《管理学基础（第四版）》配套教学课件

第一章管理与管理学主要内容先导案例学习目标习题练习案例分析项目实训本章关键词思维导图理解和掌握管理的概念及管理在组织中的作用了解组织的资源，树立珍惜资源及合理使用各种资源的观念理解效率与效果的关系掌握管理的职能的含义及各职能之间的关系理解管理的科学性及艺术性掌握管理学的研究对象、内容及特点熟悉管理基本方法的原理和特点深刻理解“热炉法则”、“不值得定律”的基本原理和内涵学会用管理的理念观察、思考、分析问题能够应用管理的基本方法解决简单的实际管理问题在从事某项活动时,学会处理好效率与效果的关系第二节管理学第三节管理的基本方法第一节管理第一节管理一、管理的概念

二、管理要解决的基本矛盾

三、组织与管理四、管理的科学性和艺术性

五、管理的职能一、管理的概念（一）管理的定义

管理是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。（二）广义的管理与狭义的管理广义的管理包括对一切资源和活动的管理，如家庭主妇要管理家务，儿童要管理自己的零用钱，学生要管好自己的课业，每个人都要管好自己的时间，等等。从广义的管理来说，可以说管理无处不在，无时不有。狭义的管理主要指组织的管理活动，如总统管理国家，市长管理一个城市，校长管理学校，总经理管理公司，等等。二、管理要解决的基本矛盾管理要解决的基本矛盾：可以表述为资源的稀缺性与人类需求的无限性之间的矛盾。也正是这一基本矛盾成为管理诞生和发展的基本动力。管理要解决的基本矛盾，可用下图表示：

管理要解决的基本矛盾2010年5月，已名扬华夏的海尔集团，却正在为一些内部“琐事”而“小题大做”，以下是《海尔人》报上登的批评文章：一张白纸写几个字就扔掉；拿宣传单页铺在浴室的橱内；大小会议、开业志庆，即使是对集团内部部门，动辄也以精美的请柬相邀，尽管打个电话也完全可以达到请人的目的。更不论那精美的请柬每个至少2元，而每张请柬拿在手里不超过2分钟就看完了弃之一边。还可以推想，得派人买请柬，填写请柬，再派人派车花上时间送请柬，成本谁算过？再说发传真，问一位驻外营销人员每天收发多少张传真，答曰：不论张，“张”太小儿科了，要论“米”。可有谁研究过没有：这几米的传真，有几张是有用的？读故事悟管理1_1：海尔为何“小题大做’’-----杜绝浪费从小处做起还有广告单页，印时脑子就没预算，一印就是几十万张，一旦过时或不符合市场思路，便都成了废纸；可面对废了的印刷品，有几个上级对此追究过谁有责任呢？责任人应该承担百分之几的经济赔偿呢？至今没有因印刷品作废而受到经济处罚的事。你或许认为记者过于大惊小怪了——诺大一个海尔，浪费一张纸怕什么？多打一会儿电话算什么？让我们来算算帐吧！假如每一个海尔人一天浪l张A4纸（按0.07元/张计），1.8万名员工一年就会浪费45．99万元呢！各级管理者应该把狠刹败家子行为与每个人的利益挂起钩来，否则又不花他家的钱，他才不心疼！请思考:海尔的“小题大做”你赞成吗？检讨一下自己在日常生活中是如何对待这些“小事”的？

三、组织与管理

组织为进行业务洁动，实现其使命和目标，必须有各类资源。其中主要是五中资源。组织的资源

（一）组织的资源管理的本质也可以概括为：有效配置组织资源，达成组织既定的目标与责任。组织资源与管理的关系可以用下图来表示：

组织资源与管理（二）组织中的两类活动1.作业（业务）活动。如医院的治病、学校的教学、企业的生产与服务等作业活动。2.管理活动。对人、财、物、时间和信息等资源施加的科学合理的计划、组织、领导、控制等管理活动。

春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。请思考：这位小姑娘的所为是否属于管理工作?读故事悟管理1_2：巧妙维持秩序

（三）管理在组织中的作用管理的作用可以概括为两个提高：一是提高效率，二是提高效果。有效果，就是要做正确的事；有效率，就是正确的做事。

也可以换一种方式表述：效率＝产出/投入效果=达成预期目标效率与效果的关系可用下表表示：效率与效果的关系表

效率＝产出/投入效果=达成预期目标

1有效果有效率3无效果有效率2有效果无效率4无效果无效率（一）管理的科学性管理的科学性可以从以下两方面来理解：1、是指有效的管理必须有科学的理论、方法来指导，要遵循管理的一般原则与原理，只有按照管理活动本身所蕴含的客观规律办事，管理的目标才能实现。2、管理的科学性是指一门科学，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有它内在规律可循。四、管理的科学性和艺术性

