展部、资本运营部等重要职能部门的设置。 组织设计没有与人力资源规划有机协调，彼此孤立。 垂直结构，职能部门缺乏平行沟通，业务流程不顺畅。 纵向组织层次较复杂，管理犹如强弩之末。 管理幅度不合理，应作精简和调整。53集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（2）组织结构和职责划创建世界级供应商任重道远-比较分析54集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析54集团综合咨询诊断报创建世界级供应商任重道远-比较分析（3）业绩考核与薪酬机制方面考核制度 设立各部门考核制度KPI指标，并颁布质量奖罚制度。目前具体在执行各部门间监督考核制度。

35、 制度在不断建立健全，但贯彻执行的立度、深度、持久性严重不足，指使未能发挥其应有效用。薪酬结构 2002年银轮第15号文件颁布银轮薪酬管理制度。有关薪酬结构及标准的相关规定正在按章执行。 目前的薪资制度分为岗位薪资及计件薪资两种类型。 现行薪酬制度尚有不少不合理现象，比如没有考虑到员工的技能、绩效与薪资紧密结合的因素。 薪酬能增能减的机制还未完全建立。55集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（3）业绩考核与薪酬机创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）用工机制方面 银轮通过股份制改造，冗员负担减少，劳动用工制度比较灵活。 管理人员能上能下方面没有显著突破，员工能进能出的机制还

36、需健全完善。 员工招聘：招聘流程极不规范，无法通过现有的流程来选拔合适人才。 培训：虽有年度培训计划，但实施效果欠佳，各部门普遍反映重视培训的呼声很高。 人员晋升：主要由主管领导推荐，无一套决策程序。 轮调：部门及岗位轮调比较频繁，副部长级以上干部基本都有轮调经历，有利于组织活力的提升。 淘汰：缺少一套针对管理人员的淘汰机制。56集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）用工机制方面 创建世界级供应商任重道远-比较分析（5）银轮人力结构现状分析银轮在册员工共943名，其中大专以上学历占20%，中专以上学历占33%。从学历结构来看，总体偏低。聘用合同工仅占4%，人才引进的力度非

37、常薄弱。57集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（5）银轮人力结构现状创建世界级供应商任重道远-比较分析在103名具备专业技术职称的人员中，高级职称仅占4%，中级占25%，助理级别占52%。结构较合理，发展潜力大。外地员工仅占总量的2%，比例极其微小。从侧面反应银轮文化的排外性很强，不利于总体人力结构的优化，不利于公司的长期发展。58集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析在103名具备专业技术创建世界级供应商任重道远-比较分析30岁以下员工数量占总量的56%，30-40岁员工占27%，总体年龄结构年轻化。随着公司国外市场拓展的快速发展，对外语水平的要求越来越高

38、。目前公司通过全国四级以上考试的只有9人，通过三级的有3人。总体外语水平极低，这方面人才的引进和培训工作亟待加强。59集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析30岁以下员工数量占总创建世界级供应商任重道远-比较分析中高管理层共46人，其中大专以上学历占73%，总体学历状况与公司的发展基本能够相适应！但个别领导岗位所需要的知识层次还需要提高。60集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析中高管理层共46人，其创建世界级供应商任重道远-比较分析公司管理层的年龄结构比较合理，30-40岁之间占总量44%，40-50岁之间占总量的42%。管理层在银轮的任职时间总体来说较长，1

39、0年左右的占绝大部分。说明银轮的管理团队是非常稳定的。61集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析公司管理层的年龄结构比创建世界级供应商任重道远-比较分析2、技术创新能力 一流散热器供应商标准：（1）掌握新技术的能力 能否掌握新技术是提高技术创新能力的基础，国际一流散热器供应商通常有比较强的对冷却器新技术的跟踪、研究、开发、掌握、应用能力。 国际一流散热器供应商通常具有向主机厂、配件商、研发机构以及用户吸收新技术的能力。 国际一流散热器供应商通常都设有专门的发展战略、技术及业务研发机构。62集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析2、技术创新能力（1）创建世界级供应

40、商任重道远-比较分析（2）应对技术变化的能力 应对技术变化的能力是技术创新的重要体现之一。国际一流散热器供应商往往能够根据技术的发展变化，自觉地调整改革，以适应技术进步的要求。（3）开发新业务能力 新业务开发能力是衡量技术创新能力的主要标志和关键因素，也是能否利用新技术、开发新市场的关键。国际一流散热器供应商在新业务推出速度方面，总要领先于竞争对手；新业务的增长率保持在较高的水平。63集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（2）应对技术变化的能创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）知识管理的能力 知识管理是技术创新能力的组织保障，国际一流散热器供应商应该具有较强的知识吸收、存

