XXXX房地产专业版项目管理

用友软件建筑房地产事业部林洪亮2010年3月3日立足专业提升管理用友房地产专业版项目管理产品培训内容纲要项目管理解决方案招标管理动态成本合同管理签证变更质量安全资金计划进度管理产品应用特点客户案例介绍地产企业项目管理的困惑企业缺乏成本管控的思路和如何应对管控难题？企业缺乏规范的成本管理体系？目标成本缺乏控制力度？签证变更难以有效控制？难以了解精细的项目成本信息？无法准确掌握项目建设过程中最新的动态成本？难以精确制定资金计划？缺乏对成本历史数据积累和分析？如何促进各部门协同，保证项目进度和质量？项目管理主题流程项目管理系统核心模块招投标管理招投标是项目成本控制的龙头，通过招标计划管理，跟踪完整的招标全过程，杜绝先斩后奏。将招标与动态成本紧密结合，在招标过程中实时反映成本变化规范企业招标流程，规范企业业务流程和审批流程，透视企业的招标进程审计和评估供方的业务监督平台，通过招标过程评估供方的资质和能力，建立项目管理的合格供方名录招投标知识库管理，供方业务信息库，供方黑名单管理，招标文档管理，存货价格信息库系统可拓展支持网上招投标与合作厂商管理，为房地产企业打造一个从内到外的信息化采购平台招标计划管理招标标过过程程管管理理动态态成成本本实实时时反反映映动态态成成本本管管理理成本的计划管理目标成本形成成本的过程管理动态成本控制