（二）管理的艺术性管理的艺术性是指灵活运用管理理论知识的技巧和诀窍。具体来说，管理的艺术性是由这样两个因素决定的：其一是管理的环境；其二是管理的主要对象——人所具有的主观能动性和感情。（三）管理科学性和艺术性之间的关系管理是科学性与艺术性的统一。管理的科学性是管理艺术性的基础，管理需要科学的理论做指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。公元一九一二年，美国钢铁大王安德鲁·卡耐基以一百万年薪，聘请查理·斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。因为在当时，百万年薪已是全美国最高，斯瓦伯对钢铁并不十分内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来卡耐基看上他激励部属的特殊才干。斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长：“这是怎么一回事？为什么你们的产量老是落后呢？”厂长回答：“说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工人软硬都不吃，依然懒懒散散。”那时正是日班快下班，即将要由夜班接班之时。斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班说：“你们今日炼了几吨钢呢？”读故事悟管理1_3：扭转乾坤的一支粉笔领班回答：“六吨。”斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大（6）字后，默不作声地离去。夜班工人接班后，看到地上的（6）字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天过来了，问我们今天炼了几吨钢，领班告诉他六吨，他便在地上写了一个（6）字。”次日早上，斯瓦伯又来工厂，他看到昨天地上的（6）已经被夜班工作改写为（7）字。日班工人知道输给夜班工人，内心很不是滋味，他们决心给夜班工作一点颜色看看，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了十吨的钢。在日夜班工人不断地竞赛之下，这座工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟跃居公司里所有钢铁厂之冠。斯瓦伯只用一支粉笔，就能鼓舞人们奋发向上的本领，这是他获得全美最高薪的主要原因。

请思考：请从该故事中感悟管理的科学性与艺术性。

五、管理的职能管理的最基本职能有四项：计划组织领导控制（一）计划计划职能有广义与狭义之分。广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排，也就是为未来的组织活动确定目标，并为实现这一目标预先决定为什么做、做什么以及如何去做的这么一个工作过程。计划是管理的首要职能。一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划—组织—领导—控制四大管理职能的始发或第一职能位置上的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果所施加的影响具有首要意义。（二）组织制定出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划，也就是要进行组织工作。组织工作是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分，权力分配和工作协调的过程。组织职能主要包括组织的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。（三）领导每个组织都是由人力资源和其他资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。管理的领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励其下属人员去实现目标的过程。领导工作主要包括激励下属的积极性，指导和指挥他们的活动，选择最有效的沟通渠道以及营造良好的组织气氛等。（四）控制为了确保组织目标及为此制定的行动方案顺利地实现和实施，管理者必须自始至终地根据计划目标派生出来的标准对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，这是管理工作中的狭义的控制。广义的控制还包括根据组织内外环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制订。管理的四个职能之间是相互联系的，管理正是通过计划、组织、领导、控制这四个基本过程（手段）来展开和实施的。如下图所示：图管理的基本过程第二节管理学一、管理学的研究对象和内容

二、管理学的特点

一、管理学的研究对象和内容（一）管理学的研究对象

管理学是由一系列的管理理论、管理原则、管理原理、管理形式、管理方法和管理制度等要素所组成，并用以指导人们从事管理活动的科学。管理学的研究对象是管理活动的基本规律和一般方法。

三方面研究对象研究内容生产力方面

主要研究生产力三者要素之间的关系即合理组织生产力问题

研究如何合理配置组织中的人，财、物等各要素，使各生产要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标、社会的需要，合理使用各种资源，以求得最佳经济效益和社会效益的问题

生产关系方面

主要研究如何处理组织中人与人之间的相互关系

研究如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性；研究如何完善组织机构与各种管理体制问题；研究组织与组织之间的关系，提供妥善处理这些关系的准则，为实现组织目标服务

上层建筑方面

主要研究组织的规章制度研究如何反映经济基础的要求，使其与社会的政治、经济、法律、道德的要求保持一致，从而维护正常的生产关系，促进生产力的发展（二）管理学研究的内容二、管理学的特点（一）一般性管理学与其它专业管理学科的关系（见图）。图：管理学科体系示意

从管理学与许多学科的相互关系看，管理学是一门介于社会科学和自然科学之间的边缘性学科。从管理学综合利用多学科的成果上看，它又是一门综合性科学。这一特征（见图1）。（二）综合性图：管理学是一门综合性的科学

管理学是为管理者提供从事管理的理论、原则和方法的实用性科学，这些共同的原理、原则和方法，只能是实践经验的总结和提炼，这充分说明管理学的基础是管理实践。（三）实践性

管理学又是一门不精确的科学。因为，管理活动本身受到各种各样的不确定性因素的影响，而且管理是与人发生关系，而人们的需要、动机等心理因素又不同。在这种复杂的情况下，它本身无法找出更有效的定量方法使管理更加精确化，只能凭借定性方法或利用统计学的办法来研究管理问题。（四）不精确性

管理学是一门科学，又是一门艺术。对管理工作中所遇到的问题，往往因为个人对复杂的环境的认识程度不同，对管理学基本原理理解的程度不同，由于个人的社会经历不同和经验的不同，而提出不同的优良解决方法。（五）艺术性第三节管理的基本方法一、管理的行政方法

二、管理的法律方法

三、管理的经济方法

四、管理的教育方法一、管理的行政方法

（一）行政方法的特点行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。它具有如下特点（见下图）。图：行政方法的特点

行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段；行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题。（二）行政方法的作用

约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，大大的落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人稍不留意，就容易撞在高大明亮的玻璃门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方撞到玻璃。亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了?”

