某知名房产公司信息化规划(IT规划)整体方案成果文件课件

某知名房产公司信息化规划整体方案某知名房产公司本次项目目标和范围某地产集团股份有限公司信息化规划及招标代理咨询项目组织范围：某集团及旗下各下属公司地理范围：南京、无锡咨询团队与某集团领导和各部门一起，讨论分析信息化规划、系统选型与招标。具体包括：信息化蓝图设计：依据某集团的企业战略目标、管控特点、业务特点及信息化现状，进行信息化蓝图设计，并基于蓝图分解细化进行IT基础设施规划、核心系统需求分析、主数据分析信息化建设实施计划及投资估算：结合信息化蓝图的新建/替换/升级策略，考虑企业信息化需求的轻重缓急，制定切实可行的实施计划，并结合软件市场状况，进行投资估算分析；IT治理：协同IT部门进行IT运维规划，明确IT部门的定位，IT人员组织架构及相应的部门\岗位职责，IT治理\运维相关流程，为IT建设成功提供组织保障；信息化建设招标代理：基于IT规划成果，制定某集团信息系统选型标准，有针对性地协助某集团选择软件供应商，并在过程中控制风险。信息化氛围的培养：通过项目的推进加深员工对信息化的理解，使其积极参与到信息化建设的工作中来，形成信息化的氛围；项目名称：项目目标：项目范围：本次项目目标和范围某地产集团股份有限公司信息化规划及招标代理本阶段报告的主要前提本分析报告的结论是基于独立分析判断，我们得出的结论来源于我们在项目中所作的访谈、调研以及我们的观察，这些结论的得出不受企业内部的相关人员的影响。此外，我们的分析报告还基于以下前提：我们认为在调研和访谈过程中所获得一些信息不可避免的会发生失真和偏差，但可以通过多层面、深入的交流来保证我们所获得的信息是真实有效的。此次项目的开展过程中，某集团也在不断进行内部深化变革，职能部门和业务部门的管理模式也不断调整，我们认为这些变化不会对我们的基本分析和判断产生影响。我们思考问题的出发点是某集团的信息化规划，因此我们所处的视角是站在某集团整体角度对业务运作和现状进行分析和判断，不针对具体部门和个人。本阶段报告的主要前提本分析报告的结论是基于独立分析判断，我们目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管控、业务模式及信息化要求分析第一阶段工作回顾第四部分某集团信息化现状分析第五部分第二阶段工作回顾第六部分某集团IT应用蓝图规划第七部分主数据及集成关系分析第八部分IT实施计划及投资估算第九部分IT治理目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管IT规划阶段具体思路工作小组座谈会调研访谈深度访谈超过50多人次，涵盖总部和下属公司系统调研了解信息化现状管理现状IT现状标杆分析对IT建设要求IT现状IT蓝图规划阶段IT治理设计了解业务与信息化现状业务及信息化要求分析信息化详细规划应用蓝图规划核心系统需求分析信息化现状分析管理层视角IT应用IT治理业务分析及信息化要求配套产业物业装饰健身信息化支撑管控及服务某集团的核心价值链物业服务成本管理项目投资设计管理工程管理营销管理计划管理房地产开发业务采购管理计划预算财务管理经营分析协作与知识共享人力资源管理业绩考核四个维度分析维度客户服务IT基础设施规划主数据分析项目计划及投资估算IT数据IT基础设施文件阅读阅读公司战略文件及流程文件数十份IT规划阶段具体思路工作小组座谈会调研访谈系统调研管理IT现1413121110987654321信息化规划（8周）项目

启动业务及现

状调研业务发展

战略明晰IT现状

评估沟通、研讨、交流IT蓝图规划子系统核心功

能需求分析主数据分析实施计划投资

估算IT治理项目进展：通过3周深入调研和总结与讨论，达成第一阶段目标：明晰现状，理清思路硬件规划选型指标设计供应商接触交流标书制作招标（答疑）评标技术澄清供应商评估建议商务谈判招标代理（8周，并行2周）阶段目标：基于某集团发展战略的解读、全面的业务调研，对某集团的管控模式、业务模式、信息化等现状进行分析和全面诊断，提出问题的初步解决思路。1413121110987654321信息化规划（8周）项目访谈提纲阶段报告访谈纪要交流总结调研目的采访人访谈提纲部门概述主要业务流程对IT系统的期望基本要素分类整理主要观点问题分析现有问题问题带来的影响可能的解决方向我们去哪里？苦恼的问题是什么？希望借助IT解决的问题？当前阶段和IT具体实施前，希望弄清楚什么？通过一系列访谈调研工作，对某集团业务及IT现状进行了总结分析《业务模式及IT现状分析报告》附件1:《业务调研与信息化关键问题分析》附件2:《评估问卷统计分析》附件3:《典型房地产企业信息化案例分析》访谈提纲阶段报告访谈纪要交流总结调研目的基本要素我们去哪里？在分析诊断阶段，项目组通过深度访谈和对信息系统现场查看等方式，与集团公司本部与下属公司进行了广泛的沟通调研访谈总部董事长、总裁、各部门总监及其下城市公司经理和主管共计56人，输出纪要51份部门人数受访人部门人数受访人集团本部集团高层9项目子公司&配套子公司南京分公司2人资行政中心18运营管理中心2无锡分公司3产品技术研发中心1

9战略投资中心2某物业3客户关系中心25审计监察部1某健身1某装饰7在分析诊断阶段，项目组通过深度访谈和对信息系统现场查看等方式项目组还从“战略执行、管理现状、信息化现状及整体表现”设计问卷信息化调查问卷覆盖了集团总部各职能部门以及下属各地分公司（排名不分先后）人资行政中心产品技术研发中心财务管理中心运营管理中心战略投资中心采购管理中心客户关系中心管理层审计监察部问卷名称：《某集团管理信息化咨询项目调研问卷》问卷主要内容：战略及总部管理方面流程管理方面财务管理方面信息化评估/IT支撑方面整体表现评估对公司整体工作和信息化工作的改进建议集团总部南京公司无锡公司某物业某装饰某健身项目组还从“战略执行、管理现状、信息化现状及整体表现”设计问问卷回收率为64.7%，问卷下发85份，共回收有效问卷55份参与调研人员在某集团服务时间主要集中在2年以上，对某集团的管理现状及信息化现状有了一定的认识，数据有效性较高调研问卷发放对象：集团总部经理及以上、骨干人员所有分公司经理及骨干人员参与人员的任职时间：问卷回收率为64.7%，问卷下发85份，共回收有效问卷55份目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管控、业务模式及信息化要求分析第一阶段工作回顾第四部分某集团信息化现状分析第五部分第二阶段工作回顾第六部分某集团IT应用蓝图规划第七部分主数据及集成关系分析第八部分IT实施计划及投资估算第九部分IT治理目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管某集团战略规划和业务模式 某集团以“以地产为主导，快速滚动开发”为战略发展方向，3年实现销售收入60亿，5年销售收入超过百亿战略规划核心短期目标坚持以住宅开发为主巩固和提升现有城市区域的市场影响力整合客户资源完善产品线，建立产品标准库提高资金周转率，强调快速拿地快速销售加强集团整体人力资源管理利用信息化工具，提升某集团标准化运营水平，增强快速复制能力中长期发展趋势积极开拓新市场打造专业房地产运作平台考虑三线、四线城市的房地产开发上市业务模式 积极拓展新项目及区域，建立产品标准体系，完善产品线，整合客户资源，利用信息化工具建设集团一体化运营体系，打造面向“规划、设计、建设、运营”的全生命周期管理某集团战略规划和业务模式 某集团以“以地产为主导，快速滚动开某集团的发展战略对管理提出五个方面的要求随着异地规模扩张，管理链条逐渐加长，需要更好的管控机制加强集团管控企业规模增大，房地产利润回落，需要管理效率和效益双提高由区域型地产公司转变成全国公司，如何沉淀以客户为核心的品牌资产，成为最迫切的问题需要实现管理标准化和产品标准化，实现企业快速复制扩张，满足市场刚性需求提升管理效率沉淀客户资产管理与产品标准化需要建立驱动业绩增长的评价和激励的机制健全组织绩效快速滚动开发、规模化发展、跨区域多市场的专业地产公司股东客户员工满意相关产业链多元化战略管理要求信息化关注重点管控方面：信息化是集团管控提供有效的手段管理体系方面：主营业务领域的信息化支撑，尤其是在产品、客户等领域注重集团业务流程和知识共享的信息化注重配套公司与主业公司之间的业务协同和信息协同某集团的发展战略对管理提出五个方面的要求随着异地规模扩张，管企业在成长发展阶段都将面临的上述管理要求和挑战，某集团也是如此通过创造的成长领导危机通过指导的成长

