书业企业组织管理

书业企业组织管理第1页，共90页。

主要内容组织理论组织设计组织结构组织变革组织文化第2页，共90页。4.1组织含义

古今中外很多管理学家对组织进行了不同的解释：

1、哈罗德·孔茨——正式的有意形成的职务结构或职位结构。2、切斯特·巴纳德——有意识的协调两个或两个以上的人的活动或力量协作系统。

返回第3页，共90页。4.1组织含义基本被一致认可的定义组织的含义：

按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。返回第4页，共90页。4.1组织形态

组织:有形组织——组织机构（单位、部门、工商组织）无形组织——组织活动（关系网络、力量协作系统）两者是一种手段与目的的关系。后者为了完成前者的目标而存在。

返回第5页，共90页。4.1组织的理解如何理解组织:1、组织实体从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工和协作，集不同层次的权力和责任而构成的人群集合系统。首先，组织必须有目标。其次，组织必须有分工。最后，组织要有不同层次的权力和责任制度。

返回第6页，共90页。4.1组织的理解如何理解组织:2、组织活动组织活动——在特定环境中为了有效实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织活动的目的是为了建立一种能产生有效地分工协作关系的结构。借助于组织活动，是个体的力量得以汇聚、融合和交换，从而体现组织的作用。

返回第7页，共90页。4.1组织的理解如何理解组织:3、组织的功用组织的功用体现在：组织力量的汇聚、组织力量的放大、个体与机构之间的交换。

返回第8页，共90页。第9页，共90页。4.2组织设计组织设计的原则返回第10页，共90页。4.2.1书业企业组织设计的原则

1、任务目标原则总的指导原则。一切围绕任务和目标进行。2、精干高效原则机构要精、用人要少、管理效率要高3、分工协作原则要实行专业分工、部门之间的协调返回第11页，共90页。4.2.1书业企业组织设计的原则

4、指挥统一原则保证行政命令和生产经营指挥统一，避免多头指挥和分散指挥5、有效幅度原则保证领导的有效性6、责权利结合原则部门岗位和权力相对应。防止权大责小或权小责大。贯彻责任制度。返回第12页，共90页。4.2.1书业企业组织设计的原则

7、集权、分权原则必要的权利集中于上级、恰当的权利分散到下层8、稳定与适应结合原则相对的稳定性而又不能僵化，能适应变化9、执行与监督分段原则执行机构和监督机构分开设置返回第13页，共90页。第14页，共90页。4.2.3组织结构1.直线制2.职能制3.直线职能制4.矩阵制5.事业部制6.集团控股型组织结构返回7.网络型组织结构8.流程再造9.团队式组织结构第15页，共90页。4.2.3组织结构1.直线制：军队第16页，共90页。直线型又称线型结构。是早期的企业管理结构形式来源于老式军队组织第17页，共90页。4.2.3组织结构

2.职能制：领导与专业指挥返回第18页，共90页。4.2.3组织结构3.直线职能制返回第19页，共90页。4.2.3组织结构4.矩阵制返回第20页，共90页。4.2.3组织结构5.事业部制：独立核算，利润中心，成本中心返回第21页，共90页。4.2.3组织结构6.集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事返回第22页，共90页。4.2.3组织结构返回7.网络型组织结构：契约、供应链第23页，共90页。4.2.3组织结构返回8.流程再造：温州模式工厂主管浇铸部门冲压部门制管部门精压部门检验、包装、发运第24页，共90页。4.2.3组织结构返回9.团队式组织结构公司团队1团队2团队3第25页，共90页。中国出版社组织机构的一般状况中国的出版社一般按图书出版过程的业务工作需要，分设编辑、生产（或称出版、印制）和发行（或称推销、销售）三个基本部门；同时建立为保证这些业务工作进行了而设的财务、人事及其他管理职能部门。第26页，共90页。中国出版社组织管理的基本模式

1．直线制是从最高层到最低层组织和职工都采取直线式的垂直领导方式进行管理。2．职能制是在各级领导人之下，设置若干专业性的管理职能机构，是一种权力分散的管理形式。3．直线—职能制是前两种形式的中和。4．矩阵制即从两个或更多的方向上建立双向或多向的领导关系到的组织机构。第27页，共90页。5．事业部制一种强调分权的组织管理形式，即在总部下按业务或地区或书类等划分为若干个事业部，并赋予各部独立核算和在生产、销售、财务等方面的较大决策权。第28页，共90页。第29页，共90页。4.2.2组织设计的问题１、管理幅度与管理层次

管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导的下属数量；出版社发行科长直接领导科员的人数；书店领导直接领导的副经理和科长的人数；领导者知识、经验、时间、精力有限，能够直接有效领导的人数有限，超过一定限度，就会降低管理的效率。返回第30页，共90页。4.2.2组织设计的问题

管理层次，又称管理级别、组织层次。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。是一种纵向分工。层次之间的联系和协调问题。返回第31页，共90页。4.2.2组织设计的问题１、管理幅度与管理层次