约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”

读故事悟管理1_4：修路原则

后来．约翰向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一条醒目的标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。这个故事涉及“修路原则”。即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，管理者最重要的工作不是管人——要求别人不要重犯错误，而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点。每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。

请思考：请结合你自己经历的实例来谈谈你对修路原则的理解二、管理的法律方法

（一）法律方法的特点法律，是由国家制定或认可的，体现统制阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。它的特点如下图：图法律方法的特点（二）法律方法的作用运用法律方法可以保证必要的管理秩序；运用法律方法可以有效地调节管理因素之间的关系；运用法律方法使管理活动纳入规范化、制度化轨道。三、管理的经济方法

（一）经济方法的特点经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。主要特点见下图：图经济方法的特点（二）经济手段

经济手段作用价格

在存在着商品贷币关系的社会里，价格是计量和评价劳动的社会标准税收

是国家取得财政收入的重要来源，也是国家管理社会生活的重要手段之一信贷

是银行存款、贷款等信用活动的总称。是最为灵活、有效的经济杠杆利润

是反映经济组织的经济效益的综合指标工资

是实现按劳分配原则的一种劳动报酬形式奖金与罚款

奖金是根据职工对组织所作额外贡献的大小，以贷币形式付给职工的奖赏；罚款是对员工违反有关规章制度，给组织群体造成危害的行为所进行的经济惩罚四、管理的教育方法

（一）教育方法的含义教育是按照一定的目的，要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。管理的教育方法是通过对被管理者进行说服教育，启发觉悟、提高素质，从而使其自觉地按照管理者的意志行动的管理方法。图：管理的教育方法中教育的主要内容（二）教育方法中教育的主要内容

1.热炉法则：规章制度面前人人平等热炉法则也称“热炉效应”，是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。管理启示：“热炉”形象地阐述了惩处原则：1）热炉火红，不用手去摸，也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。组织领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告。2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——

一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是组织领导者还是下属，只要触犯组织的规章制度，都要受到惩处。在规章制度面前人人平等。经典管理法则解读（一）2.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。管理启示：对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对组织目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。管理计划组织领导控制资源稀缺性组织资源效率效果管理学科学性艺术性行政方法法律方法经济方法教育方法热炉法则不值得定律本章关键词【判断正误】1．管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。2．管理学研究的是管理活动的普遍规律性，是各专业管理的基础理论。3．效率与效果之间的差别可表述为：效果是使组织资源的利用成本达到最小化，而效率则是使组织活动实现预定的目标。4．领导是管理的首要职能。5．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。习题练习【单项选择】1．某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析，该企业最有可能是（）工作存在问题。A.计划职能B.组织职能C.领导职能D.控制职能2．张总是一家大型企业新上任的总经理，经过调查研究后，他发出了四道指令：一是调整企业发展方向；二是调整部门结构；三是采取激励措施，进一步调动员工积极性：四是要加强对工作绩效的考核。这四道指令分别对应于管理的（）职能。A.计划、控制、组织和领导B.计划、组织、领导和控制C.领导、计划、组织和控制D.领导、组织、计划和控制3．下列活动中，（）不属于管理活动。

A.编写软件B.交通引导

C.计划制订D.控制生产活动4．管理的行政方法和法律方法的共同特点是（）。A.时效性B．强制性C.平等性D.合理性5．某企业通过实施计件工资制提高了工人的生产效率，但生产出来的产品市场上并不需要，造成库存积压。该企业的管理属于（）。

A.有效率也有效果B．无效率也无效果

C．有效率但无效果D．有效果但无效率【简述分析】1．管理的定义和含义是什么？除了本章给管理下的定义外，你能否再给管理下一个定义。2．管理有哪些职能？你认为应该有哪些职能？3.你是如何理解资源的稀缺性与人们需求无限性之间关系的？4．效率与效果有什么区别和联系？如何才能提高某项活动的效率与效果?5．管理学是一个什么样的学科？有哪些特征？6．管理学的研究对象是什么？其内容有哪些？7．为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？8．管理的基本方法都有哪些特点？你认为每种方法都适合哪方面的管理？9.谈谈你对“热炉法则”的理解。10.请结合你自身的实际经历和感受来解析一下“不值得定律”。实训题目：

管理就在你身边实训目的：1．增强学生的管理意识；2．让学生学会用管理的理念、知识去分析实际的管理问题；3.使同学们体会到，管理就在你的身边，管理无处不在，无时不有。实训内容：找出一、二件你亲身经历的好的或差的管理事例，并进行分析评价。要求：1.每个同学找出一件你认为不好和好的管理实例各一件，但必须是你亲自见到的或参与的事件进行总结和分析；

2.对你认为管理不好的实例，说出问题所在，找出原因，并提出改进办法；3.对于你认为好的管理实例，总结出好的经验；4.通过对二实例的分析，谈谈你对学习管理科学的认识。成果与评价：1.每位同学写出一篇分析报告；2.找出几位写的较好的同学在班上进行交流；3.教师进行点评、总结、打分。项目实训管理是什么

李叶和王宾是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。毕业后，李叶到深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王宾却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了，王宾又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位，李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。……案例分析思考题：

1.你怎么看待这场谈话？它说明了什么问题？2.具有管理经验的李叶说“管理其实就是管人”，对此你有何看法？3.你怎么看待案例中所谈到的“吃、喝、拍马屁”的现象？第二章管理理论主要内容先导案例学习目标习题练习案例分析项目实训本章关键词思维导图了解管理理论的基本架构及发展历程理解和掌握泰罗的科学管理理论及法约尔的一般管理理论的基本内容理解和掌握韦伯组织理论的基本观点掌握行为科学管理理论中几个代表性理论的基本观点理解和掌握现代管理理论代表学派的基本观点理解和掌握当代经典管理理论的基本观点深刻理解“适才适所法则”、“垃圾桶理论”的基本原理和内涵初步具有应用科学管理理论和和观点分析与处理实际管理问题的能力提高将现代管理理论和观点与管理实践结合的能力第二节行为科学管理理论第一节科学管理理论第三节现代管理理论第一节科学管理理论一、泰罗的科学管理理论