自立危机通过分权的成长控制危机通过协调的成长烦琐公事程序危机

通过合作的成长

其他可能危机组织的年龄组织的规模组织演变组织变革已由赛普梳理集团与城市公司权责手册管控方面：明确集团管控深度和力度，通过信息化手段将集团与子公司对接的流程固化，并为集团实现有效监控提供信息资源和保证管理体系方面：通过信息系统规范化标准化操作程序，实现快速复制的一体化运作葛雷纳企业成长模型创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段合作阶段企业在成长发展阶段都将面临的上述管理要求和挑战，某集团也是如为了支撑以上要求，结合某集团多业态现状，搭建了业务分析框架战略目标配套产业信息化支撑管控及服务某集团的核心价值链物业服务成本管理项目投资设计管理工程管理营销管理计划管理房地产开发业务采购管理计划预算财务管理经营分析协作与知识共享人力资源管理业绩考核健身物业装饰客户服务商业经营为了支撑以上要求，结合某集团多业态现状，搭建了业务分析框架战目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管控、业务模式及信息化要求分析第一阶段工作回顾第四部分某集团信息化现状分析第五部分第二阶段工作回顾第六部分某集团IT应用蓝图规划第七部分主数据及集成关系分析第八部分IT实施计划及投资估算第九部分IT治理目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管目录第三部分某集团管控、业务模式及信息化要求分析集团管控及信息化要求分析地产主业模式及信息化要求分析配套业务模式及信息化要求分析摘要目录第三部分某集团管控、业务模式及信息化要求分析集团管控及信我们将首先对集团管控、服务及其信息化要求进行分析12356789战略目标配套产业信息化支撑管控及服务某集团的核心价值链物业服务成本管理项目投资设计管理工程管理营销管理计划管理房地产开发业务采购管理4计划预算财务管理经营分析协作与知识共享人力资源管理业绩考核计划预算、经营分析、业绩考核10财务管理人力资源管理协作与知识共享项目投资设计管理采购管理计划管理、工程管理营销管理、客户服务、物业管理配套产业23567411911成本管理18健身物业装饰客户服务10我们将首先对集团管控、服务及其信息化要求进行分析1235671.某已建立计划预算分解体系，但计划预算执行情况跟踪缺乏有效的手段，考核缺乏数据的支撑1、计划管理机制仍需持续优化，相关制度需进一步完善；2、计划预算的相关业务分解在多个系统中，影响到业务运作的效率，信息化支撑效果有待改善；3、核心业务数据及经营分析工具的缺失，影响经营分析的及时性、准确性，信息化对决策支持的作用体现不足；4、业绩考核缺乏实时的数据支持，实时性不够强，影响业务考核对业务的推动作用；计划预算资金计划在明源里提出，审批又在EKP里，业务衔接不顺畅每月资金计划填报时都需手工填写，无法根据合同付款阶段以及当前实际执行情况自动生成明源与财务数据存在不一致，目前主要通过月报的形式跟踪，缺乏预算过程的实时监控及管理预算审核缺乏数据的支撑经营分析关注和财务相关的重要的数据：如预算状况、月度(季度、年度)指标的完成情况、资金使用情况关注和销售相关的信息：可售面积、售价、回款等在项目的开发过程中，项目的预期利润的实现，缺乏数据的支撑业绩考核公司已建立公司→部门→个人的绩效指标分解体系，绩效考核通过手工完成，效率相对低下，缺乏量化的数据支撑问题归纳问题表现1.某已建立计划预算分解体系，但计划预算执行情况跟踪缺乏有经营活动管理费用计划目标分解编制预算计划预算投资性资金收支计划资产处置计划经营指标计划重点工作计划经营目标筹资计划利润计划……战略规划战略规划战略目标制定公司整体战略下属公司战略财务费用计划人工费用计划税费支出计划销售费用计划战略目标/指标/规划经营目标/指标/策略/计划财务目标/指标/预算战略活动内外部因素……经营分析业绩考核1.1.某集团应形成以战略为中心，包含计划预算、经营分析、业绩考核三者在内的闭环管理体系经营活动管理费用目标分解编制预算计划预算投资性资金收支计划资1.2.某集团已初步搭建起“计划管理”体系，从长远来看，计划是连通战略与业绩评价的桥梁，是战略落实的主要工具通过全过程、全方位和全员参与形成了计划申报评审和调整、计划发布和控制反馈两个业务闭环计划执行和控制计划间的统筹与关联租赁费用计划销售费用计划税费支出计划其他经营收入计划资金计划主要经营指标计划利润计划投资性资金收支计划筹资计划重点工作计划商品房结转收入及毛利计划资产处置计划人工费用计划财务费用计划管理费用计划经营决策层预算控制层预算执行层计划调整流程计划反馈分析流程计划发布流程计划申报计划平衡流程计划反馈计划执行1.2.某集团已初步搭建起“计划管理”体系，从长远来看，1.3.国际企业先进经验表明，应将计划的执行结果作为业绩考核的重要内容5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达GE计划管理体系示例1.3.国际企业先进经验表明，应将计划的执行结果作为业绩考1.4.梳理关键指标，明确报表分析维度及统计频率营运资本周转率IRR（项目视角）资源占用回报率（公司整体视角）低效资产占比营销费用率管理费用率土地获取成本销售净利率销售金额，销售面积销售计划完成率目标成本绝对变动率创造口净利润平均回款周期净现金流累计完成率（加权）平均库存天数存销比重大节点完成率当年地价支付比成本资金占用比运营分析核心指标运营分析报表报表名称包含关键指标资金计划跟踪表现金流入、流出、净现金流累计完成率销售表销售计划完成率，签约均价动态成本表目标成本，动态成本，目标成本绝对变动率管理费用表管理费用，管理费用率，单方管理费用，人均管理费用营销费用表营销费用，营销费用率，单方营销费用利润情况销售面积，销售金额，创造口净利润，销售净利率资源情况表土地储备，在建产品，现房库存监控表当月期末库存，平均库存天数，未来三月新增可售低效资产监控表低效资产占比项目进展跟踪表重大节点完成率行业标杆1.4.梳理关键指标，明确报表分析维度及统计频率营运资本周1.5.