电力工程公司内控体系构建

电力工程公司内控体系构建意见与解决方案电力工程公司(以下简称公司)市场发展到今天，已逐步进入了规范化阶段。各公司间的竞争日趋激烈，利润空间越来越小。内部控制环节设计与运行的好坏，直接决定着成本水平的高低和经济效益的优劣。如何加强建立健全和有效实施内部控制，有效降低工程成本，提高公司的经济效益，已成为公司目前非常紧迫的任务。这次三大体系建设，包括了《合同管理制度》、《项目管理制度》、《预算管理制度》、《总包和分包管理制度》、《物资采购管理制度》等等，均为内控体系建设的一部分，但没有独立成点的，专门为健全公司内控制度的规范文件，故构建内控体系，提出解决方案尤为必要。一、建立内控体系的必要性1、有效地防范公司经营风险在公司的生产经营洁动中，公司要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为公司管理的中枢环节，是防范公司风险最为行之有效的一种手段。它通过对公司风险的有效评估，不断加强对公司经营薄弱环节的控制，把公司的各种风险消灭在萌芽之中，是公司风险防范的一种最佳方法。2、 维护财产和资源的安全完整健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象。3、 促进公司的有效经营健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把公司的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到公司的经营目标。同时，由于严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潘能，从而促进整个公司经营效率的提高。4、保证会计信息的真实性和准确性健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映公司的生产经营洁动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和准确性。二、施工经营中常见问题列举公司业务在扩张的同时也存在很多隐息，如安全投入不足、控制环境薄弱、风险管理不到位、控制制度存在盲点、信息化水平较低、沟通不甚通畅、内部监督流于形式等。(-)缺乏险预警机制和应对措施。工作中经常发现，没有具体的风险分析程序和制度，没有风险预警机制和应对措施。这是普遍问题。在招投标方面，有些建筑公司招标信息不实，报价方法不当；工程设计方面，存在内容不完整，规范版本有误，设计过程中建筑规范发生变化，设计人员，对业主提供的资料不熟悉，超资质等级承揽设计任务；在施工过程中，工程不能按照合同规定的质量、安全、进度和环保的标准进行。造成工期延误，导致索赔或被主管部门处罚；公司没有对各类风险进行持续有效的识别、计量、监测与评估，没有书面程序，公司对汇率变化、油价变化、经济状况、政治状况、法规与监管状况、自然灾害等外部风险缺乏应有的敏感性。（二） 控制和预算管理不到位对部门或岗位的管控职能描述不够详细，没有描述内控执行者怎样执行内控制度，执行内控制度的依据是什么；资产的接触和资产记录的接触控制执行较好，但资产处理制度和执行有待进-步完善；虽然建立了预算制度，但是由于预算指标极大程度被作为业绩评价的标准，致使预算部门降低其预算，使效率低的业务也达到符合预算的期望值，或削减一些必要但不会影响短期经营成果的开支，或为了避免未来预算被削减在预算期末而用很浪费的方式消耗掉预算的余额；公司制定了财务分析管理规定，明确了分析报告的结构、内容以及报送流程，但对于公司的其他经营洁动却缺乏细致、明确的意见，导致分析内容不完整，分析频率低；绩效考评制度的绩效指标与组织战略、生产过程之间的关联程度较低，考评往往侧重于对结果的评价而忽视过程的实时评价。没有建立重大风险预警及突发事件应急处理机制。（三） 项目部管理不到位项目部为公司管理的重点，施工的特点是工期长、流动性强、分布范围广，每个工程项目单独核算。成本管理不同于其他行业。应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。由于工程的复杂性和特殊性，施工过程中会涉及不同性质的工作人员，例如施工技术员、预算员、施工人员等等，所以公司成本管理要全面、合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一个环节和步骤，保证施工的顺利进行；其次项目部的会计核算和管理难度很大，造成项目部的内部控制比较薄弱。