二、法约尔的一般管理理论

三、韦伯的组织理论

科学管理理论也称为西方古典管理理论，是指19世纪末、20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论。科学管理理论的主要代表人物有美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯。他们三个分别反映了那个时代在管理理论发展中的三个重要方面，即“科学管理”理论、“一般管理”理论和“组织管理”理论。

图:科学管理理论结构图一、泰罗的科学管理理论

弗雷德里克·温期洛·泰罗（F·W·Taylor，1856-1917）被誉为“科学管理之父”。经过毕生的努力，他为管理的革新奠定了基础，成为古典管理学派的创始人。他的主要代表著作有《计件工资制》（1895）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）。泰罗的科学管理是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，其主要内容有：工时研究与标准化差别计件工资制计划职能和执行职能相分离科学挑选“第一流工人”

在管理上实行例外原则共同做“大蛋糕”的思想

1.工时研究与标准化工时研究是泰罗制的基础，它是通过对工人操作的基本组成部分的测试与分析，确定最佳工作方法、工时定额和其他劳动定额标准。同时，建立各种明确的规定、条例、标准，并使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，使一切制度化、标准化、科学化。

2.差别计件工资制为了鼓励工人努力工作，泰罗提出要采取刺激性工资报酬制度——“差别计件工资制”。所谓“差别计件工资制”就是按照工人完成其定额的情况而采取不同的工资率。如果工人达到或超过了劳动定额，按“高”工资率付酬，是正常工资率的120%，不仅超额部分而且定额内的工作量也以此计酬。如果完不成定额，则按“低”工资率付酬，为正常工资率的80%。

3.计划职能和执行职能相分离为了提高劳动生产率，泰罗主张把计划职能与执行职能分开。泰罗的计划职能实际上就是管理职能，执行职能则是工人的劳动职能。并建立专门的计划部门，专门进行标准化研究，制定标准，下达任务，工人按计划生产。工长对工人的管理，泰罗提出一种“职能工长制”，即将管理工作予以细分，一个工长只承担一项管理职能，每个工长在其业务范围内有权监督和指导工人的工作。

4.科学挑选“第一流工人”

泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作选择“第一流的工人”。泰罗认为：那种能够工作而又不想工作的人不能成为“第一流的工人”，他也曾试图阐明，每种类型的工人都能找到某些工作使他成为“第一流工人”。泰罗“第一流的工人”要求包括以下内容：（1）“第一流的工人”必须有能力做“第一流”工作的人；（2）“第一流的工人”必须愿意工作，而不是被强迫去做某种工作；（3）一般的工人可以被培训为“第一流的工人”；（4）“第一流的工人”必须干“第一流的工作”，做到能力与工作相适应。

5.在管理上实行例外原则所谓例外原则，就是企业的高级管理者只集中精力处理组织中那种重大经营决策的问题，而把那些经常出现、重复出现的“例行问题”的解决办法制度化、标准化，并交给下级人员去处理。贯彻这一原则，有利于减轻组织中的高层管理者的日常工作事务，使他们能集中精力进行组织的重大问题的决策与控制。

6.共同做“大蛋糕”的思想泰罗认为，实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。1912年，泰罗在美国众议院特别委员会所作的证词中强调指出：科学管理是一场重大的精神变革。他要求工厂的工人树立对工作、对同伙、对雇主负责任的观念；同时也要求管理人员——领工、监工、企业主、董事会改革对同伙、对工人以及对一切日常问题的态度，增强责任观念。通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配上转移到增加盈利的数量上来。通俗地说，企业的全体成员要树立一种友好、合作、团结一心共同做“大蛋糕”的思想。

美国联合邮包服务公司雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们“在邮运业中办理最快捷的运送”这一目标，公司的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。就以送货司机的工作为例，公司的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，对每种包括送货、暂停和取货活动都设立了时间标准，这些工程师们把遇红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间都记录了下来，将这些数据输入计算机中，从而给出了每一位司机每天工作中的各个环节的详细时间标准。

读故事悟管理2-1：美国联合邮包服务公司司机们的工作节奏

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的时间工作。精神高度紧张，当他们接近发送站时，立即松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕离开作好准备。然后，才从驾驶室出来到地面上，左肩夹着文件夹，右手拿着包裹，看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，敲一下门(以免浪费时间找门铃)，把货送进去之后他们回到卡车上再完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?但它却能带来高教率。联合邮包服务公司是世界上效率最高的公司之一。

请思考：美国联合邮包服务公司的发展与科学管理有什么样的关系？

二、法约尔的一般管理理论

享利·法约尔（HenryFayol,1841-1925）是西方古典管理理论在法国的杰出代表。法约尔于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了自己的管理理论。法约尔的管理理论对以后的管理理论的发展一直起着重大作用，因而西方把法约尔称为“现代经营管理之父”。

1.企业经营的六种基本活动法约尔指出任何企业的经营包括六种基本活动，管理只是其中之一，这六种基本活动是：技术活动：指生产、制造、加工等活动；商业活动：指采购、销售和交换；财务活动：指资金的筹措、运用和控制；会计活动：指货物盘点、会计、成本统计、核算；安全活动指设备维护、商品和人员的保护；管理活动：指计划、组织、指挥、控制和协调。各种活动的构成及关系图:企业经营活动的构成及关系