基于经营分析指标体系和管理报表体系，BI系统及时反映运营及财务情况、以及与目标、行业等数据的对比差异，为高层决策提供支持，为管理层提供工作方向指引指标层数据层分析维度指标报表/报告数据平台财务系统手工录入CRM系统项目管理系统……展现层（管理驾驶舱）对于现有IT系统不能提供的数据可由手工录入；重点关注数据质量问题BI系统：通过不同来源数据的计算加工，自动形成报表实时的管理驾驶舱，让管理者及时掌握各类数据以及异常情况费用指标利润指标战略目标1.5.基于经营分析指标体系和管理报表体系，BI系统及时反1.6.当前某集团在计划预算、经营分析及业绩考核等方面信息化工具严重缺失，因此我们给出以下全面规划的初步建议管理优化建议信息化优化建议建立基于战略目标分解的计划管理机制，进一步细化计划要求，完善计划管理制度梳理指标和分析报表，建立经营分析指标体系和管理报表体系，提升决策支持效率，促进各业务环节工作推进；基于产品线，深化梳理项目进度任务WBS，为快速复制打下良好的基础；基于计划要求和经营分析指标，逐步量化业务考核要求；对于信息化相对缺失的领域（如全面预算、项目进度管理及绩效管理），在理清管理要求及业务需求的基础上，引入专业系统实现信息化支撑；对EKP、明源、极致以及财务K3系统覆盖的业务领域进行统一的规划，并通过系统集成实现不同系统间的数据关联和调用；对现有系统的功能缺陷：对原有系统进行优化升级；采购符合功能需求的新系统替换；通过BI系统整合各业务系统的数据，并根据经营分析指标体系和管理报表体系，实现运营、财务等情况实时跟踪与分析；1.6.当前某集团在计划预算、经营分析及业绩考核等方面信息2.财务管理体系比较完善，但不足以适应某集团化发展策略的要求1、现有财务管理系统无法满足集团化财务管理的要求，2、缺乏集团层面的融资及资金统筹管理；3、业务与财务系统一体化问题，4、业务与财务管理口径不一致，系统中业务逻辑未理清，或软件存在功能缺陷；财务核算业务数据与财务数据相对独立，业务相关凭证需要手工维护，带来大量重复性的工作物业系统的收费管理计算口径与财务管理系统不匹配。如实际费用已收，财务已到帐，但极致软件仍显示为应收收付款计划没有严格要求财务报表集团与下属公司在财务一级科目上保持一致，但二级科目不尽相同，报表合并时需手工对账目进行调整，效率相对低下融资管理公司的融资主要是依据现金流量表数据进行参考，根据历史经验、比例值参考来进行融资，缺乏数据的支撑，融资计划与项目开发要求匹配的准确性；针对项目进行融资，缺乏集团层面的统筹，资金利用率相对低下；问题归纳问题表现访谈中，我们也发现相关部门对财务系统可能的变革存在担忧2.财务管理体系比较完善，但不足以适应某集团化发展策略的要2.1.改进建议：某集团未来应实现集团统一融资，现金集中调剂，最大化地提高资金使用效率融资资金计划投资资金计划资金采购付款投资帐户管理销售收款资金计划融资下属公司集团总部融资现金流量分析财务风险预警投融资分析融资集团总部统一协调与主要金融机构的框架性融资协议，统一管理集团对外融资渠道；资金集中管理下属公司资金余额较多时，集团财务部即时调剂；总部调剂各下属公司的现金余缺；下属公司必须及时执行集团的现金调剂要求；集团总部跟踪监控资金使用情况。资金计划资金计划与预算、成本、合同付款联动：资金计划可以由合同付款计划直接写入，另外无合同费用付款计划可以由预算管理中的费用预算直接写入资金计划中，由资金管理直接汇总出具集团整体资金计划。账户管理帐户管理收支两条线管理现金集中调剂管理方式2.1.改进建议：某集团未来应实现集团统一融资，现金集中调2.2.改进建议：某集团财务信息化应实现集团合并报表、灵活设置、准确计算多层级集团的合并：支持一次性合并和逐级合并自定义多种合并原则某集团地产公司其他公司项目1项目2项目1项目2………………合并报表合并报表合并报表根据报表合并范围：多组织架构中指定业务合并的范围，例如公司1、公司2合并到集团根据参与合并的公司间的内部股权投资比例示例科目由集团总部统一下发，规定可调整的科目级次和权限统一会计科目集团制定统一的财务管理制度如折旧方法、摊提政策、收入确认政策等，各下属公司贯彻执行统一会计政策集团财务部月末集中进行口径转换、报表合并集中报表合并2.2.改进建议：某集团财务信息化应实现集团合并报表、灵活2.3.改进建议：财务管理系统深化应用的重点是确定与成本、营销、物业系统的接口策略，实现业务、财务的全面集成资金管理财务会计管理会计业务处理总账应收应付固定资产收货/发货/调拨/盘点采购申请/询报价/招标/合同预算/成本/进度/质量销售采购库存管理项目管理营销活动/客户接待/机会客户关系价格折扣/预选/认购/签约发票校验采购收货其它收发货/盘点等开票记账/结算业务活动形成财务直接记账，准确反映物流、价值流、信息流的统一；满足从报表到财务单据、业务单据的数据追溯能力；提供及时准确、勾稽清晰的企业经营数据。年经营计划月资金计划会计凭证成本中心记账内部订单记账获利分析示例财务业务一体化运作是目前房地产企业主流的发展趋势2.3.改进建议：财务管理系统深化应用的重点是确定与成本、3.人力资源管理体系比较完善，但严重缺乏信息化工作的支撑，工作效率低下，影响到人力资源工作对集团战略目标实现的推动作用1、缺乏人员静态、动态信息的统一管理2、缺乏人力资源多维度统计分析工具；3、需建立基于工作及人员能力素质模型分析的培训及招聘计划体系，且需要信息化工具的支撑；4、缺乏基于公司用人及招聘要求规则的筛选工具，没有人才库的积累；5、绩效、考勤、薪酬缺乏信息化工具的支撑；人员信息：人员基本信息主要靠Excel管理，发生人事变动时更新Excel，缺乏人员变动、离职等动态信息的统一管理；人员统计分析：缺乏基于人员信息的多维度统计分析工具；培训管理：缺乏培训的过程管理体系；培训计划的制定需要基于工作岗位及人员能力状况来制定；招聘管理：简历的收集多依赖外部公共平台收集，手工完成简历的筛选，公司没有形成人才库的积累；考勤管理：考勤数据需要整合刷卡机、OA请休假等数据，以及纸质统计数据，工作量较大；绩效管理：绩效考核靠手工完成，且缺乏数据的支撑；薪酬管理：薪酬计算主要通过EXCEL实现，对于薪资等级与考勤等支撑性数据，需手工维护，工作量相对较大；问题归纳问题表现3.人力资源管理体系比较完善，但严重缺乏信息化工作的支撑，3.1.改进意见：建立以能力为核心的人力资源管理系统，通过各模块的系统运作，实现人才的“选、用、育、留”，管理和培养集团发展所需的关键专业和管理人才，从而支持公司战略实现