41、储、存储和共享的能力。鼓励员工学习新技术、新业务，并将自己的知识贡献给他人，将知识作为资产加以积累和充分利用。（5）研发投入 国际一流散热器供应商的研发投入一般占总销售额的6%左右，其销售额的基数很大，所以其研发投入的额度也很大。64集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）知识管理的能力（创建世界级供应商任重道远-比较分析2、浙江银轮的比较分析技术创新能力（1）掌握新技术的能力方面 目前银轮的产品研发主要分为新品研发和变形产品研发两种。对新技术的消化、吸收、掌握、利用、推广能力较弱。向研发机构、客户吸收新技术的能力较弱，与分供方的关系仅仅停留在简单的“买卖”层次上，未能提升

42、到合作伙伴层次的水平。技术的自主研究、开发、利用能力较弱。（2）应对技术变化的能力方面 技术中心基本能够应对技术变化进行调整改革，但是相关的业务组织、管理组织、劳动组织都未能根据技术的变化而及时调整改革。65集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析2、浙江银轮的比较分析创建世界级供应商任重道远-比较分析（3）新产品开发能力方面 新品开发尚依赖市场部的信息情报，没有主动进入市场寻找开发新方向。 技术中心的工作比较被动，大部分采用“跟随”策略，同步开发能力不强，超前开发意识刚刚形成。（4）知识管理的能力方面 -知识管理的能力较差，无相对完善的知识吸收、传递、共享流程。 -鼓励员工技术

43、创新、业务创新的机制不健全。 -没有建立商业情报网络，不能主动的面向市场，直接获取市场信息、技术信息。没有建立设计的基本资料库，尚无一本规范的设计手册。 -技术中心图纸管理混乱，时常出现产品与图纸不一样的情况。66集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（3）新产品开发能力方创建世界级供应商任重道远-比较分析（5）技术中心人才素质 技术中心现在册员工47人，设主任一名，副主任2名，4名主管工程师负责四类产品的开发。从图表可以看出：技术中心学历结构，年龄结构基本合理，但高工比例偏小。 总体来说，整个研发队伍力量不足，急需人才引进，在编人员整体素质跟不上技术中心的发展要求，培训工作滞

44、后。加强员工培训是提升技术中心整体素质的有效措施。67集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（5）技术中心人才素质创建世界级供应商任重道远-比较分析（6）新品开发效能不彰新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果。总负责人设计开发负责人销售负责人制造负责人品质负责人装备负责人采购负责人-技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障-根据目前各部门各自为政的严重现象，项目总负责人对其他部门的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们。-技术中心、质保与制造及其下辖的采购、设备，难以协调，项

45、目负责人很难控制。（四类产品主管工程师） 68集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（6）新品开发效能不彰创建世界级供应商任重道远-比较分析（6）研发管理控制体系从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系。信息系统决策系统监控和评估系统激励系统组织结构内容结果存在问题-信息收集制度 不健全-情报人员综合 能力不强-产品综合评估-定价及成本-目标市场-竞争产品分析-销售预测-投资收益预测-研发过程的跟踪 和推进-研发成败分析和 反馈-销售和财务业绩 跟踪-研发人员和协作 部门人员权责明 晰-研发结果奖惩 分明-研发部门和其他部门 工作性质不同，应

46、有一定的独立权-分别设立基础研究和应用研究部门-快速开发和产前开发 相对分离-产品开发建议 报告-产品开发可行性 分析报告-产品上市后的 评估报告-该奖励的慷慨奖 励，该处罚的严 厉处罚-技术中心受其他 部门约束较多-内部设置可以进 一步健全-缺乏能真正发挥 作用的专业职能 部门-涉及部门间合 作，推进效率 不高-由于部门间权责 不明，存在扯皮 推诿，难以严厉 执行奖惩-用户需求信息 -市场部-国际产品动态 -技术中心-用户反馈 -市场部客服中心69集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（6）研发管理控制体系创建世界级供应商任重道远-比较分析3、市场拓展能力 一流散热器供应商标

47、准：（1）清晰、统一的经营理念 以市场为导向，以客户为中心的经营理念，并深入人心。（2）旗鼓相当的市场占有率 公司的市场占有率要和其地位相称。（3）强大的品牌优势 很高的知名度和完善的品牌管理，根据市场变化及时调整经营策略。（4）较高的客户满意度 完善的售前、售中、售后服务。70集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析3、市场拓展能力（1）创建世界级供应商任重道远-比较分析（5）快速地应对市场变化 根据市场变化积极而快速地调整经营策略。（6）完善的营销策略 鲜明、统一的品牌策略；针对性强的广告策略；领先的产品策略；市场细分策略；个性话服务的大客户策略；兼顾用户市场和企业效益的价格