两者的关系：反比例关系：加大管理幅度，管理层次就少相互制约关系：起主导作用的是管理幅度返回第32页，共90页。锥形与扁平式组织结构示意图

管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）锥形组织结构（ｂ）扁平式组织结构第33页，共90页。4.2.2组织设计的问题有效管理幅度的影响因素：1、管理工作的复杂性和相似性2、工作能力的强弱3、领导者的领导风格4、管理业务的标准化程度5、授权的程度返回第34页，共90页。4.2.2组织设计的问题有效管理幅度的影响因素：6、信息传递的效率7、下属职能的类似性程度8、组织机构在空间的分散程度9、得到协助的有力程度10、经营形势和发展阶段返回第35页，共90页。4.2.2组织设计的问题书业企业管理层次的设计（122）1、根据书业企业纵向职能分工，确定基本管理层次。2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。4、按照书业企业不同部分的特点，对管理层次作局部调整。返回第36页，共90页。4.2.2组织设计的问题高层结构与扁平结构的选择：高层结构的优点：1、主管人员的管理幅度小，能够有充足的时间精力，对下属进行面对面、深入具体的指导。2、主管人员精力集中，不需设副手和助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，有效避免职务不清，多头指挥。返回第37页，共90页。4.2.2组织设计的问题3、易于保持团结，每个成员有更多的机会参与决策，更好的了解集体的目标，易于协调一致，缩短决策时间。4、因层次多，各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会，促使积极工作，提高自身素质。返回第38页，共90页。4.2.2组织设计的问题高层结构与扁平结构的选择：高层结构的缺点：1、层次多，需要配备的管理人员较多，层次之间、部门之间协调工作，造成管理费用大2、信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，容易失真和造成误解返回第39页，共90页。4.2.2组织设计的问题3、使计划和控制工作较为复杂4、最高领导不易了解基层状况，不能及时处理层层上报来的问题，容易出现办事拖沓等官僚主义现象5、主管人员和下属人员构成的团体较小，遇到复杂任务难以胜任返回第40页，共90页。4.2.2组织设计的问题高层结构与扁平结构的选择：扁平结构的优点：层次少，信息传递速度快、失真少、管理费用省，便于领导了解情况，主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；主管领导负担重，下级可能享有充分的职权，从而为培养干部创造良好的环境。返回第41页，共90页。4.2.2组织设计的问题高层结构与扁平结构的选择：扁平结构的缺点：管理人员幅度大、负担重、精力分散对领导人员的素质要求很高集体规模过大，协调和取得意见一致较困难返回第42页，共90页。4.2.2组织设计的问题高层结构与扁平结构的选择：小结：高层结构适合企业人员素质不很高，管理工作较复杂、许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规模化尚需长时间的努力，自动化水平不高的企业。与之相反的，则采用扁平化结构较适宜。返回第43页，共90页。思考题：出版社适合什么样的结构呢？返回第44页，共90页。4.2.2组织设计的问题一般来说，出版社从事的精神生产活动强调主动性和创造性，客观上要求知识信息传递快，控制较为宽松的内部环境。出版社工作人员大多具有较高的科学文化素质，是典型的知识密集型组织，因此，比较适合扁平结构。返回第45页，共90页。4.2.2组织设计的问题２、集权与分权

（１）组织中的职权及其分布

“职权”,赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。“集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。好坏不定返回第46页，共90页。4.2.2组织设计的问题（２）影响集权与分权程度的主要因素

返回经营环境条件和业务活动性质；不确定性，创新性，分权。将在外的处置。组织的规模和空间分布广度：小，集权决策的重要性和管理者的素质：重要，集权方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。管制，战时第47页，共90页。4.2.2组织设计的问题（３）过分集权的弊端返回降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。第48页，共90页。4.2.2组织设计的问题（４）分权的标志

返回所涉及决策的数目和类型。整个决策过程的集中程度。下属决策受控制的程度。第49页，共90页。4.2.2组织设计的问题（５）分权的实现途径

返回分权——通过授权，是指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有一定的自主权和行动权。授权者——负有指挥和监督之权被授权者——负有报告和完成任务职责第50页，共90页。4.2.2组织设计的问题（５）分权的实现途径

返回授权有三个过程组成：1、任务的分派、职责的明确；与职务及所进行的活动相联系的责任就是职责第51页，共90页。4.2.2组织设计的问题（５）分权的实现途径

返回2、职权的授予；个人应该得到从事某项工作所应有的合法权力第52页，共90页。4.2.2组织设计的问题（５）分权的实现途径

返回3、确立责任下级对履行职责和运用职权的结果负责第53页，共90页。4.2.2组织设计的问题书业企业授权的原则：返回1、因事设人，视能授权（才能、知识水平）2、明确授权事项（任务目标和权责范围）3、不可越权授权（不可越级）第54页，共90页。4.2.2组织设计的问题书业企业授权的原则：返回4、授权适度（授权过度等于放弃权力）5、适当控制（适当的，可补救）6、相互信赖（用人不疑）第55页，共90页。4.2.2组织设计的问题３、直线与参谋