人力资源管理培训绩效考核薪酬福利培训计划的制定培训体系管理培训评估体系制定培训需求管理培训资源管理……绩效考核指标体系的管理与维护业绩目标分解的系统支持员工月度考核信息处理跨部门的考核监督各级员工计划进度的实时监控不同员工计划与考核的基本信息管理薪酬福利政策薪酬核算体系建立……招聘与甄选某集团未来的发展必然带来员工数量的不断增加，如何通过信息系统提供人力资源管理的效率信息系统对人力资源的支持主要表现在对人力资源工作本身的支持，也表现在通过信息技术实现企业人力资源整合方面的价值。人力资源规划人力资源储备计划招聘政策招聘甄选流程人才信息库建设……3.1.改进意见：建立以能力为核心的人力资源管理系统，通过3.2.改进意见：某集团要建立一套完善的人力资源数据库，依托HR系统有效的支撑某集团的人力资源管理工作，同时可以满足不同权限的人员查看不同的人力信息基础数据平台经理/员工CEO高层管理人员组织机构岗位库能力素质库KPI库人员信息库人力资源自助服务平台信息浏览信息统计领导决策人力资源管理招聘管理培训管理绩效管理时间管理社保福利薪酬管理经理自助员工自助3.2.改进意见：某集团要建立一套完善的人力资源数据库，依3.3.改进意见：某集团要在战略规划的基础上，建立招聘配置体系，及时引进外部人才，同时引导员工在公司内部流动，建立员工的内部培养机制战略规划招聘配置体系人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足停止行动停止任用减低工时提早退休解聘招聘甄选相同职能领域职位5职位2职位3职位1职位4新的职能领域相同业务单元新的业务单元跨职能发展职能广度拓展职能深度发展中高层管理职能发展员工职能的四种发展路径3.3.改进意见：某集团要在战略规划的基础上，建立招聘配置4.1流程的执行力较弱，和信息化结合的程度一般，只有部分流程通过系统支持，而且系统的支持力度也不够1、流程梳理工作需更加深入，尤其是集团与城市公司间的流程；2、业务流程信息化支撑，仅实现审批，缺乏其他核心业务数据及业务逻辑关联；3、流程流转条件等业务规则缺乏信息化支撑，影响了流程的效率；4、信息化工具整合及移动办公问题工作流集团与城市公司之间的流程仍需进一步明晰流程审批缺乏业务维度的支撑流程执行的灵活性比较大，人为判断的因素较多因公外出以至于影响网上审批的效率问题归纳问题表现4.1流程的执行力较弱，和信息化结合的程度一般，只有部分流4.1.1工作流改进意见：持续流程梳理，规划流程信息化实施方案，细化业务规则设置进一步明确集团职能部门职责，梳理与城市公司流程，并通过流程引擎实现对流程的承载对公司流程的信息化实施方案重新梳理和划分，分别通过合适的业务系统支撑，再建立公司统一的信息门户及协同平台整合待办流程和相关信息基于业务流程逻辑规则，优化流程信息化设置；4.1.1工作流改进意见：持续流程梳理，规划流程信息化实施4.1.2.移动办公建议：整合多种通讯平台与技术，拉近员工间的距离集团总部腾讯通（RTX）PDA、手机电子邮件（Email）集成OA协同办公与知识管理系统腾讯通（RTX）PDA、手机电子邮件（Email）集成OA协同办公与知识管理系统下属公司腾讯通（RTX）PDA、手机集成OA协同办公与知识管理系统电子邮件（Email）下属公司数据交换信息共享数据交换信息共享数据交换信息共享1、利用协同办公系统完成企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享,使得各部门能密切协作。2、整合信息通讯工具设备，改善协同效率4.1.2.移动办公建议：整合多种通讯平台与技术，拉近员工4.2.工作缺乏过往资料的有效支撑，而且资料的查阅也非常不方便1、缺乏公司级的知识分类体系；2、缺乏知识文档命名规范；3、知识文档的辅助属性没有充分利用；4、缺乏知识管理制度及激励机制；知识管理缺乏公司层面对知识的分类，公司级的知识框架的缺失影响到知识的积累与复用对于已有的知识文档查询困难知识管理的制度与氛围相对缺失，知识及文档多分散保存在个人电脑或部门级的文档共享服务器里，跨地域部门间的知识共享效率低下问题归纳问题表现4.2.工作缺乏过往资料的有效支撑，而且资料的查阅也非常不4.2.1.知识管理改进建议：充分考虑知识的四大要素，统一规划知识

分类

属性文档管理规范权限体系知识库

目录四大要素记录一个文档特征的基本信息有哪些文档有哪些分类属性，反映文档的关联特性文档的目录结构怎么设，才能体现公司的特点和使用者的习惯文档知识的安全性保证有需求的人能访问相应文档命名如何规范如何保证文档的及时准确更新4.2.1.知识管理改进建议：充分考虑知识的四大要素，统一4.2.2.知识管理改进建议：通过三大阶段四大方面构建知识管理综合体系知识管理的宣传与引导完成—开始：过程中—开始：开始—开始：完成—完成：逻辑关系图例通过内网展现知识管理咨询成果构建知识分类体系构建实时交流的知识平台给员工提供学术交流的机会对创新成果进行表彰和奖励建立知识管理支持制度制定知识管理考核激励制度让营销专家/生产管理专家传授宝贵的经验形成历史经验总结的知识地图建立专业化的内部知识管理团队知识管理工具文化组织专人对核心业务流程进行梳理、沉淀知识第一阶段第二阶段第三阶段构建专家信息库4.2.2.知识管理改进建议：通过三大阶段四大方面构建知识4.2.3.案例分享：咨询团队知识管理——我们在积累中成长4.2.3.案例分享：咨询团队知识管理——我们在积累中成目录第三部分某集团管控、业务模式及信息化要求分析集团管控及信息化要求分析地产主业模式及信息化要求分析配套业务模式及信息化要求分析摘要目录第三部分某集团管控、业务模式及信息化要求分析集团管控及信本节，将紧密围绕房地产开发主业核心价值链进行分析12356789战略目标配套产业信息化支撑管控及服务某集团的核心价值链物业服务成本管理项目投资设计管理工程管理营销管理计划管理房地产开发业务采购管理4计划预算财务管理经营分析协作与知识共享人力资源管理业绩考核计划预算、经营分析、业绩考核10财务管理人力资源管理协作与知识共享项目投资设计管理采购管理计划管理、工程管理营销管理、客户服务、物业管理配套产业23567411911成本管理18健身物业装饰客户服务10本节，将紧密围绕房地产开发主业核心价值链进行分析1235675.项目投资改进建议资料共享:资料在个人手上，搜集起来不仅浪费时间而且不全面信息归纳分类查询不太方便土地的信息在excel表格上，希望形成库的概念投资机会信息收集：信息资讯的收集更多通过外部公司提供，企业内部还没有自行积累形成专业的知识库决策模型：期望项目投资的决策是基于前端市场、客户、产品线等多种维度综合考虑筛选出适合某的投资方向客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采购管理工程管理营销管理成本管理5678910问题与需求归纳决策漏斗模型：基于产品线、客户模型，建立投资方向的决策漏斗模式进行投资机会分析，建立评价和筛选标准，筛选合适的投资机会文档管理：重要报告和资料能够上传系统，让拥有权限的部门人员查看，定义信息的分类和搜索机制；房地产开发业务项目定位