48、策略；健全的CRM系统。（7）健全的营销体系 体系顺畅、覆盖面广、管理有效的分销渠道。具有遍布全球的营销售网络，如MODINE公司的销售网络遍布北美、南美、欧洲、亚洲；BEHR公司的销售网络遍布北美、南美、欧洲、亚洲、非洲等17个国家和地区。（8）运用成熟的管理信息系统，如直达全球的供应链系统、分销系统、MRP生产制造系统等，使得业务流程快速、高效，降低经营成本。71集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（5）快速地应对市场变创建世界级供应商任重道远-比较分析（9）标准的闭环订单流程（各部门之间的配合情况）72集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（9）标准的闭

49、环订单流创建世界级供应商任重道远-比较分析3、浙江银轮的比较分析市场拓展能力（1）经营理念 银轮的经营理念没有一个清晰准确的界定，流于口号。（2）市场占有率 银轮市场占有率相比国内同行业遥遥领先，与国际一流厂商相比差距极大。（3）银轮品牌现状“银轮”是浙江省著名商标银轮品牌是全国汽车散热器行业的知名品牌银轮品牌被美国GDI公司评为最优秀供应商目前其品牌管理的意识薄弱银轮要想跻身于世界级散热器供应商行列必须加强品牌建设73集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析3、浙江银轮的比较分析创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）客户满意度 冷却器系列产品的客户满意度水平较好，业界口碑不错

50、，但无量化量测指标。（5）应对市场的变化情况 以市场为导向是银轮坚定不移的指导性经营思想，市场部及时了解市场需求，公司各部门根据当期市场需求开展新品研发和生产排程。目前市场调查工作的开展主要从以下几个方面来展开：调查并掌握主机厂的技术开发部门、质检、技术、供应等情况调查并掌握大市场与小市场的分布关于对竞争对手的调查，每月都有分析74集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（4）客户满意度74集创建世界级供应商任重道远-比较分析目前市场部的市场调查及信息情报工作的开展尚有许多不足之处：市场调查工作开展的深度与广度不足，不能全面的给销售策略的制订，企业战略的拟定提供决策支持。目前市场

51、部还没有设置一个专门的市场调查部门，也无专人从事这项重要的工作。情报工作的不足之处：总体来说，情报工作是市场部很薄弱的一块。譬如竞争对手研究只能了解其表面的东西，细的信息（竞争对手的供应商、技术水平、销售状况）了解甚少。75集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析目前市场部的市场调查及创建世界级供应商任重道远-比较分析（6）营销策略方面银轮的营销管理职能相对分散，市场部主要履行的是销售业务的职能，目前还没有充分发挥市场营销和产品战略管理职能。产品价格促销信息市场研究-技术中心研究 产品趋势，提 出研究计划-市场部提出研 究要求-领导根据某些 信息提产品开 发要求-对产品生命周 期

52、没有预测和 控制-制造部决定自 制和外协比例-物资科影响外 协件价格-财务部制订产 品售价-市场部负责 费用的审批-市场部负责 市场促销-经销商负责部 分促销工作-销售政策由公 管理层及市场 部协同制定-市场部-技术中心-总师办-办公室-市场部-技术中心-总师办76集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（6）营销策略方面银轮创建世界级供应商任重道远-比较分析（7）营销体系方面 银轮营销触角遍布全国各地及北美、欧洲。整个销售体系比较紊乱，健全完善的销售网络建设尚需一个艰巨的、长期的过程。分销渠道管理不够健全。 客户管理存在不少欠缺：没有建立一套客户管理办法。客户资料卡没有建立起来

53、，无法迅速掌握一段时间（一年、三年）的客户动态信息。拜访客户，虽有记录，但是没有分类汇总，并集中管理。经销点全国200多个，没有对其进行分级管理。77集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（7）营销体系方面77创建世界级供应商任重道远-比较分析（8）银轮公司的管理信息系统建设现状硬件资源公司现配备电脑89台（包括笔记本），各部门配置如下：部门公司办总师室制造部市场部质保部技术中心资财部一分厂二分厂三分厂新厂房数量（台）7758524109761软件及网络运用状况公司现建有内部局域网，并连接国际互联网，各部门可以轻松通过Internet浏览信息、查询资料，通过局域网实现数据信息互