（四） 材料管理有待深化完善材料管理制度不健全，往往产生以领带耗，工程剩余物资清点清查不及时等等。由于材料成本在施工公司工程成本中占65%〜70%的比例，它在施工公司项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。三、内控体系构建意见与解决方案（一）以人为本原则公司内部控制失效，经营风险、会计风险产生，行为主体全是人（这里所指的人是指一个公司以领导到有关业务经办人员）。只有上下一致，及时沟通，随时把握相关人员的思想、动机和行为，才能把内部控制工作做好。具体讲，应做好以下几点工作：第一、要及时掌握公司内部项目经理、会计人员、材料采购人员、预算人员、工长思想行为状况。以上人员违法违纪，必然有其动机，因此公司领导及部门负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析，着重了解他们是否有赌博、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况，掌握可能使有关人员犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。第二、对以上人员进行职业道德教育和业务培训。职业道德教育要以正反两方面加强对以上人员的法纪政纪、反腐倡廉等方面的教育，增强以上人员自我约束能力"觉执行各项法律法规，遵守财经纪律，做到奉公守法、廉洁自律；加强对会计人员的继续教育，要特别重视对那些业务能力差的会计人员的基础业务知识的培训，以提高其工作能力，减少会计业务处理的技术错误。第三、高管人员应当在公司文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的公司文化环境，提高员工素质。公司员工的素质对于公司内部控制执行力的发挥有着非常关键的影响作用。因为员工是具体工作的操作者和实施人员，只有其内控意识得到提高，对公司内部控制制度理解透声，支持并愿意协助公司开展内部控制工作，公司才能将内部控制实行下去，内部控制的执行力才能得以发挥，否则就只是停留于书面上而已。（二） 建立健全风险意识公司在市场经济环境中不可避免会遇到各种各样的风险，风险按照形成的原因一般分为两类：一是经营风险；二是财务风险。经营风险是因生产经营的原因给公司盈利带来的不确定性；财务风险是举债经营而给公司财务成果带来的不确定性。风险控制要求公司树立风险意识，针对各种风险控制点，建立风险管理系统。通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。（三） 强化风险管理。电力工程施工环节多、周期长，需要多工种交叉作业，面临着更多的质量、安全、经营等不确定性，属于较高风险的行业。有效的风险管理制度首先要求提高建筑工程公司负责人和成员的风险意识，组建专门的团队、专业技术人员进行风险分析和管理，并落实风险管理责任；其次，重视基础性的管理工作，在建筑工程立项、开工之初，就要收集大量的信息资料以进行风险识别，并在建设的过程中建立信息反馈机制,保障-对风险因素的控制，并在发生风险情况时能有效制定应K对措施；此外，将风险管理工作制度化、规范化和程序化。这样就能减少和避免在工程建设中出现的不确定因素，有效防范各种类型的风险。（四） 健全控制制度。内部控制制度的建立首先要对业务流程进行梳理，并对一级流程进行层层分解，细化到二、三级流程。在此基础上，在每-业务流程中找到关键风险控制点，采取有针对性的控制措施。公司应根据工作原理设宣相关部门和岗位，明确各自的职责权限。施工方案的编、审、批应该分别由不同人员或部门完成；施工过程中，公司应严格审查施工单位是否领取施工许可证及相关文件，工程技术部门应及时掌握工程投资、质量、安全等情况，财务部应审核各项目资金的使用情况，以保证工程项目资金来源的合法性、可靠性；公司应会同勘察设计单位、监理单位，严格按照设计与合同的要求对竣工资料的完整性、真实性进行审查，并组织竣工预验收。所有的控制措施或办法均应形成文件，并下发到所有部门。内控体系文件一般包括内控管理手册、程序文件、具体规章制度及记录。（五） 实施有效的激励和约束机制，降低内部控制成本激励是调动员工积极性的重要手段。公司应建立科学有效的激励机制，调动员工的积极性，同时，制定严格的规章制度规范员工的行为，实施绩效考评。如实行工资与效益、贡献挂钩方法及末位淘汰办法等制度，让员工自觉地解决公司流程中的跑、有、清、漏现象，促使经营者和员工保质保量地完成自己的任务"觉地去实现公司经营目标，从而降低内部控制成本。