项目策划

开发时间与周期

成本估算

收益预测项目可行性研究报告战略目标和发展方向集团地产公司其他公司目标成本测算报告项目一项目二项目四土地信息研究报告项目可行性研究报告项目策划报告集团地产公司其他公司目标成本测算报告目标成本测算报告项目一项目二项目四土地信息研究报告土地信息研究报告项目可行性研究报告项目可行性研究报告项目可行性研究报告项目策划报告项目策划报告项目策划报告5.项目投资改进资料共享:客户服务项目投资计划管理物业服务未知投资机会潜在投资机会已投资项目投资管理过程是企业定义在正确的时间做正确事情的过程。在整个过程中关注价值和风险的平衡；在整个过程中优化利用企业内部和外部的专业资源。5.1.通过信息系统提升投资管理能力，最大化投资价值，降低投资风险基础信息研究阶段需要通过信息化手段获取相关的外部信息，引入外部的专业行业知识库投资机会研究阶段通过信息化使各类重要研究报告在权限体系下充分共享可行性研究过程中，加强对文档管理，项目信息整理、会议管理等未知投资机会潜在投资机会已投资项目投资管理过程是企业定义在正6.设计管理改进建议客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采购管理工程管理营销管理成本管理5678910问题与需求归纳知识管理项目相关的知识与文档，没有统一归档管理，导致项目结束后，资料查找困难，而且人员变动时，存在资料的遗失流程管理由于工期比较赶，规划与设计等存在并行，没有给设计方提出严格标准的设计要求，导致设计的成果与规划要求有出入产品模块依据客户需求，提供不同的住房功能产品模块，但目前只是在搭框架阶段，没有建立库知识管理：将项目管理与知识管理结合，将关键知识文档的上传作为相关任务完成的标志，使项目相关人员在完成本职工作同时，自动完成基于项目维度的知识积累流程梳理：梳理设计相关流程，精细化设计任务指导书产品标准化：分解细化产品标准，建立产品数据库；利用信息化工具加快相关产品标准的积累与收集，加速产品数据库的建立房地产开发业务6.设计管理改进客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采产品管理体系产品战略产品库产品规划设计方案6.1.改进建议：以产品管理为核心的全价值链精细化管理体系市场研究客户理解拿地营销和物业管理工程管理全价值链流程化运作方案三方案二方案一精装修产品库户型设计库外立面设计库小区设计库……目标客户群A产品系列A目标客户群B目标客户群C目标客户群D客户群N……产品系列B产品系列C……产品管理体系产品战略产品库产品规划设计方案6.1.改进建议6.2.某集团的产品标准化应包括以下四个方面的重点内容项目图纸的标准化包括4个方面内容：总图装置标准化、户型标准化、构配件标准化、住宅性能标准化图纸标准化基础部件标准化，产品根据实际情况变化使用标准的模块组合出不同的产品建立在标准化基础上相对灵活的产品开发战略，提供统一又具个性化的产品产品模块标准化集中梳理标准化产品全程的文档，在不同城市开发时快速借鉴项目文档标准化根据对目标客户群的深刻理解及产品成熟度，形成系列化复制的主产品线与特色精品结合的副产品线产品线标准化6.2.某集团的产品标准化应包括以下四个方面的重点内容项目7.采购管理改进建议客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采购管理工程管理营销管理成本管理5678910问题与需求归纳供应商管理没有建立统一的供应商资源库供应商评估机制有待改善物资管理需要建立物资材料库，并能根据每次采购记录对应物资及材料的采购价格，为下一次的采购提供参考物资的采购周期都在采购人员的大脑中，没有形成公司级的物资采购规范物资出入库记录缺失，导致仓库无法正常盘点房地产开发业务供应商资源库：形成供应商全生命周期的管理机制，建立持续优化的供应商资源库。在采购时，能方便的根据采购的设备及材料，寻找对应的供应商，并根据供应商的等级及历史合作记录进行供应商的推荐供应商评估机制：分析供应市场，进行供应商培养；通过系统实现供应商的考核、打分，并建立合理科学的复评制度物资资料库：通过系统建立物资材料库，同时实施记录每次采购信息，动态更新材料相关信息，如供应商、价格等知识管理：梳理相关物资采购周期数据信息化：系统固化采购周期，同时实现采购优先级的排序，确保最大限度的满足项目的采购需求；实现仓库物资的出入库、盘点以及最低库存设置7.采购管理改进客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展降低成本提高效益潜在供应商管理供应商剔除初期考察剔出维护运营7.1.供方管理改进建议：某集团所有供方需要进行集中全面的管理和维护某集团供方包括：营销供方、设计供方、施工类供方、材料设备类供方等依据“单一创建，多处引用”的原则建立供应商数据库，集中记录供应商信息。其与采购计划、合同管理等相关联，提供供应商相关信息，并能查询各采购合同、招投标过程等信息。供应商管理需要关注供应商的选择、评估、发展和剔除。供应商选择需要关注供应商的资质和历史交易状况，通过供应商管理系统能方便查询通过供应商管理系统实现招投标管理，实现发标、评标、中标过程的管理。其中借助门户实现招投标书的呈递供应商系统实现量化评估，并记录供应商历史。对合格的供应商通过不断合作逐渐发展，对不合格的供应商进行清除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展降低成本提高效益潜在7.2.采购过程管理建议：建立基于采购价值链的流程管理体系和IT支撑系统采购业务采购战略及计划管理采购策略供应商需求管理合同执行付款资源管理执行管理通过对采购计划进行规范管理，建立采购计划制定、收集等的管理办法，作为一种管理的机制固化下来通过系统去支撑采购模式，在系统上实现采购需求信息的对接系统根据品类的设置自动对项目的需求进行拆分合并，支撑项目+产品的模式加强对采购计划的管理充分利用系统形成采购项目的自动分拆组合采购计划制定规范之自采计划建立采购计划机制，通过系统支撑项目+产品的模式采购价值链完善采招过程管理流程，如采购计划管理、需求管理和变更管理流程等反馈合同履约变更信息及结算成本信息，进行采招成本动态管控

支撑采购计划制定，并将采购计划与项目主计划关联；支撑需求管理，根据采购计划进行需求收集和归类，形成采购需求单，确定采购策略；与工程进度系统系统对接，根据工程进度和采购计划触发采购动作发起；与成本系统对接，控制采购成本，并根据合同履约信息反馈进行成本动态管理；能支持采购招投标业务的相关流程审批；采购价格管理，记录招投标历史价格数据，并进行采购价格分析；采购过程管理7.2.采购过程管理建议：建立基于采购价值链的流程管理体系8.工程管理&计划管理改进建议进度管理目前工程进度跟踪主要以月报的形式，对工程进度的变化缺乏及时的跟踪，影响相关决策与工作配合的及时性知识管理工程关键节点的重要文档，都是通过部门手工进行归档，查询和使用相对麻烦，影响工作效率客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采购管理工程管理营销管理成本管理5678910问题与需求归纳1+1+1=项目管理+流程管理+知识管理房地产开发业务项目管理：按项目从前到后进行WBS切分，明确每个节点需要完成的工作和任务；通过项目管理系统记录项目的进度、质量、异常情况等相关信息流程管理：对工程及计划管理相关流程进行固化，并通过信息系统控制流程的节点知识管理：建立项目知识库，以项目为主线，按照节点将项目过程中产生的知识存到系统中；8.工程管理&计划管理改进进度管理客户服务项目投资计划管理8.1.项目管理改进建议：

