S体系集团多元化扩张中的集团管控教材

华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。”集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。

以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。

在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。多元化征程华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。

华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。

华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。

在内地房地产产市场处于低低潮时期，华华润也开始““产业整合””。1994年12月，，华创入股北北京第三大房房地产公司华华远房地产股股份公司（华华润置地前身身），并于1996年1月成功将其其外方股东———北京华润润置地在香港港上市，形成成今日华润置置地有限公司司的基础。华华润置地坚持持全国发展的的战略，先后后成立了华润润置地（北京京）、华润置置地（上海））和华润置地地（成都），，成为中国地地产行业中规规模最大、盈盈利能力最强强的公司之一一。1995年底底，华润集团团投资和其它它多元化收益益已占毛利总总额的51%，标志着华华润已完成由由贸易为主向向多元化发展展的转变，华华润已经事实实上成为多元元化的综合性性集团公司。。但是因为一一系列的整合合困境，很大大程度上抵消消了华润在并并购与产业整整合中所获得得的众多潜在在收益。大而不强的整整合困境在华润集团的的九大业务类类别中，能够够较好体现华华润“产业整整合”理念的的行业很少。。除去啤酒和和纺织，其余余的如地产、、食品、零售售、石化、水水泥、电力、、微电子等行行业，华润根根本无力对这这些行业产生生真正的影响响力，“产业业整合”更是是无从谈起。。

以整合合最为成功的的啤酒行业为为例，华润虽虽坐上了啤酒酒行业的龙头头位置，但其盈利能力却却远低于青岛岛啤酒、燕京京啤酒等竞争争对手；而在零售行行业情况更糟糟糕，万佳超市自从从被华润并购购以后就一直直亏损，至今尚未恢复复元气。华润虽在国内内并购了大量量的企业，但但大而不强则正是业界对对华润的普遍遍看法。华润这种大而而不强的一个个根本原因来自于，被收购公司往往往与华润集集团在行业发发展战略与企企业文化上存存在冲突。这一类矛盾盾在华润有心心重点发展、、并积极进行行产业整合的的行业内表现现得尤其明显显。华润收购万佳佳超市后，由由于其“未来来五年内，投投资50亿，，实现营业额额500亿，，年度利润5个亿”的““四个五工程程”的战略目目标与万佳原原有“稳扎稳稳打”的战略发生严重重冲突，并且华润的的企业文化也也很难与万佳佳原有的企业业文化融合在在一些，最终终导致了以徐徐钢为代表的的万佳原有管管理团队大批批离去，而华华润万佳也从从一家业绩优优异的公司陷陷入了不断亏亏损的境地。。以上两个例子子表现出了华华润在产业整整合中遇到的的困难，并且且被收购企业业越是强势，，这样的整合合困境越为明明显。集团化治理需需要何种管理理模式华润逐渐演变变为多元化发发展的综合性性企业集团的的过程中，企企业数目迅速速增多、业务务庞杂、交叉叉经营严重，，整个组织被被分为集团、、二级公司、、三级公司等等，机构层次次重重叠叠。。例如很多子公公司都经营房房地产和酒店店业务；相同同加工企业不不断在各个子子公司重复出出现；上游下下游的产品分分属不同子公公司经营等等等。而且国企企没有改革之之前，每一级级的公司都与与相应的行政政级别相对应应，也与待遇遇挂钩，非常常僵化。