绩效考评是X对所属单位及个人占有、使用、管理与配宣公司经济资源的效果进行的评价。公司董事会及经理层可以根据绩效考评的结果进行有效决策，引导和规范员工行为，提高经济效率和效果。绩效考评的主要环节有：①确定绩效考评目标。绩效考评目标应当具有针对性和可操作性。②设宣考核指标体系。考核指标既要有定量指标，以反映、评价客体的各种数量特征，又要有定性指标，以说明各项非数量指标的影响。同时，还应对不同的评价指标赋予相应的权重，以体现各项评价指标^对绩效考评结果的影响程度和重要程度。③选择考核评价标准。评价标准是反应评价指标优劣的参照物和X对比尺度，公司可以根据评价目标选用不同的评价标准，如历史标准、预算标准、行业标准等。④形成评价结果。根据评价指标和评价标准，对公司全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，在此基础上形成评价结论。⑤制定奖惩措施。公司应当将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。（六） 不相容职务相互分离所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任即可能发生错误和弊端，又可掩盖其错误和弊端的职务。公司内部主要不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务、审核监督职务。对不相容的职务必须进行分工负责，不能由一个人或一个职能部门同时担任，完成一项完整的经济业务洁动的，必须经过彼此独立的两个部门或人员、有相互制约关系的两个以上的控制环节才能完成。但相互监督制约并不等于分家，各职能部门或人员必须相互配合，各岗位和环节应协调一致，业务程序和办理手续必须衔接，不能推诿、扯皮和脱节，保证经营管理洁动连续有效的进行。如项目建议，可行性研究与项目决策，概预算编制与审核，项目决策与项目实施，项目实施与价款支付，竣工决算与决算审计，都要进行分离。（1） 针对决策环节，要严格项目决策控制，组织工程技术财会和法律人员对可研报告进行评审，严禁个人单独决策或擅自改变集体决策意见，保证概预算编制科学合理，组织相关人员审核编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用是否真实完整；（2） 针对竣工决算环节，对竣工清理、决算过程、决算审计和竣工验收在制度上做好规定，要如实填写和保育竣工清理清单，加强对工程剩余物资的管理，审查决算依据是否完备，建立决算审计制度（3） 针对价款支付环节，应当建立工程进度款支付环节的控制制度，对价款支付的条件、方式和科目运用作出明确规定,对重大项目必须聘请有资质的招标代理和工程监理和财税顾问，协助进行工程项目的管理，会计人员要加强对合同的价款支付方式，提交的付款申请和凭证，审批人的批示进行审查和复合，进度款的支付要按项目进度和合同约定进行，还要严格控制项目变更，因变更产生的付款金额和方式的变化，应要求提供书面文件和相关资料。（七） 授权批准授权批准控制是指员工必须经过授权批准才能对有关经济业务进行处理，任何人都不能拥有超越内部控制的权力。公司的授权控制应做到：（1）公司所有人员不经合法授权不能行使授权；（2）公司的所有业务不经授权不能执行；（3）经营业务一经授权必须予以执行。如果情况有变不能执行应及时请示汇报。授权批准有一般授权和特殊授权两种形式：一般授权是指公司对办理一般经济业务权力、条件和有关责任者的规定，即在权限范围内，对正常的经济行为进行的授权；特殊授权指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权，这种情况在公司中较少出现，且无章可依，需高层次的管理人员直至最高领导人专门研究作出的决定。（八） 强化全面预算全面预算是保证内部控制结构、运行质量的监督手段，是将公司目标及其资源的配宣方式以预算的形式加以量化，并使之得以实现公司内部控制洁动或过程的总称。全面预算包括：财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。全面预算控制是公司财务管理的重要组成部分，也是内部控制的一个重要方面，实行全面预算控制应作好建立预算体系、编制预算、下达指标、审议批准、下达执行、监督执行过程、分析调整差异和考核评议等方面的工作。（九） 实物资产控制实物资产控制是公司为保护各项财产的安全和完整，防止舞弊行为所进行的控制。