1+1+1解决方案项目Project流程Workflow知识Knowledge1+1+1解决方案强调将项目、流程、知识管理这三种企业管理的要素进行有机的结合，而不是简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目、流程或知识的管理应用效果，即1+1+1>3。项目运作标准化：形成不同类型项目标准化WBS，实现项目运作的可复制项目管理流程化：项目中的管控和协同形成流程，强调效率的提升。项目执行知识化：项目执行和知识的积累复用相结合，实现业务流、知识流的同步。8.1.项目管理改进建议：1+1+1解决方案项目流程Wo8.2.某集团目前WBS分解仍有较大提升空间，针对不同类型项目形成细化的WBS

示例

示例8.2.某集团目前WBS分解仍有较大提升空间，针对不同类型8.3.某集团需实现以计划驱动的项目过程管理，通过计划执行的实时跟踪反馈，进行多项并发任务的协调采购计划监理招标施工总包专业分包材料采购设备采购产品交付开发报建计划沟通设备的选择采购/招投标管理开发报建管理项目运营管理项目

策划景观及专项设计初步

设计方案

设计施工图

设计施工进场

前准备施工过

程管理竣工

验收设计管理工程管理建设用地规划许可证建设工程规划许可证方案设计报建扩初设计方案报建施工图报建施工许可证竣工备案证明书项目主计划初次沟通基于系统汇报工作进度并及时沟通现场情况营销计划营销管理了解概念设计目标产品定位获取相关技术指标工程移交通过系统明确各阶段工作完成情况，有利于各部门根据需协同事项提前安排自己的计划8.3.某集团需实现以计划驱动的项目过程管理，通过计划执行8.4.在WBS梳理的过程中明确知识积累和知识复用的要求关键工作交付物（如会议纪要、建议书、计划书等）模板模板模板知识积累：各阶段工作任务要留下哪些成果，在系统中作为任务关闭的要求项目确定项目前期研究项目估算产品定位产品建议书12345概念设计编制总计划（第一版）主要工作成果移交678项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客户服务物业管理土地获取投资策划营销策划项目管理