企业集团多元元化的矛盾迅迅速凸现，对对下属子公司司的管理不力力，集团对实实业和贸易的的未来发展无无明确的战略略方向和计划划。而突出出的的问问题题体体现现在在财财务务管管理理上，，财务务管管理理分分散散、、子子公公司司的的财财务务信信息息有有失失真真、、投投资资和和担担保保易易失失控控、、同同类类业业务务分分散散经经营营、、核核心心业业务务不不稳稳定定等。。90年年代代初初，，华华润润就就开开始始建建立立和和执执行行严严格格的的财财务务管管理理，，但但是是核心心是是包包干干式式资资金金管管理理，总总部部仅仅仅仅是是制制定定基基本本规规定定约约束束下下属属企企业业““不不准准代代开开信信用用证证，，不不准准放放账账，，不不准准对对外外担担保保””，，但但旗旗下下的的二二级级子子公公司司都都不不能能严严格格遵遵守守。。有有些些违违规规的的经经理理人人因因此此受受到到集集团团的的严严厉厉处处罚罚，，可可是是客客观观上上已已经经给给华华润润集集团团造造成成巨巨大大损损失失。。而华华润润的的发发展展方方向向是是什什么么，，是是单单一一还还是是多多元元，，是是有有限限多多元元还还是是盲盲目目多多元元，，华华润润内内部部开开始始面面临临激激烈烈争争论论。。一一种种声声音音认认为为：：综综合合性性企企业业成成功功的的很很少少，，资资本本市市场场不不认认同同，，难难以以管管理理，，不不易易使使每每个个业业务务做做大大、、做做精精，，华华润润应应该该走走业业务务单单一一的的企企业业之之路路，，仅仅做做1-2个个主主营营业业务务；；另另一一种种声声音音认认为为综综合合性性企企业业可可以以分分散散经经营营风风险险，，便便于于业业务务协协同同，，有有利利于于做做大大规规模模，，华华润润应应该该走走GE模模式式，，定定位位于于综综合合性性企企业业。。而而长长期期困困扰扰华华润润集集团团多多年年的的关关键键问问题题就就是是““多多元元化化经经营营，，还还是是专专业业化化经经营营””。。集团团管管控控一个个大大型型的的企企业业集集团团多多元元化化产产业业扩扩张张中中遇遇到到困困境境根根源源不不是是选选择择何何种种产产业业的的问问题题，，而而是是没没有有形形成成一一套套扩扩张张的的制制度度，，没没有有内内在在的的集集团团化化的的集集团团管管控控式式，，以以致致于于集集团团的的业业务务组组合合不不可可能能形形成成战战略略协协同同。。因为为集集团团化化过过程程中中跨跨行行业业、、跨跨地地域域、、跨跨管管理理模模式式发发展展，，导导致致一一个个集集团团的的组织织能能力力缺缺位位与资源源被被摊摊薄薄。没有有战战略略协协同同的的多多元元化化集集团团，，经经营营风风险险会会迅迅速速扩扩大大，，导致致内内部部争争论论不不休休。。集团团公公司司管管理理模模式式的的提提出出是是为为了了更更好好的的适适应应集集团团型型、、多多元元化化企企业业的的管管理理需需求求。。集集团团公公司司管管理理模模式式是是大大型型集集团团总总部部或或者者高高层层，，对对下下属属企企业业或或部部门门采采用用的的管管理理方方式式。。管管理理模模式式是是一一个个层层级级概概念念，，指指的的是是上上一一层层对对下下一一层层的的控控制制，，在在同同一一个个企企业业中中，，可可以以出出现现多多层层的的混混合合管管理理模模式式。。集团团公公司司管管理理模模式式不不是是孤孤立立的的，，是是和和企业业的的组组织织架架构构、、业业务务流流程程紧紧密密相相连连的的，管理理模模式式决决定定组组织织架架构构和和业业务务流流程程的的设设立立，，组组织织架架构构、、业业务务流流程程反反过过来来影影响响企企业业的的管管理理模模式式实实施施效效果果。集集团团公公司司管管理理模模式式地地提提出出是是为为了了更更好好的的配配置置企企业业资资源源，，做做到到优优势势互互补补，，互互相相推推动动，，有有效效降降低低管管理理成成本本。。大量量的的研研究究认认为为多多元元化化策策略略是是发发展展中中国国家家的的一一种种成成功功选选择择，，多多元元化化集集团团具具备备诸诸多多优优势势专专一一化化企企业业影影响响力力较较小小。。