2.管理人员能力优化问题

不同层次的管理者能力

3.管理活动的五大要素。五大要素内容计划

这是管理的首要职能，可以简述为目标和经营规划的制定组织可看成是物力和人力的组织问题，可简述成为完成已确定的目标而进行的各种资源的有效配置和组合指挥

为了使组织行动起来，指挥是必要的，可简述成为使组织能充分发挥作用的有效领导的艺术控制

核定情况的进行是不是与既定的计划，发出的指示以及确定的原则相符合，以便加以纠正和避免重犯协调

即工作和谐配合，以便使工作顺利进行

4.管理的十四条基本原则法约尔根据自己的管理经验提出了管理的十四条基本原则:（1）劳动分工。（2）权责相符。（3）纪律严明。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个人利益服从整体（7）报酬。（8）适当的集权和分权。（9）等级系列。（10）秩序。（11）公平。（12）保持人员的稳定。（13）首创精神.（14）团结精神。

我曾经是一个漫不经心的人，对生活的态度是“不必太认真”，凡事过得去就行，无论对人还是对己。我一直把它看成优点，认为可以免生许多闲气。但那短短几分钟的经历，竟改变了我的这个看法。那是1993年的除夕之夜，我在德国的明斯特参加学生的春节晚会。晚会结束时，整个城市己经睡熟了，这种时候，谁不想早点儿到家呢？我和先生走得飞快，就差跑起来了。刚走到路口，红绿灯就变了。通向我们的行人灯转成了“止步”：灯里那个小小的人影从绿色的、甩手迈步的形象变成了红色的、双臂悬垂的立正形象。如果在另外的时候，我们肯定停下来等绿灯。可这会儿是深夜了，马路上没有一辆车，即使有车驶来，500米外就能看见。我们没有犹豫，走向马路……读故事悟管理2-2：原则

“站住。”身后，飘过来一个苍老的声音，打破了沉寂的黑暗。我的心怵然一惊，原来是一对老夫妻。我们转过身，歉意地望着那对老人。老先生说：“现在是红灯，不能走，要等绿灯亮了才能走。”我的脸忽地烧了起来。我喃喃地道：“对不起，我们看现在没车……”

老先生说：“交通规则就是原则，不是看有没有车。在任何情况下，都必须遵守原则。”从那一刻起，我再没有闯过红灯。我也一直记着老先生的话：“在任何情况下，都必须遵守原则。”

请思考：该故事对你有启发吗？检讨一下自己在遵守原则方面做得如何？三、韦伯的组织理论

马克斯·韦伯（MaxWeber,1864-1920）是德国柏林大学的一位教授，是德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理想的行政组织体系理论，这一理论集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。由于韦伯是最早提出一套较完整的行政组织体系理论的人，因此，被称为“组织理论之父”。1、组织理论的核心思想韦伯的组织理的核心思想是：组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人或世袭地位来管理。2、官僚管理体制韦伯所描述的理想组织模式被称为官僚管理体制。韦伯认为，官僚管理体制由于具有精确、稳定、有纪律、严肃紧张和可靠的特点，它在形式上可以应用于一切任务，纯粹从技术上看它可以达到最高的完善程度，因此，官僚管理体制是实施统治和管理的形式中最合理的形式，它可以广泛适用于各种管理形式和大型的组织，包括国家机构、企业、教会、学校、军队和各种团体等等。韦伯认为任何组织都必须有某种形式的权力作为基础。有三种纯粹形式的权力：理性——合法的权力、传统的权力和超凡的权力。传统权力是靠世袭得来而非靠能力，超凡权力过于带有感情色彩和非理性，只有理性——合法权力才能作为理想组织结构的基础。3、理想组织模式的特点:

全球最成功的商学院在哪儿？是鼎鼎大名的“沃顿”、“哈佛”、“斯坦福”或者“耶鲁”？多年从事组织行为学和领导力研究的著名学者杨壮给出的答案出人意料——美国西点军校。据资料统计显示，世界500强企业中，1000多位董事长、2000多位副董事长，5000多位总经理来自西点军校！与哈佛等全球知名商学院相比，西点军校没有开设财务管理、市场营销等工商管理必修课，却为何在商界风头盖过“哈佛”，成为全美培养世界500强高管最多的学校？杨壮在深入探访与研究后认为，主要得益于“西点”与众不同的教育理念和人才训练法则。读故事悟管理2-3：“西点”盛产董事长

牛津管理评论消息：西点军校训练学员领导力首推责任感和诚信理念，学校信条是：一名军校生决不能撒谎、欺骗和偷窃，更不能容忍他人有如此行为。如果学员从图书馆借阅书籍过期不还，则被视为撒谎，而非罚些“滞纳金”说声“对不起”即可了结的小事；在西点军校，考试作弊被视为行为恶劣的欺骗，而给作弊者提供“帮助”的学员，不仅视为同犯，而且还罪加一等，受到的处罚也更为严厉。显然，这套理念与中国“独善其身”的传统文化大相径庭。西点校训：职责、荣誉、国家。西点训条：准时、守纪、严格、正直、刚毅。

学员荣誉准则：不得撒谎、欺骗、行窃，也不得容忍他人有这种行为。不推卸责任。无私奉献。

请思考:西点的事例，对我们学习管理有什么启发？

第二节行为科学管理理论

一、人际关系理论二、道格拦斯·麦格雷戈

X—Y理论

三、超Y理论一、人际关系理论

（一）霍桑试验以美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMay,1880-1949）为首的一批美国研究人员，在美国西方电器公司霍桑工厂进行了著名的“霍桑试验”。试验于1924年至1932年，历时8年之久，主要研究有关工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。霍桑试验分为四个阶段:（二）人际关系理论的主要内容1.职工是社会人2.企业中存在着“非正式组织”