目标成本形成

动态成本控制项目决策规划设计扩初设计施工图设计招投标阶段竣工阶段实施阶段

实施过程：过程程动动态态管管理理制定定目目标标———目标标成成本本1明确确岗岗位位职职责责—责任任成成本本体体系系2跟踪踪执执行行———动态态成成本本法法3知识管理——成本数据库4目标成本法的的基本思想：：制定目标成成本，将目标标成本按规范范的成本结构构树层层分解解,变成可执行的的行动计划，，并在执行过过程中找出差差距、分析原原因，制定改改进措施。“责任成本体系系”包含四大要素素,即责任范围、、责任部门/相关部门、评评价指标、评评价部门。落落实责任到岗岗位,落实责任到人人,最大程度的减减少“目标与执行脱脱钩”现象的出现，，真正做到“权责明晰，有有据可依”。动态成本的核核心是实时性性，动态指的的是在项目整整个生命周期期的任一时间间点，都能实实时掌握项目目最新的成本本状态。“成本数据库”的建立充分体体现“知识管理”的思想，使知知识作为企业业最宝贵的财财富，能够很很好的沉淀下下来，不因人人员的流动而而流失，使房房地产企业的的成本管理再再上一个新的的台阶。建立成本管理理体系签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本动态成本＝未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本动态成本管理理模型动态成本自动动归集和管控控多版本管理，，估算/概算/预算逐渐细化科目目按部门编制支持调整目标成本管理理动态监控异常成本对比分析动态成本分析析合同管理合同是项目成成本控制的另另一个源头，，也是房地产产开发企业对对项目进行管管理的一条主主线，加强对对合同生效、、执行、变更更、结算等流流程的控制。。全面掌握工程程、材料合同同的执行情况况，分析项目目开发过程程了解合同付款款信息，分析析项目的资金金支付情况实现网上合同同签批，付款款签批签证变更管理理签证变更与主主合同紧密关关联，可以随随时动态查询询合同的变更更签证情况签证变更受动动态成本控制制甲供材料管理理以材料清单为为需求管理甲甲供材采购计计划以入库单为主主线确保甲供供材的质量，，并自动生成成结转凭证材料入库单、、领用单同材材料合同和工工程合同紧密密关联质量安全管理理定期对项目现现场各项质量量和安全指标标进行抽检，，建立知识库库和考评制度度，加强对不不合格项目的的审批流程设计质量管理理建立技术标准准库，设计指指标、图纸、、材料、案例例加强设计与设设计变更的审审批流程加强设计单位位的评估与管管理建立设计工作作计划，并监监督执行过程程施工质量管理理质量文档管理理，现场巡查查记录、监理理方报告、材材质证明质量安全指标标考评验收审批流程程质量检查安全检查资金计划管理理全员参与资金金计划编制，，月度资金计计划资金计划控制制付款资金计划的管管控，严格控控制、预警控控制和不控制制进度管理难点点项目开发周期期很长进度管理标准准缺乏计划同实际执执行想去甚远远管理资源有限限，管理深度度不好把握进度任务之间间交叉和协同同较多，职责责不明确外包工作多，，管理难度大大。。。。。进度管理要点点建立进度标准准模板分级次建立进进度管控标准准动态监控进度度执行情况抓住关键任务务节点和关注注节点以工作联系单单配合管理手手册支持协同同加强供方评估估和招标管理理，提升外包包管理能力。。。。。项目进度管理理以工作分解（（WBS）为基础支持持从前期策划划分析、征地地、拆迁、规规划、设计、、施工，预销销售、产权登登记发证到物物业管理的项项目全生命周周期的工作进进度管理，并并提供甘特图图、对比图等等直观的手段段加以反映。。客户价值搭建成本管理理体系，确保保成本管理的的基础平台。。建立成本管理理标准，确保保成本管理一一致性。成本管理计划划先行，使业业务部门做到到心中有数。。整合和归集业业务信息，提提高成本管理理绩效。实时动态监控控成本，洞察察成本异动。。导入成本考核核，有效激励励成本管理原原动力。产品应用特点点完整的项目过过程管理多组织多项目目的管理财务业务一体体化管理全面成本过程程管控，成本本控制目标制制定（目标成成本），目标标成本的科学学分解和责任任落实（责任任成本），任任何突破目标标成本的预警警、控制和调调整（事先控控制），及时时反映项目动动态成本（事事中管理），，开发过程中中的成本预测测（待发生成成本），比照照目标成本和和实际成本的的偏差（事后后分析）关键进度的管管控和预警灵活便利的流流程应用平台台成熟的标杆企企业应用案例介绍世茂集团上置集团佳源集团世茂集团客户介绍：世茂集团是一一家国际性、、综合性的投投资集团，多多年来一直致致力于房地产产、旅游、酒酒店、百货、、进出口贸易易等多个领域域，目前拥有有世茂股份（（上海）及世世茂中国（香香港）两家上上市公司，房房地产开发量量每年超过200万，连年位列列上海房地产产开发企业50强前10名。在其传奇奇般的发展历历程中，世茂茂集团曾创造造了很多行业业的纪录，如如第一个超高高层住宅、第第一个跨国界界大型地产项项目、第一个个单项目收入入超过100亿的楼盘等等等；在上海、、北京、南京京、福州、武武汉、昆山、、常熟、哈尔尔滨……世茂集团所到到之处，创建建的项目往往往成为当地地地标。经过10年左右的发展展，如今的世世茂集团，已已经是中国高高端地产的领领军企业之一一。应用效果：扩大了管理半半径，地域上上从几个项目目到十几个项项目几十个项项目，管理上上从高层、中中层到基层；；为高层领导提提供战略管理理和规划的工工具，为中层层领导提供全全面的分析、、优化、协作作平台，我基基层提供日常常业务处理功功能，起到方方法规划、过过程监督、绩绩效考核的作作用；粗放的目标管管理改变为集集约化、系统统化、标准化化、流程化管管理；通过系统的应应用来保障目目标利润、规规避资金风险险、避免工作作脱节以及控控制项目质量量；实现了集团业业务流程的快快速电子化流流转和95%以上的无纸化化办工；建立了集团统统一的供应商商管理库，同同时实现了网网上招投标；；上置集团企业介绍：上置集团始创创于1993年，1999年在香港联合合交易所主板板市场独立上上市。上置集集团所拥有之之[绿洲花园]物业品牌，在在中国境内外外享有良好的的市场声誉，，更于2002年上海市房地地产业协会等等政府主管部部门及专业机机构举办的首首届房地产关关注品牌评比比中，被评为为上海房地产产九大关注品品牌之一。2003年6月，上置集团团荣获上海市市房地产业协协会评选的““上海市房地地产开发企业业综合实力50强”称号。2005年12月，上置集团团又荣获上海海市房地产业业协会等联合合评选的“上上海房地产18年十大房地产产企业”。应用效果：管理标准化、、系统化、流流程化建立了成本过过程管理的工工作指引实现了集团业业务流程的快快速电子化流流转高层可实时掌掌握项目动态态成本监控合同、付付款、签证、、变更等关键键业务的执行行状况及时反映异常常成本积累了项目知知识，完成优优秀项目管理理模式的快速速复制佳源集团企业介绍：浙江佳源房地地产集团是一一家以房地产产开发为核心心业务，以规规划设计、广广告策划、建建筑材料、工工程建设、楼楼宇智能、预预决算、物业业服务、商业业管理、酒店店管理为配套套产业链的大大型企业，创创立于上世纪纪九十年代初初，开发区域域涵盖上海、、浙江、江苏苏、河南、安安徽、湖南、、广东、广西西、云南、四四川等省。集集团以长三角角为发展基础础，以开发满满足现代人对对品质生活需需要的优质房房地产楼盘为为己任，以准准确的产品定定位能力、成成熟的多项目目管理能力、、快速复制的的标准化流程程和完善的售售后服务体系系为核心竞争争力，树立了了自身在业界界的形象。2009年3月，集团入围围“中国房地地产百强企业业——百强之星称号号”。应用效果：实现企业纵向向管理和横向向协调的平台