而而在在发发展展中中地地区区，，速速度度是是占占有有更更多多稀稀缺缺资资源源的的关关键键，，高高速速发发展展意意味味着着机机遇遇放放大大，，高高速速使使头头口口水水迅迅速速变变现现，，我我们们管管控控高高速速成成长长的的手手段段是是什什么么?在在多多元元化化和和高高速速成成长长的的集集团团化化发发展展道道路路上上，，需需要要的的是是什什么么样样的的集集团团公公司司管管理理体体系系呢呢？？建立立6S管管理理体体系系梳梳理理多多元元化化问问题题针对对华华润润多多元元化化的的问问题题，，1999年年华华润润创创造造性性的的提提出出了了一一套套以以强强化化管管理理为为基基本本出出发发点点6S集集团团公公司司管管理理体体系系。。具具体体来来说说，，当当时时的的6S管管理理体体系系由由6部部分分组组成成：：6S的的具体体内容容，包包括利利润中中心编编码制制度、、报表表管理理制度度、预预算管管理制制度、、业务务评价价体系系、审审计体体系、、经理理人考考核体体系等等六个个部分分。6S本本质上上是一一套财财务管管理体体系，，使财务管管理高高度透透明，防止止了绝绝大多多数财财务漏漏洞。。通过过6S预算算考核核和财财务管管理报报告，，集团团决策策层能能够及及时、、准确确地获获取管管理信信息，，加深深了对对每个个一级级利润润中心心实际际经营营状况况和管管理水水平的的了解解。根根据管管理报报告制制度和和预算算控制制制度度，各下级级单位位只有有投资资建议议权，，投资资决策策权掌掌握在在集团团手中中。在被收收回了了“财财权””以后后，华华润的的二级级公司司还需需要接接受严严格不定期期内部部审计计，以及及每个个月都都要进进行预预算方方面的的监测测。实实际上上从华华润集集团层层面上上来考考虑的的话，，利润中中心的的最重重要目目标，，就是是为华华润集集团贡贡献利利润，，贡献献现金金流。简单单的说说，就就是用用了华华润集集团公公司的的多少少钱，，就需需要““使用用者付付费””，从从利润润中扣扣除相相应大大小的的资本本成本本，返返还给给集团团母公公司。。2000年年1月月6S体系系正式式实施施之后后，有有力地地支持持了集集团清理、、合并并过多多子公公司的工作作，通通过编编码体体系防防止了了大型型国有有企业业庞杂杂无序序的扩扩张。。编码实实施后后，利利润点点得以以被清清晰识识别，集团层层面可可以清清晰地地看出出一级级利润润中心心下面面有多多少业业务单单元。有些些业务务单元元具有有上下下游产产业链链关系系或业业务相相同的的，后后来就就被逐逐步合并，例如如华润润水泥泥；有有些业业务单单元有有市场场前景景、经经营基基础好好，就就逐渐渐从三级级、四四级公公司中中提升升到集集团层层面，进入入一级级利润润中心心序列列重点点发展展，例例如华华润电力、华润酒精、华润超市。华润的业务进进一步清晰，，管理层次得得以扁平化，迅速改变了了原来的以贸贸易型公司为为主的业务架架构和管理架架构，逐渐演演变为现在的的由25个一一级利润中心心、108个个利润点组成成的、主营业业务相对突出出的实业型控控股集团的管管理架构。6S同时解决决了多元化控控股公司管理理架构下业务务如何实现专专业化发展的的问题。通过过6S管理体体系，理顺了了华润的各项项业务，在清清晰业务的基基础上促进了了各项业务的的专业化发展展。华润集团6S管理体系涵涵盖战略管理理的基本思想想，既是一个行业分类类组合体系，，也是一个全全面预算管理理体系，是一一个综合信息息管理体系，，也是一个业业务监测体系系，还是一个个评价与考核核体系。它建立在战战略管理理论论的基础之上上，以战略业业务单元为出出发点，以全全面预算为切切入点，以管管理信息为关关注点，以内内部审计为支支持点，以评评价考核为落落脚点。6S体系孤掌掌难鸣GE前总裁杰杰克.尔奇曾曾有一个比喻喻：“企业的的组织就像是是一幢房子，，当一个组织织变大时，房房子中的墙和和门就越多，，这些墙和门门就阻碍了部部门间的沟通通和协调。