3.生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系4.新型领导能力问题二、道格拦斯·麦格雷戈X—Y理论

“X——Y理论”是由美国著名的行为科学家和管理学家，哈佛大学教授，道格拦斯·麦格雷戈（DouglasM.McGregor）在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的，包括X理论和Y理论两部分。（一）X理论1.X理论的人性假设（1）人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作；（2）人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥；（3）人天生就以自我为中心，漠视组织需要；（4）人习惯于守旧，本性就反对变革；（5）只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；（6）人缺乏理性，容易受外界的影响。2.X理论的管理要点（1）管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素；（2）管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程；（3）管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。（二）Y理论1.Y理论的人性假设（1）要求工作是人的本性；（2）在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任；（3）个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾；（4）人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制；（5）大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。2.Y理论的管理要点（1）管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标；（2）把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作；（3）重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定；（4）把责任最大限度地交给工作者；（5）要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。三、超Y理论

超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰-莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊-洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。（一）超Y理论的人性假设（1）人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；（2）由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；（3）组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；（4）一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。（二）超Y理论管理要点（1）采用不同的组织形式提高管理效率；（2）根据不同的情况，采取弹性、应变的领导方式；（3）善于发现员工的需要动机、能力、个性方面的差异，因时、因地、因人、因事采取灵活多变的管理方式和奖励方式。

第三节现代管理理论

一、现代管理理论丛林

二、当代经典管理理论

海尔集团总裁张瑞敏素来特别重视学习国外先进管理经验。有一次，张瑞敏给事业部长讲课中说道：“松下与韦尔奇教给我们什么？我看有两条是重要的：一是要有正确的价值观、基本的经营理念，二是要不断寻求新的变革，发动新的变革”这两句话，概括了中国企业学外国经验的基本内容，可以说深刻而全面。张瑞敏说：学松下什么？要学松下的韧劲，他没有上多少学，但他能在非常困难的情况下坚持不懈地学习、前进。而且他善于把员工分散的力量集中起来，为一个目标共同奋斗，形成浓厚的松下文化气氛。这是松下价值观的魅力，也是松下文化的魅力。张瑞敏说：学韦尔奇什么？是学他不断追求变革的精神。他能够使通用电气很多年来一直保持发展、盈利，并且一直观念创新，这是不得了的魄力！虽然他在工作作风上与松下完全不同，但异曲同工。张瑞敏印象深刻的，是韦尔奇在企业内部传阅的一幅狮子与鹿对话的漫画。狮子说：我非常强壮，但如果我不奔跑捕食，明天就会象鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。张瑞敏用这个漫画告诉海尔员工：不管是强者、弱者，都要努力工作。

请思考：你是否赞成张瑞敏的观点？就你的体会谈谈我们应当向西方管理学什么？读故事悟管理2-4：我们向西方管理学习什么？一、现代管理理论丛林1961年12月，美国著名管理学家哈罗德·孔茨（HaroldKoontz,1908-1984）在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》的文章，把当时的各种管理理论划分为6个主要学派。1980年孔茨又发表了《再论管理理论的丛林》一文，指出管理理论已经发展到11个学派。包括：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会技术系统学派、经验主义学派、管理科学学派、人际关系学派、群体行为学派、经理角色学派、权变理论学派。本章只介绍其中五个学派。

（一）管理过程学派管理过程学派又称管理职能学派、经营管理学派。其代表人物有早期的法约尔和后来的孔茨。其主要观点是：（1）管理是一个过程，即让别人同自己一起去实现既定的目标的过程；（2）管理过程的职能有5个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制；（3）管理的职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理的级别的不同而异；（4）管理具有灵活性，要因地制宜，灵活运用。（二）决策理论学派

决策理论学派的代表人物是美国卡内基

——梅隆大学教授赫伯特·西蒙（HerbertSimon）。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，是当代西方影响较大的管理学派之一。决策理论学派认为，决策程序就是全部的管理过程。决策贯穿于管理的全过程。决策过程是从确定组织目标开始，再寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，经过比较作出优选决定，并认真执行控制，以保证既定目标的实现。西蒙还研究了决策过程中冲突的关系以及创新的程序、时机、来源和群体处理方式等一系列有关决策程序的问题。（三）系统管理学派

系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，全面分析组织管理活动的理论。该理论是由弗里蒙特·卡斯特（FremontE·KUST）和詹姆斯罗森茨韦克（James·Rosenzwig）等人创建的。系统理论的主要内容包括系统观点、系统分析和系统管理三个方面。系统管理理论把系统论、控制论、信息论等新学科的知识运用到管理研究中，形成了有一定体系的管理理论，并为有效管理提供了新的手段和思路。1、系统的含义：所谓系统，是指由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。根据这个定义，管理过程是一个系统，管理的概念、理论和技术方法也是一个系统。实际上任何事物都是一个系统。2、系统管理理论主要观点：（1）组织是一个由许多子系统组成的；（2）组织是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的；（3）如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把组织看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。（四）管理科学学派

管理科学学派又叫数量学派，是泰罗“科学管理”理论的继续和发展。该学派的成员由一些自称为“管理科学家”的运筹学家组成。这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。这个学派还提倡依靠电子计算机管理，提高管理的经济效率。（五）权变理论学派

权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。该理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“万能”的管理理论手段和方法。要依据环境自变量和管理思想及管理技术的因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。二、当代经典管理理论