示例关键参考资料（如模板、最佳实践、其他项目样例等）知识复用：在具体工作过程中可参考的模板或案例有哪些，由系统自动推送8.4.在WBS梳理的过程中明确知识积累和知识复用的要求关9.成本管理改进建议目标成本公司成本控制的要求在设计阶段没有得到充足的体现，影响到项目最终成本的控制没有基于产品线形成成本数据积累动态成本动态成本以月报的形式上报，项目成本的控制仅止于结果性的控制，缺乏动态成本的实施跟踪，过程控制能力不足公司成本控制的要求在设计阶段没有得到充足的体现，影响到项目最终成本的控制成本拆分由成本管理部完成后在EXCEL中汇总，效率相对低下客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采购管理工程管理营销管理成本管理5678910问题与需求归纳基于产品线梳理成本科目要求，同时通过成本管理系统积累相关产品成本数据建立动态成本预警管理机制，控制作业程序，针对不同的成本变动情况采取不同的预警控制办法定期进行成本分析，将目标成本、进行比对，找出问题，层层挖掘数据，分析本质原因，积极应对，将成本控制在预期范围建立目标成本的考核制度，对目标成本的执行情况进行考核房地产开发业务9.成本管理改进目标成本客户服务项目投资计划管理物业服务设9.1.改进建议：成本控制的关注点应从后端向前端转移，理顺目标成本制定流程，并强化设计阶段成本管理要求预算合同成本控制认价变更控制定位控制结构选型材料设备选型规范要求范围内的变通设计控制9.1.改进建议：成本控制的关注点应从后端向前端转移，理顺9.2.改进建议：建立成本全生命周期管理系统，实施监控动态成本执行情况，识别异常并预警目标成本体系动态成本控制体系后评估体系成本责任和考核体系成本业务流程管理控制体系数据库和知识管理9.2.改进建议：建立成本全生命周期管理系统，实施监控动态10.营销管理、客户服务、物业服务改进建议销售过程管理系统销售功能与某业务贴合度不够，对比某实际业务流程相对复杂客户信息管理客户基础数据分散在不同的业务模块，客户信息相对混乱，缺乏在集团层面的客户资源的整合利用；客户分析的模型仍有待完善与细化维修投诉需建立维修的病历库；维修缺乏过程监控，不具有可追溯性；没有建立投诉处理库短信平台短信平台稳定性有待改善，延时比较严重客户服务项目投资计划管理物业服务设计管理采购管理工程管理营销管理成本管理5678910问题与需求归纳客户信息管理：建立统一的客户资源库，通过信息系统能及时、准确的获取相关客户信息；建立目标客户信息管理系统，分析目标客户特征为制定项目的销售策略作参考客户关系管理：通过客户关系管理系统，记录客户的动态、需求、满意度、各项反馈及建议等相关信息；客户投诉处理流程和产品交付管理流程固化在系统中，实现对客户需求的及时响应及对客户信息的及时更新知识管理:基于维修的种类，整理形成维修的病历库;同时，建立基于投诉处理的标杆案例库房地产开发业务10.营销管理、客户服务、物业服务改进销售过程管理客户服务10.1.改进建议：整合集团客户资源，持续优化改善客户服务质量，提升某品牌效应强化以客户为核心的销售跟进功能，实现销售全过程的精细化管理基于价值的客户细分，进行针对性的差异化营销建立完善的客户服务体系，提升客户体验持续经营客户，提高客户忠诚度，实现客户全生命周期管理基于客户本质属性的分类，建立客户模型识别拥有某多处房产的核心客户识别地产、物业、健身、装饰互补的潜在客户资源会员分级，根据会员特性，采取针对性的活动；特征、行为分析，找出会员群体的共性需求；转化率与活动对应，如业务的二次购买、推荐购买情况等建立统一规范的制度与流程，如投诉、维修标准库建立产品与服务的反馈体系，及时跟踪处理问题及投诉，并基于问题的分析，持续进行运营优化统一服务入口，建立互动的网上服务平台基于某销售过程，优化系统功能设置交易环节标准化交易变更清晰控制123410.1.改进建议：整合集团客户资源，持续优化改善客户服务10.2.改进建议：通过信息化，实现客户信息集中统一管理，打造客户全生命周期管理平台作为企业重要的资源，客户信息集中管理是提升整体效率的关键：所有客户信息都通过IT系统统一集中管理，支持跨部门、跨项目、跨子公司共享客户资源，支持跨多个业务系统的客户信息的共享，如销售、物业、健身等；各部门人员通过与客户的互动活动，不断完善客户信息任何地点、任何人员通过系统访问的客户信息是一致完整的。项目策划项目销售配套服务信息获取商务谈判现场踏勘客户投诉处理客户需求处理物业服务潜在客户目标客户意向客户成交客户业主/会员市场调研营销策划营销推广满意度调查价值实现过程中的客户信息记录某品牌导入项目定价物业交接根据对目标客户群信息及需求的把握，策划项目及营销方案；通过服务管理和评价体系建立，了解客户满意度，挖掘客户新需求，丰富客户资源库客户信息对价值实现的支撑健身10.2.改进建议：通过信息化，实现客户信息集中统一管理，目录第三部分某集团管控、业务模式及信息化要求分析集团管控及信息化要求分析地产主业模式及信息化要求分析配套业务模式及信息化要求分析摘要目录第三部分某集团管控、业务模式及信息化要求分析集团管控及信某集团目前有三家配套子公司，本节将对它们的业务模式及信息化要求进行分析12356789战略目标配套产业信息化支撑管控及服务某集团的核心价值链物业服务成本管理项目投资设计管理工程管理营销管理计划管理房地产开发业务采购管理4计划预算财务管理经营分析协作与知识共享人力资源管理业绩考核计划预算、经营分析、业绩考核10财务管理人力资源管理协作与知识共享项目投资设计管理采购管理计划管理、工程管理营销管理、客户服务、物业管理配套产业23567411911成本管理18健身物业装饰客户服务10某集团目前有三家配套子公司，本节将对它们的业务模式及信息化要11.配套子公司的业务定位及发展战略，决定了配套子公司信息化建设的策略是既要满足集团管控，又要满足市场化发展的要求需要建立既能与集团协同，又能满足企业自身业务特色及企业发展要求的信息平台需要建各自的专业化信息系统，满足各自专业化业务的需要专业化属性需要向集团提供业务数据和财务指标等数据，满足集团管控要求为主业提供专业化服务可根据需要随主业异地扩张，亦可独立寻找集团外的商机，发展业务减少对集团的依赖，扩大公司生存空间，需要有相对独立的管理模式和信息化建设策略现存的部分市场化业务11.配套子公司的业务定位及发展战略，决定了配套子公司信息11.1.配套产业改进建议问题与需求归纳配套产业健身物业装饰11房源信息管理：客户信息及维修记录，缺乏基于房源维度的统一管理收费管理：缺乏基于收费项目的统计分析信息系统集成：开票系统与极致系统未集成，造成手工台账和电脑台账有差错，目前以手工台账为主网络平台：提供统一的信息平台，实现与客户端的对接：采购管理：主要是关注材料、人工、管理费用，材料价格每年波动比较大，需要信息化手段实时的反应材料的的价格变化成本管理：成本管理主要关注材料、人工以及管理费用，目前对成本控制的不够严格，尤其需要加强对材料成本的控制会员信息管理：客户信息的收集目前主要是基于课程的维度对客户资料进行统计，从而决定是否扩大课程规模或者对课程进行调整客户资源整合：目前集团的客户资源与健身公司的资源并没有共享信息管理：提供基于房源的物业服务平台，实时管理房源的过往客户、维修等记录系统集成：将开票系统与物业系统集成网络平台：物业系统提供业主客户登陆接口，客户能实现网上报修，满意度调查，网上支付采购价格管理：提供采购信息资料库，及时反应采购的价格变动成本管理：建立动态成本预警管理机制，控制作业程序，针对不同的成本变动情况采取不同的预警控制办法定期进行成本分析，将目标成本、进行比对，找出问题客户分析：优化客户统计分析功能，挖掘客户需求客户关系管理：建立集团层面的客户信息管理，实现客户资源共享11.1.配套产业改进问题与配套产业健身物业装饰11房源信11.2.规划建议：配套子公司需要建立既能满足集团纵向管控需要，又能满足公司市场化发展需要和子公司间横向联系的信息化平台规划建议纵向管控：集团统一建设计划预算、财务、人力资源管理系统；横向协同：实现客户信息的共享；统一应用集团OA系统；公司市场化需求：某物业：物业管理某健身：会员管理某装饰：集团项目管理及成本管理系统纵向管控横向协同11.2.规划建议：配套子公司需要建立既能满足集团纵向管控目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管控、业务模式及信息化要求分析第一阶段工作回顾第四部分某集团信息化现状分析第五部分第二阶段工作回顾第六部分某集团IT应用蓝图规划第七部分主数据及集成关系分析第八部分IT实施计划及投资估算第九部分IT治理目录第二部分第三部分第一部分某集团战略与业务模式解读某集团管目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述IT应用水平IT数据IT基础设施IT治理摘要目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述摘要根据业界通用的信息化阶段划分模型，某集团信息化当期处于“支持”阶段，为更好的支撑业务发展，未来需迈向“增值”等更高阶段辅助满足企业基本的记录需求自动化事务处理主要用于降低成本、提高精度1支持辅助企业进行业务规范管理倾向于回顾型的评估数据2竞争优势企业使用信息和信息管理来达到卓越管理及获得竞争优势4战略洞察战略远见卓识和关于企业新结构的思考5增值使用信息来增加业务、服务或顾客关系的价值业务系统转为支持角色3万科、龙湖某集团根据业界通用的信息化阶段划分模型，某集团信息化当期处于“支持大多数员工对企业信息化现状有比较正确的认识某员工对信息化重要性的认识比较统一，认为它将提高公司的市场竞争力，实现企业的战略目标大多数员工对企业信息化现状有比较正确的认识70.9%的员工对信息化寄予了较高的期望90.9%的员工认为信息化集成不够78.2%的员工认为信息化应用水平需加强大多数员工对企业信息化现状有比较正确的认识某员工对信息化重要核心业务领域信息系统相对缺失，集团与下属公司的信息流沟通不畅，整体信息化建设缺乏规划。