而而为了加强沟沟通和协调，，你必须把这这些墙和门拆拆除。”当企业达到一一定的规模时时，其运营成成本和内部管管理往往会成成为制约企业业发展的路径径之一，很多企业不是是死于外部的的原因，而是是内部因素。。建立企业内内部的战略协协同体系是解解决这个问题题的关键所在在。任何集团化的的战略协同，，都涉及两个个层面，一是是管控层面，，一是整合层层面。在管控层面上上，集团总部部就是人的中中枢神经，发发挥战略管控功能能，成为所属公公司强有力的的指挥部，给给予所属公司司在战略决策策方面的正确确引导，必要要时给它一些些实战战术指指导；站在全全局的战略高高度，研究国国内外整体市市场要素和动动向，塑造最最具价值的集集团整体企业业形象、打造造最具价值的的统一品牌；；制定和优化化集团总体发发展战略；围围绕集团战略略目标发挥总总部的战略协协同功能，审审议和策划与与之相应的各各所属公司的的发展规划和和目标。在整合层面上上当好所属公公司的后勤部部，发挥整合合协同功能，，要对各项资源进进行优化配置置，给予所属公公司最适合的的服务。对集集团带全局性性的课题和基基层中需要总总部层面解决决的难题，要要充分利用总总部的优势，，整合全集团团的一切资源源，使资源最最大限度地得得到应用和共共享。这是集集团的战略协协同优势所在在。华润目前以以6S利润润中心管控控体系为基基础管理格格局，管控控了集团的的财权，对对与集团的的扩张发挥挥了控制和和稳定的作作用。它明明显的弱点点在于并没没有在多元元化的过程程中形成战战略协同效效应，而这这正是集团团化核心所所在。6S从财务务的角度梳梳理和控制制了多元化化的产业，，但是这些些产业之间间的战略管管理关系需需要进一步步明确。华润在2000年后后在内地大大举扩张面面临的严峻峻挑战是如如何加强并并购企业与与原来企业业的战略协协同性，包包括集团与与利润中心心的战略职职能定位，，如何向已已购并企业业注入新的的管理资源源，如何整整合被并购购企业与华华润的经营营理念与企企业文化等等。同时在在处理集团团与利润中中心的关系系方面时候候，集团要要为自己并并未在第一一线亲自参参与的各个个不同行业业制定战略略，确定其其发展方向向，极易造造成与现实实脱节，甚甚至可能阻阻碍各利润润中心的正正常发展。。引入BSC加强战略略协同2003年年华华润润开开始始引引入入与与战战略略管管理理密密切切结结合合的的管管理理工工具具平平衡衡记记分分卡卡（（BSC））来来补补充充6S体体系系战战略略协协同同的的不不足足。。华华润润6S管管理理委委员员会会将将6S中中的的第第一一个个““S””——一一利润润中中心心编编码码体体系系转转变变成成利利润润中中心心战战略略体体系系，由由此此把把对对一一级级利利润润中中心心的的战战略略管管理理提提到到了了新新的的高高度度。。以BSC为为框框架架的的新新的的6S管管理理体体系系，，在在专专业业化化分分工工的的基基础础上上，，将将集集团团及及属属下下公公司司按按战战略略管管理理的的原原则则划划分分为为战战略略业业务务单单元元（（SBU）），，各各利利润润中中心心任任何何一一项项业业务务经经营营的的好好坏坏都都能能按按战战略略进进行行检检讨讨。。６S由由原原来来的的编编码码体体系系转转变变为为SBU体体系系的的意意义义在在于于，，每每个个SBU必必须须是是可可制制定定战战略略、、可可执执行行战战略略的的单单位位。。只只有有更更加加专专业业化化，，符符合合华华润润总总体体战战略略要要求求的的业业务务单单元元，，才才可可能能进进入入SBU序序列列。。设设立立SBU是是利利润润中中心心进进一一步步专专业业化化发发展展的的需需要要，，也也是是落落实实华华润润总总体体战战略略的的重重要要基基础础。。创新后后的6S是是从战战略开开始的的，而而且涵涵盖战战略制制定、、战略略实施施和战战略检检讨等等整个个战略略管理理过程程，因因而与与战略略的联联系更更加紧紧密，，内容容比以以前也也更加加充实实。