在当代管理理论演变进程中，形成了各种理论流派，其中有着许多经典之作，如威廉·大内的Z理论、波特的竞争战略理论、彼德·圣吉的学习型组织理论以及迈克．哈默的企业再造理论等。它们极大地丰富了管理理论体系，引导着管理实践的发展。（一）威廉·大内Z理论

Z理论由日裔美国学者威廉·大内（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

Z理论的基本内容可概括如下：（1）畅通的管理体制。（2）基层管理者享有充分的权利。（3）中层管理者起到承上启下的作用。（4）长期雇佣职工，及时整理和改进来自基层的意见。（5）关心员工的福利。（6）创造生动的工作环境。（7）重视员工的培训。（8）职工的考核。（二）迈克尔·波特竞争战略理论迈克尔.波特（MichaelE.Porter）——哈佛大学商学院著名教授，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一，是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”。该理论的最核心内容是“五力模型”和“三种竞争战略”。1．五力模型五力分析模型是迈克尔波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定，产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：（1）供应商的议价能力。（2）购买者的议价能力。（3）新进入者的威胁。（4）替代品的威胁。（5）同业竞争者的竞争程度。2、三大一般性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思想是：（1）总成本领先战略。（2）差异化战略。（3）专一化战略。

（三）迈克·哈默的企业再造理论

企业再造理论是20世纪90年代开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，其代表人物是美国管理学家迈克.哈默(M．Hammer)。该理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。

1、企业再造的含义企业再造也称“公司再造”、“再造工程”。简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。2．企业再造的基本原则（1）以企业的生产作业或服务作业的流程为审视对象，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素；（2）以效率和效益为中心，重新设计和构造企业的生产、服务流程；（3）以顾客为导向和服务至上的信念，对企业的整个运作流程进行根本性的改革，以使企业的重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、灵活、质量、服务和成本上，目的是吸引顾客、赢得竞争和适应变化；（4）再造必须以人为中心，发挥“领头人”、“流程主管”、“再造小组”、“再造总协调”的作用。3．企业再造的主要程序（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题；（2）设计新的流程改进方案，并进行评估；（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；（4）组织实施与持续改善。

1、适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。

管理启示：在管理上有一句著名的话：没有无用的人，只有用不好的人。适才适所法则告诉管理者要按照组织管理的要求和员工的素质特长，合理地使用每位员工，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，从而既不会埋没、浪费人才，又能使员工得心应手地开展工作。经典管理法则解读（二）2、“垃圾桶”理论：有效解决员工在工作期间偷懒的问题

荷兰有一个城市为解决垃圾问题而设置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。

管理启示：在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。

科学管理泰罗法约尔韦伯人际关系理论X—Y理论超Y理论系统管理权变理论Z理论竞争战略理论企业再造理论分工合作第一流工人共同做大蛋糕秩序经济人社会人人性假设五力模型三大战略企业再造适才适所法则、“垃圾桶”理论。本章关键词【判断正误】1.法约尔认为管理包括计划、组织、协调、控制四要素。2.韦伯认为任何组织都必须有某种形式的权力作为基础。只有超凡权力才能作为理想组织结构的基础。3.Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。4.管理工作是一项系统性工作。

5.权变理论认为虽然两种情景不能完全一样，但有可能类似，因此，解决问题的方法可以是相同的。习题练习【单项选择】1.企业的技术、商业、财务、安全、会计、管理六种职能的总体活动是（）。A．经营B．管理C．营运D．运转2.（）提出了著名的“X——Y”理论。A.泰勒B.韦伯C.麦格雷戈D．梅奥3.“胡萝卜加大棒”的管理方式是将人看成是：（）。A．社会人B．经济人C．自我实现人D．复杂人4.梅奥等人通过霍桑试验得出结论:人们的生产效率不仅受到物理的,生理的因素的影响,而且还受到社会环境,社会心理因素的影响.由此创立了()学说。

A.行为科学B.人文关系

C.社会关系D.人际关系5.美国一公司总裁说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应该由他做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上”。这种认识反映了哪种管理原则：()。

A．管理幅度原则B．例外管理原则

C．等级链指挥原则D．权变管理原则【简述分析】1．泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？这些理论对于我们今天的现代企业管理还适用吗？2．法约尔的一般管理理论的基本内容是什么？他研究的重点是什么？3.韦伯的组织理论的基本内容是什么？4．梅奥的人际关系理论的主要观点是什么？这些观点你赞成吗？为什么？5.X—Y理论、超Y理论之间的主要区别是什么？6．系统理论的基本观点是什么？基本内容有哪些？7．权变理论的含义是什么？对我们学习管理有什么启示？8．克尔·波特竞争战略理论的核心内容有哪些？9．企业再造的基本原则是什么？10.请结合实际谈谈对“适才适所法则”及“垃圾桶”理论的理解。

项目题目组建模拟公司实训目的：1.培养初步运用管理系统的思想建立现代组织的能力；

2.培养分析、归纳与讲演的能力。实训内容：根据所学知识与对实际企业调查访问所获得的信息资料，组建模拟公司。1．以自愿为原则，6-8人为一组，组建“xx模拟公司”，自定公司名称。2．课下进行总经理竞聘，每个人以“我将带领我的团队把我的公司打造成XXX”为题，发表竞聘讲演（要有发言提纲）。成果与评价：1．投票选出公司总经理，完成模拟公司的初步组建；