54、传及共享。已经建立公司内部邮件系统。目前公司管理信息系统只有财务部门使用用友的财务管理软件（五大模块）。技术开发软件使用浙江大天开发的ZDDS6.0二维平面设计软件。78集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（8）银轮公司的管理信创建世界级供应商任重道远-比较分析关于企业管理信息化系统建设的初步设想及基本观点公司管理信息化的现状比较薄弱，目前只有财务部门使用用友 管理软件。随着新厂房的年底竣工，2003年正式投入使用。管理信息化系 统的规划工作已是当务之急。系统规划的第一步是办公自动化（OA）系统的建构，再逐步分 段推进系列管理软件的上线，从销售管理系统、库存管理系统、 采购管

55、理系统开始，逐步实现ERP管理体系在银轮的形成。导入管理信息系统应该遵循的原则：根据企业自身的承受能力 逐步推进。切不可盲动冒进，企图一步到位。观点：未来竞争，企业导入ERP可能死得快，不导入ERP必死。观点：导入信息管理系统需要公司第一负责人的全力支持。任何 部门都不能单独将之推行成功。79集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析关于企业管理信息化系统第四层：决策、经营模式第三层：例外、异常管理第二层：日常管理第一层：企业作业流程ERP/CRMBPR第五层：供应链管理 (企业间整合导向)SCM决策层管理层作业层业务流程ERP架構产业策略联盟企业营运管理管理信息化系统组织关系图8

56、0集团综合咨询诊断报告第四层：决策、经营模式第三层：例外、异常管理第二层：日常管理管理信息化多层式元件的系统平台Intranet工作平台WIN98/2000 WIN/NT UNIX通用架构基础元件企业共用元件企业流程元件企业核心元件EDI/XML/E-Mail/BrowserSCMERPCRMExtranetInternetEC/CC应用层81集团综合咨询诊断报告管理信息化多层式元件的系统平台Intranet工作平台WIN创建世界级供应商任重道远-比较分析（9）销售业务流程与市场开发流程职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使各业务流程在跨部门之间流动不畅，最终延长流程周期，提高了流程成本。由

57、于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门合作非常困难。企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行。层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层经理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作。82集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（9）销售业务流程与市创建世界级供应商任重道远-比较分析市场部国内主机销售总流程此流程是一开环线性流程，仅表明国内主机销售前后过程的顺序，不能反应业务流程管理的各项要素。目前各业务主体的销售流程极不规范，没有标准性的指导性流程文件。接单记录与生产部合同评审协调交期交付帐款处理检验调

58、配上线对方仓库发货开列厂内发票客户开票登帐以客户主机实际使用量为基准，对方开票表明客户实际使用的数量，但一般不会马上付款。应收账款回收期限是3个月，已成现行规矩。目前银轮国内配件销售总流程、主机（配件）出口流程，不一一赘述。83集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析市场部国内主机销售总流创建世界级供应商任重道远-比较分析市场部市场开发总流程（开环线性流程）国内主机市场开发国际主机市场开发填写相关表格客户到厂详细考察派现场工程师督导协调交期试样批量供货小批量试用PPAP报价客户需求分析质量要求数量要求试样新品试制批量供货小批量订货试用新客户开发也是这样的一个过程，这个过程一般持续

59、3个月到半年时间。一般整个过程需花两年时间，才可能实现大批量供货。总之，国际市场实现批量供货推行复杂，客户考察次数多。84集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析市场部市场开发总流程（创建世界级供应商任重道远-比较分析（10）市场部业绩评估及考核制度针对市场部的两项考核制度：部门间考核制度：由资材部和办公室对市场部进行量化及非量化的考核。市场部正副职工作考核：进行量化及非量化考核，由公司办公室负责考核。考核制度的执行现状：各部门对市场部的考核制度并未发挥应有的效果。市场部只有正副职工作考核，太片面。市场部对普通业务员的考核近乎空白，业务员的业绩没有一套切实可行的评估激励制度，积极

60、性很难发挥，不利于业务的进一步拓展。市场部建立一套行之有效的业绩评估及考评制度已是当务之急。85集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（10）市场部业绩评估创建世界级供应商任重道远-比较分析（10）银轮应收账款逐年统计表应收账款管理是银轮的一项难题，1998年以来，应收账款年年攀升，极大制约企业的净现金流量。86集团综合咨询诊断报告创建世界级供应商任重道远-比较分析（10）银轮应收账款逐创建世界级供应商任重道远-比较分析4、生产制造能力 一流散热器供应商标准：（1）健全完善的供应链体系DesignBuy/SourcePlanFulfillSellServiceCustomerC