其中业务战战略体体系构建和和确定定战略略，全面预预算体体系落实和和分解解战略略，管理报报告体体系和内部审审计体体系分析和和监控控战略略，业绩评评价体体系和和经理理人考考核体体系则引导和和推进进战略略。另一方方面，，战略略还要要细化化到关关键成成功因因素，，再进进一步步追溯溯到关关键业业绩驱驱动力力。因因而，，驱动关关键业业绩的的评价价指标标紧扣扣战略略导向向，评价结结果则则检讨讨战略略执行行，同同时决决定整整个战战略业业务单单元的的奖惩惩，通过过有效效奖惩惩推动动战略略执行行力，，从而而使6S成成为为一套套战略略管理理系统统。集团管管控的的三大大模式式按照集集、分分权的的程度度，集集团公公司总总部对对下属属企业业的管管理模模式可可以分分为三三大类类：财财务控控制、、战略略控制制和操操作控控制。。集团团总部部对下下属企企业的的控制制，最最主要要是体现在在以下下四个个计划划的控控制：战略计计划、、投资资计划划、经经营运运作计计划和和人力力资源源计划划，上述述三大大类的的管理理模式式在四四大计计划控控制中中体现现出不不同的的集、、分权权程度度。财务控制的控控制方式主要要针对企业的的投资性业务务，战略协同同控制的控制制方式主要针针对围绕同一一产业链的相相关多元业务务，运营控制制的控制方式式主要针对企企业战略性、、重要性的业业务。在投资控股模模式下,集集团总部脱离离业务运作角角色,转而而追求在特定定业务领域内内的投资回报报最大化，下下属各业务单单位则负责最最大化占用资资本回报率及及具体的业务务经营。这种种模式的优点点在于集团总总部功能简单单，定位明确确单一，人员员精简；业务务运作重心下下放，业务运运作决策速度度快；下属公公司运作灵活活，有利其发发展。在在战略协同模模式下,集集团按各业务务事业部的划划分在总部的的管控下追求求各自业务利利润最大化。。这种模式支持持公司整体战战略的实现，，业务板块清清晰，具备明明确的目标市市场；有利于于公司的集中中管理，避免免了下属公司司间的无序竞竞争；业务运运作重心下移移，有利于公公司高层领导导专注于公司司的发展方向向和战略规划划，同时提高高日常运作决决策效率，管管理责任清晰晰；新业务注注入集团时，，有利于组织织的平稳过渡渡；有效整合合同类资源，，促进人才、、知识和技术术的共享；提提升业务能力力、专业管理理能力，利于于专业化人才才培养。在操作型的直直线管理模式式下，集团总总部将具体负负责公司各业业务领域的业业务运作决策策，下属业务务运作单位以以执行总部决决策为主。这这种模式业务务运作重心在在总部，对下下属企业的管管控力度大，，有利于贯彻彻总部的战略略意图；层次次少，扁平化化。2001年后后华润提出了了“再造新华华润”的战略略目标，明确确了集团公司司和利润中心心的职能定位位，进一步理理顺集团公司司关系，加强强了集团公司司的战略协同同性。华润形成的集集团化管理模模式正是集团团公司的投资资控股管控模模式。总部作作为一个投资资公司，对下下属企业而言言，是股东，，具有的人事事任免权、财财务政策权、、资金管理权权利、预算和和评价考核权权都是股东的的基本权利。。华润集团在重重新检讨自身身发展战略的的时候，根据据以往存在的的问题，确定定了集团与利利润中心的管管理原则，并并划定了管理权权限。华润集团作为为控股公司，，按照管理主要要资产、主营营业务和主要要利润来源的的需要，行使使对一级利润润中心的统一一管理权力。。集团管理要体体现母公司应应有的权力，，管大方向、、大的决策。。利润中心作为为资产经营者者，享有在授授权范围内开开展业务活动动所需要的一一切经营管理理权。华润集团的总总部在管控层层面上是做四四件事情，首首先是管战略，确定25个个利润中心的的发展速度、、规模、方向向；其次是管人，决定主要是是利润中心一一把手及班子子成员的组成成；第三是管财务务，包括资金政政策和财务报报表政策，各各企业执行统统一的会计政政策，不能做做假帐等等；；第四是管考核核和预算，考核各利润润中心的经营营业绩，审核核和批准各公公司上报的预预算。