2．班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员发表竞聘讲演；

3．由教师与学生对各公司组建情况（含竞聘提纲）进行评估打分。项目实训这是谁的责任？

佳节刚过，南方某迎宾楼宾馆，失去了往日的喧哗烦躁，寂静的大厅半天也看不到一位来宾的身影。客房部管理员A紧锁眉头，考虑节后的工作安排。突然她喜上眉头，拿着电话与管理员B通话：目前客源少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说：“刚刚休息了7天，再连着休息，会不会太近，而以后的20天没有休息，员工会不会觉得太辛苦？”管理员A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。”两人商定后。就着手安排各楼层的员工轮休。

……案例分析思考题：在这起投诉事件中，谁应该负主要责任？试运用管理学方面的知识进行评价。第三章管理者主要内容先导案例学习目标习题练习案例分析项目实训本章关键词思维导图掌握管理者的定义与分类；理解角色的基本概念及其重要性；掌握管理者在组织中要担当的不同角色作用及主要活动；掌握管理者应具备的基本素质；了解管理能力的培养与提高途径；熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人才培养的经验。深刻理解古“狄逊定理”、“横山法则”的基本原理及内涵增强角色意识和各类角色的模仿能力；学习以管理者的角色思考和处理问题。第二节管理者的角色作用第一节管理者的定义与分类第三节管理者的素质第一节管理者的定义与分类一、管理者的定义二、管理者的分类一、管理者的定义

管理者定义为：管理者就是在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。二、管理者的分类

（一）按不同的管理层次来划分按不同的管理层次进行划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（见图3-1）。图3-1组织管理层次

三类管理者的工作特征和内容，如表所示。

管理层工作特性高层管理中层管理基层管理经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要

考虑管理问题的时间范围1至5年以上1年每日工作活动范围极为广泛全部工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂，变量很多不太复杂简单易行表：

三类管理者的工作特征和内容

管理层工作特性高层管理中层管理基层管理工作计量困难不困难较易工作内容

计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部组织内部组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数续表（二）按管理的不同业务内容划分

组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管理者可分为如下五种（见图）。图：

按管理的不同业务内容划分管理者

日前参加一个非正式的座谈会，会中有一位经营者感叹地说：“现在的大学毕业生很不好用，乍看之下是个人才，可是当你有意栽培他，要他从基层干起时，他却因吃不了基层工作之苦而离职了。”与会的其他企业老板，也异口同声地表有相同的困扰。一个大学刚毕业的年轻人，被某公司录用后，常以为凭自己的学历。干个小主管应当绰绰有余了，所以大都不愿从基层干起。殊不知，学历只不过代表学到了若干知识，这些知识管不管用，还有待考验，所以，若不从基层工作经验中，培养工作实力的话，终究眼高手低，难成大器。读故事悟管理3-1：从基层干起从这件事使我想到台塑的“轮班训练”。台塑的大专新进人员，都得接受为期六个月的轮班训练。受训人员必须从操作、打包、搬运、保养等最基层的工作做起，这一切都为训练他们吃苦耐劳的精神，并培养坚强的实力基础。曾经有人问台塑董事长王永庆，成功最重要的因素是什么？他回答说：“刻苦耐劳，从基层干起。”房子盖得好，看地基；球队要打得好，看基本动作；要成功，必须从基层干起。基实这个道理很简单：“凡事都必须从最根本处着手，他日才会有成”，只不过大多数的人都忽略了它。

请思考：你理解从基层干起的含义吗?建议你学管理：要从自身做起、从身边的小事做起、从现在做起。

第二节管理者的角色作用一、角色的基本概念

二、管理者角色理论

（一）角色角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它包括以下四方面涵义（见下图）。一、角色的基本概念图：角色的涵义

（二）角色期望

每个人在不同的条件下，分别扮演着相应的角色。社会按照各类社会角色所规定的行为模式去要求社会成员，这被称之为角色期望。符合角色期望的个体行为就会受到社会的认可与赞许，否则就会受到他人的非议和批评。

每个社会成员必须了解社会的角色期望，当一个人认识到自己在某一条件下所担负的社会角色和社会对他相应的角色期望时，便产生了角色意识。角色意识会调控个人的行为，使之表现出符合某社会角色的行为。角色意识还使个体随着条件或情境的改变而转换角色。良好的角色意识是角色行为有效的前提。（三）角色意识

当一个人具备了充当某种角色的条件，去担任这一角色，并按这一角色所要求的行为规范去活动时，这就是社会角色的扮演。在不同的情形下，每个人都应准确地认识自己所要扮演的角色，演好每一种角色，就能获得成功的人生。角色是一种社会标志，告诉人们我们是谁，我们的责任和权利是什么，这是我们做人做事的立足点所在。（四）社会角色的扮演

一家经营电器的民营企业在创业之初生意做得风风火火，几年间就由一个十多人的小作坊发展到了两三百人的公司，销售额也达到了上亿元的规模。但是，近一两年却问题不断。原来卖得不错的产品开始进入衰退期，核心员工接二连三跳槽，与经梢商的关系似乎也出现了裂痕，各部门之间矛盾多于合作……企业的发展似乎到了一个瓶颈状态。根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断，“该公司最主要的问题在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢？企业老板名片上的头衔不就是董事长、总经理吗？事实上，这位老板的总经理头街有名无实。这位老板做销售起家，也酷爱销售，至今仍然冲杀在销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时，他毫不犹豫地回答：“销售！没有我搞不定的钉子。任何销售上的难题，都是我去解决的。”是的，他是个王牌悄售员。但是，公司的发展方向、组织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公司就如同一艘没有舵手的轮船，在随波逐流、起伏漂荡。