对公司实物资产应采取如下控制措施：-是实物资产限制接近，要求单位限制未经授权的人对实物资产的直接接触。一般限制接近的财产，有现金、存货、会计帐、表以及重要的会计资料；二是实物保护，对公司的实物妥善保管，免遭盗窃、损伤、火灾及其他意外，确保实物的完整；三是建立实物资产定期盘点制度，要妥善处理盘盈盘亏，保证实存数与帐存数相符；四是资产投保，通过资产投保增加实物资产受补偿的机会，从而保护实物资产的安全；五是建立资产实物个体档案，实施财产记录监控，K对资产增减变化及时、全面的记录。（十）强化核算力度加强内部控制-是加强往来账的管理。应付账款的借方余额，表现出付款环节的问题，通过应付账款的借方余额的控制，可以杜绝有可能形成的呆账、死账。也可以及时督促成本费用的及时结算、开票，保证成本的真实完整，做到无规则不成方圆。二是加紧现场确认验收。实施集体现场验收对于人工费、劳务费的结算，实施现场确认，现场验收，各项目部每月25日组织项目经理、安全员、质量员、工长、预算员、各包工队的领导—对各包工队完工情况进行集体现场确认验收。三是所有项目部费用必须按月结算。因特殊原因未能及时结算的，如材料未开发集，材料员可暂估验收入账；人工费、劳务费、机械费、周转材料租赁费，就可以预给入账，人工、劳务费的预结是预算员会同项目经理、工长根据工作报量，再根据合同约定的计算和计价方法预结入账，但预结期限不得超过三个月，预算和财务每季度对账一次。（核实预结成本）在三个月内等工长开出任务单后，预算上冲去以前的预结，据实结算单。四是先算后干，边干边算，干完核算，成本预测、控制、核算和检查等工作实行管理层和作业层相分离，将责任成本进行层层分解，层层控制。（十-）健全材料控制环节公司物资采购部要发挥真正作用。大宗材料可以由物资采购部按照投标的方式统一采购，有利于选择信誉良好、质优价低、资金雄厚的供货商，不但保证了质量，降低了成本，还可以在资金紧张的情况下不影响材料供应；物资采购部是采购合同"对口管理单位，负责公司采购合同的编制、签订、执行、控制等管理事项。对于采购部签订的合同，应在公司OA网上发布，起到监督作用，让人人都了解它的长处和优点，以便执行起来有力度。公司应重视材料人员招聘及培训工作，增加内部自有材料人员的上岗上位，保证材料环节的采购、验收合法、合规。同时要加强对合同的审核与管理，正式的采购合同必须包括以下九个方面的主要内容：（1）合同签订双方的姓名、地址和联系方式；（2）采购物品的单价、总价；（3）采购物品的数量与规格型号；（4）采购物品的品质和要求；（5）采购物品的履约方式、期限、到货地点；（6）采购物品的验收标准和方式；（7）付款方式和期限；（8）售后服务和其他优惠条件；（9）违约责任和解决争议的方式。（十二）建立和健全完善的项目经理责任制公司应对每一个新开工的项目实行项目经理责任承包制，达到对各项目成本控制的目的，建立竞争上岗制度，把好项目经理的任用关。项目部经理作为项目的第一责任人，必须是一个责任心强，作风过硬，能干会算的项目负责人，是工程项目实现效益最大化的重要因素。因此，项目经理应力求选派懂施工、会管理、精算账、具有经济头脑的合适人选担任。项目部总工等其他技术、管理人员，必须符合相关的上岗要水，形成在项目经理领导下，全体参与并对各自成本负责的控制制度。项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，实现“四、三、二、一”流程，即以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“二沟通”（法人、甲方）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行以施工项目开工到竣工验收的-次性全过程管理。项目经理责任制是通过公司与项目经理签订的全额承包责任书来具体体现，项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，根据施工项目的规模、特点和在项目所承担的职务交纳不同金额的风险抵押金，如果项目班子圆满完成全额承包责任书中的各项责任指标，公司将按银行现行利率全额退还本息；若未完成指标，风险抵押金不退还，还要依照具体情况处以罚金。项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环境保护和职工健康、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。质量、安全、工期等各项指标，在施