IT应用水平IT数据IT基础设施某集团整体的业务管理信息化应用水平仍有较大提升空间，对公司业务管理的支撑不到位总部各职能部门的信息系统覆盖范围较窄，主要是办公类系统，业务类、经营决策类系统基本缺失下属公司信息化建设缺乏规划，物业、健身、售楼处等是信息孤岛。准确性：数据格式/数据收集来源不统一，并缺乏有效的控制系统。及时性：无法保证数据提交时间的及时性。完整性：集团缺乏通过系统收集数据的途径，只是通过下属公司人工提交获取数据。安全性：用EXCEL格式通RTX传输数据存在风险。机房：目前总部已建设信息化机房、比较简陋，难以满足集团3-5年业务发规划。网络：公司建设网络，缺乏规划，设备缺乏而且网络安全、数据安全没有保障。IT治理组织：集团刚成立独立的IT部门，对集团及下属公司信息化管理仍需进一步加强。流程：信息化规范性制度和流程缺失，包括信息化项目的立项审批、IT治理等人员：信息化人员配备不齐。有兼职的、有偏业务的核心业务领域信息系统相对缺失，集团与下属公司的信息流沟通不畅目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述IT应用水平IT数据IT基础设施IT治理摘要目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述摘要某集团信息化建设历史较长，主要是支持类、办公类、财务类信息系统建设，较少进行业务类信息系统的建设信息化建设特点分析当前业务系统未涉及核心业务信息化建设，而只是解决当前局部业务信息化问题；系统“因部门需求而上”，形成基于部门需求的“信息孤岛”；2011年是公司信息化里程碑之年，确立信息化地位，并开始进行集团层面的统筹与规划1993-1998年2002-2004年2006-2007年2008-2009年账务处理1998年明源售楼2002年造价预决算2004年RTX2006年邮件2007年明源成本2006年远古会所管理2007年门户网站2007年EKP2008年Mas2008年极致物业2009年成立信息部2011年IT规划&机房建设2010年以后财务类业务类与财务类办公类类与财务类及业务类办公类及非核心业务类IT规划及机房建设某集团信息化建设历史较长，主要是支持类、办公类、财务类信息系信息系统使用分布蓝凌EKP明源成本明源售楼财务金蝶K3造价预决算极致物业远古会所管理RTX/邮件/公司网站/Mas战略投资中心√√√财务管理中心√√√√运营管理中心√√√客户关系中心√√√√√人资行政中心√√√产品技术研发中心√√√采购管理中心√√√审计监察部√√√南京某√√√√√√无锡某√√√√√√重庆苏逸√√√√某物业√√√√√某装饰√√√√某健身√√√√注：明源成本主要使用合同管理、付款及资金计划申报等功能信息系统使用分布蓝凌EKP明源成本明源售楼财务金蝶K3造价预在某集团的使用效果和在下属公司的覆盖来看，某集团的整体应用水平亟待提升核心客户总部的系统应用办公自动化类应用：EKP、RTX、邮件等办公类软件使用较广，基本能够满足业务需求，但与业务关联较少，建立了知识管理平台，但未能进行很好的推广和应用。财务系统应用：财务系统应用较为良好，但缺乏与业务系统的集成，系统数据对接主要靠手工，效率相对低下。支持决策类系统：经营决策系统应用在集团总部基本属于空白，核心运营类指标获取困难；业务类管理系统：在客户关系管理、项目管理、采购管理等功能缺失核心客户下属公司的系统应用办公自动化类应用：整体应用效果良好，仍在与实际业务的谋和过程中财务类系统应用：利用网络专线使用集团财务系统，缺乏与业务系统的集成。决策支持类系统：核心运营类指标获取困难；业务管理类系统：明源成本/明源售楼使用效果不错，极致软件/远古会所在使用不是很好。总部各个职能部门的信息系统覆盖范围较窄，地产核心业务系统相对缺失信息化应用的推广仍需加强信息化配套管理制度仍需完善各模块系统相对孤立，没有建立数据与业务逻辑关联在某集团的使用效果和在下属公司的覆盖来看，某集团的整体应用水各职能/业务部门从各自的角度提出信息化需求人资行政中心职能部门人员档案、人事变动、考勤、绩效、薪酬、培训、招聘信息化需求产品技术研发中心知识管理流程与协同南京某业务部门项目进度管理成本管理知识管理信息化需求战略投资中心投资管理财务管理中心财务与业务一体化全面预算管理某物业客户服务标准库（如：投诉）对外客户服务平台仓库管理物业与财务系统集成某装饰办公流程的信息化成本管理的信息化支撑采购管理某健身集团化客户资源整合与共享客户关系中心集团化客户资源整合与共享客户服务标准库（如：投诉）对外客户服务平台无锡某项目进度管理成本管理知识管理运营管理中心项目管理预算管理审计监察部审计管理(项目监控)采购管理中心采购管理各职能/业务部门从各自的角度提出信息化需求人资行政中心职能部目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述IT应用水平IT数据IT基础设施IT治理摘要目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述摘要从准确性、及时性、完整性和安全性四个维度对数据进行分析1234准确性数据格式不统一：数据收集的频率不统一，数据统计的时间维度不统一，数据格式不统一数据来源不统一：多个集团部门向同一下属企业提取数据，下属企业向多个总部部门报送数据数据口径不一致：财务和业务数据口径不一，当前财务、业务系统数据对接存在问题及时性数据提交时间按月度或按关键节点来向上报告。安全性集团总部各职能部门及与下属公司之间的沟通多通过EKP、RTX。对于一些机密信息的传递存在安全性问题数据存储、备份存在风险完整性集团总部部门需要相关数据进行分析，却缺乏数据收集的途径，只能通过下属公司或管理部获取数据，但会存在数据不准确，口径不一致问题，影响数据分析分结果数据评估从准确性、及时性、完整性和安全性四个维度对数据进行分析123目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述IT应用水平IT数据IT基础设施IT治理摘要目录第四部分某集团信息化现状分析IT现状综述摘要IT基础架构整体上比较薄弱，主要表现在以下几个方面网络与存储设备信息安全核心网络设备：路由器、核心交换机等网络简单，且均存在单点故障风险，且设备冗余但又不能互备。缺乏基于集团总部与城市公司的网络规划。存储备份系统和机制不完善：没有存储系统，在文档服务器上对主要业务系统进行备份，没有异地备份信息安全技术体系极不健全:物理安全、网络安全、主机安全、应用安全、数据安全与备份都存在大量问题，信息安全难以得到保障，整个网络没有安全保护措施信息安全管理制度体系缺失：缺失信息安全管理制度、信息系统建设与运维管理等相应信息安全相关的制度IT运维与IT管理制度信息化机房IT综合监控工具系统缺失：没有针对各类关键设备、关键应用、关键数据库等的运行状态进行监控、达到及时发现并加以维护管理的工具系统IT运维管理工具系统缺失：没有针对各类关键设备和系统的事件监控、运行维护管理的流程管理工具系统，也无法建立IT服务对业务的影响的管理IT管理制度不健全：没有统一的IT管理及机房管理流程和制度IT机房配套工程不规范、配置不足，存在大量隐患：制冷、供电、机柜、监控、布线及机房面积等都存在类似问题。主机设备服务器运行可靠性与安全性不高：服务器是组装服务器，并没有供应商提供服务，可靠性与安全性不高；服务器没有应用分级管理，服务器可用性不高IT基础架构整体上比较薄弱，主要表现在以下几个方面网络与存储某集团信息化机房简陋，不足以满足企业未来3-5年信息化要求，存在较大的安全隐患和风险现状描述关键问题机房装饰:机房没有进行基础装修，没有进行防尘处理，相当简陋。机柜系统:大量服务器放置于货架上，两层货架式机柜，上层放置显示器，下面放主机。5台机房柜，除一台普通机架式服务器，其它空闲，因服务器太大而无法而机柜无法容装，机柜部署不合理。供配电系统：机房供电线路只有一条线，设备供电与照明供电未分开，2台3KWUPS供电仅能支撑20分钟，供电布局不合理，且无法保证持续性供电。冷热系统：2台普通家用挂壁式式空调，1台工作1台备用，基本保障机房的温度；机房内备有两盆水保障机房合适的湿度，温度处理不够专业，温度处理方法比较原始。综合布线系统：当前直接拉线，没有进行配线规，布线混乱及安全可靠性能难以保证。接地防雷系统：大楼有接地防雷系统，但机房与大楼没有连接，难以有效防止雷击对IT设备的损坏机房监控系统：监控与门禁无防水隐患：机房设置在顶楼，存在渗水隐患，没有加强防水处理。分析建议新建信息化机房，旧机房进行搬迁。根据《GB50174-2008电子计算机房设计规范》，新建机房达到C级要求。诊断某集团信息化机房简陋，不足以满足企业未来3-5年信息化要求，某集团主机服务器运行存在安全隐患，希望通过采购专业的服务器并进行切换，来规避风险，提升性能。分析现状描述关键问题服务器设备运行存在安全隐患：业务系统使用组装服务器、且没有供应商进行售后服务，且有的服务器老化，服务器运行安全，应用和数据安全存在风险关键业务应用：当前应用系统全部按业务进行部署，没有进行合理部署规划，难以发挥服务器的性能。当前服务器与存储设备清单应用品牌型号设备名称主要参数系统软件数据库EKP组装至强E5430X4,,EKP服务器一般都有2G内存，硬盘空间在一般1T左右Win2003Domino明源售楼/成本组装至强E5430X2,,1T明源