在整合合层面，做好好整体协调与与统一形象这这两件事情。。漫漫GE路华润高层曾在在多种场合表表示，从长期期来看，GE是它们的效效仿对象。而而GE成功的的实质，对华华润而言，的的确不乏启发发意义。在韦尔奇上任任之前，GE虽仍算一个个多元化的公公司，但其业业务范围远不不如现在广泛泛，其85%的业务集中中于制造业；；韦尔奇上任任后，GE展展开了它的““疯狂并购””，其业务组组合也变成了了50%的金金融业、25%的制造业业与25%的的服务业。通通过这样的一一系列并购，，GE的销售售收入从1980年的250亿美元元增至目前的的1250亿亿美元，成为为一家倍受市市场推崇的明明星企业。从根本上说，，支持GE多元元化经营的集集团管控体制制才是“GE之路”的精精华所在。这样的内在在机制包括：：建立集团型型集团公司中中心为框架的的组织结构，，形成高效的的业务营运管管理系统；超超越具体业务务的公司战略略——GE著名的四四大战略：全全球化、服务务转型、六西西格玛和电子子商务，没有一个是是与具体业务务有关的；目目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施；；GE的企业业文化要求价值观上上的强烈认同同，而正是这样样的文化将GE在全球的的30万员工工紧密地联接接起来等等。。从GE的成功功之道来看，，华润的未来来命运却恰恰恰是在于其是否能成功建建立并逐步完完善集团管控控体系，有效地组织一一个庞大的企企业集团，这这是决定华润润未来发展的的核心要素。。

华润集集团的未来蓝蓝图是在集团团控股的情况况下，帮助各各行业利润中中心打通国际际资本市场通通道，最终实实现华润集团团由多个上市公司司组成的控股股集团，是华润的战战略目标和布布局。分析华润集团团化集团管控控体系的探索索与实践，给给目前多元化化、远程化和和大型化发展展的国有控股股的大中型企企业集团治理理提供了鲜活活的案例。任任何一个多元元化的集团企企业想要解决决企业扩张中中的困难，根根本的解决之之道在于集团管控控模式设计，在于建立集集团公司与子子公司的战略略协同。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December7,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。23:16:0423:16:0423:1612/7/202211:16:04PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2223:16:0423:16Dec-2207-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。23:16:0423:16:0423:16Wednesday,December7,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2223:16:0423:16:04December7,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07十十二二月202211:16:04下下午午23:16:0412月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2211:16下午12月-2223:16December7,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/723:16:0423:16:0407December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。11:16:04下下午11:16下下午23:16:0412月-229、没有失败，，只有暂时停