（１）直线职权、参谋职权及其相互关系返回直线关系：本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。

第56页，共90页。4.2.2组织设计的问题３、直线与参谋

（２）参谋职权的类别

（３）直线与参谋的矛盾：统一指挥（４）正确发挥参谋的作用：专家、委员会返回建议权；强制协商权；共同决定权；职能职权。第57页，共90页。4.2.2组织设计的问题4、正式组织与非正式组织（１）非正式组织的产生

正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。黑社会、帮派以感情和融洽的关系为准则。返回第58页，共90页。4.2.2组织设计的问题

（２）正式组织与非正式组织的对比

返回目的性正规性稳定性第59页，共90页。4.2.2组织设计的问题（３）非正式组织的作用

返回积极作用：提供心理需要的满足；创造一种更加和谐的人际关系；提高合作精神。消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员待为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。第60页，共90页。4.2.2组织设计的问题（４）对待非正式组织的策略

返回因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。第61页，共90页。4.2.2组织设计的问题5、部门的划分

（１）部门划分的原则

返回确保目标的实现；组织机构应具有弹性；力求维持最少部门。第62页，共90页。4.2.2组织设计的问题（２）部门划分的主要标志、方法及特点

返回按人数划分：军队按时间划分：三班制按职能划分：专业化按地区划分：销售按产品划分：事业部按服务对象划分：大客户部，研究生院按设备划分：实验室第63页，共90页。第64页，共90页。第65页，共90页。4.4组织变革1.组织变革的必要性一个组织能够生存、发展壮大、并不断趋于成熟，不断取得成就，就必须依据外部环境以及内部环境的变化而适时调整自己的目标和结构，不能一成不变。返回第66页，共90页。4.4组织变革2.组织变革的原因：外部环境变化；内部条件变化；返回第67页，共90页。4.4组织变革（1）外部环境变化：适者生存；科学技术进步；国家法律、法规变化；宏观经济调控手段；产业政策的改变；国际形势的变化；市场需求的变化等等。返回第68页，共90页。4.4组织变革（2）内部条件变化：管理技术变化；管理水平提高；组织规模、扩张的需要；组织员工对工作的期望和个人价值观念的变化；返回第69页，共90页。4.4组织变革组织成员的期望与实际情况的差异会导致组织的变革。一般来说，有六种差异：1、成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成员的成长和发展。返回第70页，共90页。4.4组织变革2、成员逐渐倾向于能够互相影响的管理模式，他们希望得到公平、平等的相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性。返回第71页，共90页。4.4组织变革3、成员对组织的需要，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、人性的尊严和对组织产生的责任，而实际上组织仍然只是强调物质的报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。返回第72页，共90页。4.4组织变革4、成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但是组织当前所设计的层级职位升迁系统，仍然是假设成员同从前一样，期望获得事后的满足。返回第73页，共90页。4.4组织变革5、成员更关注组织生活的感情面，比如个人的自尊、人际间的坦诚与温情，然而组织仍然强调理性，不注重组织的情绪方面。返回第74页，共90页。4.4组织变革6、成员正逐渐缺少竞争的动力，但经理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作以及制定报酬制度等。对书业企业而言，以上情况的改变都有可能引起组织的变革。返回第75页，共90页。4.4组织变革组织发生变革的征兆：1、经营成绩下滑比如：市场占有率缩小、产品质量下降、资金周转不灵、利润连续下降返回第76页，共90页。4.4组织变革组织发生变革的征兆：2、生产经营缺乏创新没有新的战略和适应性措施、没有新的观念、技术更新慢、管理思想守旧、推行新办法困难重重等返回第77页，共90页。4.4组织变革组织发生变革的征兆：3、组织结构本身病症显漏比如：决策缓慢、指挥不灵、信息交流不畅、机构臃肿、职责重叠、人事纠纷增加等返回第78页，共90页。4.4组织变革组织发生变革的征兆：4、职工士气低落，不满情绪增加管理人员没有足够的权利、员工的旷工率、病假率、离职率等返回第79页，共90页。4.4组织变革的阻力组织变革的程序：确定问题组织诊断计划并执行组织变革组织变革的效果评估信息反馈返回第80页，共90页。4.4组织变革的阻力组织的诊断：1、组织调查系统收集现成的资料；组织问卷调查；个别面谈和小型座谈会；返回第81页，共90页。4.4组织变革的阻力组织的诊断：2、组织分析职能分析：增加新的或者去掉旧的的职能决策分析；应当有哪些决策？关系分析；各管理层次的关系？流程分析；业务流程？工作步骤？负荷分析；能力状况？负荷能力？返回第82页，共90页。4.4组织变革的阻力组织变革的策略：1、树立积极谨慎的指导思想抓好组织变革的教育和宣传返回第83页，共90页。4.4组织变革的阻力组织变革的策略：2、采取综合治理的方针变革不能孤立进行，必须同有关工作配套同步进行返回第84页，共90页。4.4组织变革的阻力组织变革的策略：