共赢领导力实用培训教程课件

共赢领导力培训师：章义伍1共赢领导力培训师：章义伍1章义伍,曾在联想和麦当劳任职,中国培训联合会副会长,管理培训专家2001至2009年连续9年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家现任清华大学、北京大学、中山大学、浙江大学总裁班/MBA班的特聘教授.

培训师介绍2章义伍,曾在联想和麦当劳任职,中国培训联合会副会长课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤3课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的1234567891010987654321努力程度领导力4123456领导即影响领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。5领导即影响领导是一个影响的过程。它是一种影响他人什么是真正的领导?“”甘情愿“心”甘情愿6什么是真正的领导?“”甘情愿“心”甘情愿6注重做事强调做人依靠控制培养信任运用制度依靠价值观和道德要求顺从标准鼓励优化流程着眼于短期放眼于长期关注效率要求效果问如何与何时问什么和为什么管理Vs

领导7注重做事道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。8道之以政，齐之以刑，民免而无耻；8道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。9道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。9从管理走向领导！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）10从管理走向领导！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机如何提升影响力?领导能力领导权力领导风格11如何提升影响力?领导能力11技术技能人际沟通技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工12技术技能人际沟通技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工1Purpose

Passion

People

Process

Position

Power

领导的6P特质13Purpose领导的6P特质13人员是资产还是负债？14人员是资产还是负债？14权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性15权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，法定性权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力权力的基础职位权力个人权力16法定性权力强制性权力专家性权力权力的基础职位权力个人权力16领导者的影子17领导者的影子17领导者，你的绩效从哪来？领导绩效=f18领导者，你的绩效从哪来？领导绩效=f18影响领导绩效的环境因素领导关系

任务难度

权力大小

19影响领导绩效的环境因素领导关系19下属能完成任务吗？任务或目标20下属能完成任务吗？任务或目标20人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）21人才识别的两个尺度工作能力工作意愿21工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的22工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度23工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、能力意愿D1D2D3D424能力意愿D1D2D3D424D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始25D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习25D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）26D2阶段动机和自信心呈降低趋势26D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿27D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅28D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实29高能力,高意愿独立性强29指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤严格监督领导是决定者，解决问题的人30指挥性行为是一种单向沟通30DirectiveBehaviorKeyWordsStructureOrganizeTeachSupervise建立结构组织教监督31DirectiveBehaviorKeyWordsSt支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险32支持性行为对下属的努力表示支持32SupportiveBehaviorKeyWordsAskListenEncourageExplain问听鼓励解释33SupportiveBehaviorKeyWordsAS1支持性行为指挥性行为34S1支持性行为指挥性行为34领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束35领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持35命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈36命令型领导如何做？协助下属发现问题36S1命令式支持性行为指挥性行为S237S1支持性行为指挥性行为S237领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈领导风格—教练型38领导行为方式是指挥与支持并重领导风格—教练型38确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？39确认下属的问题教练型领导如何做？39S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S340S1支持性行为指挥性行为S2S340领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格—支持型41领导方式是多支持，少指导领导风格—支持型41让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权支持型领导如何做？42让下属参与确认问题与设定目标支持型领导如何做？42S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S3支持式S443S1支持性行为指挥性行为S2S3S443领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革领导风格—授权型44领导方式是少支持，少指导领导风格—授权型44与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？45与下属共同界定问题，共定目标授权型领导如何做？45D4D3D2D146D4D3D2D146领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者47领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接D1D4D3D2谁来主导？谁来主导？48D1D4D3D2谁来主导？谁来主导？48四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈49四种风格的共同性设定目标49Decisionmakingstyles

Let’stalkWe’lldecide

我们谈我们决定Let’stalkI’lldecide我们谈我决定Youdecide你决定I’lldecide我决定50DecisionmakingstylesLe弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）51弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）51经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱52经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）权变领导的陷阱52能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低53能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高有助于建立一支训练有素的员工队伍改善绩效保留人才成人达己,最接近领导的人决定你的成败在人身上投资总能得到最高的回报找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由54有助于建立一支训练有素的员工队伍人力开发的六大理由54材才财55材才财55“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。”

——《每个人都是教练》

作者邓恩▪许乐DonShula56“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的引导人们做什么——建议职能辅导人们愿意做——辅导职能指导人们如何做——训练职能刺激人们敢于做——挑战职能教练就是……57引导人们做什么——建议职能教练就是……57透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkillHabitsBehavior58透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkill是什么阻碍了教练的旅程？教会了徒弟，饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完，下属辞职怎么办？眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间59是什么阻碍了教练的旅程？教会了徒弟，饿死了师傅59企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造60企业员工各级主管学习环境强化支持刺激影响工作绩效反馈学习的意完整的HR计划视培训为投资人人是教练专门部门造血工作日进行优秀公司Vs

平庸公司缺乏计划不舍不得人人为业务代管输血工作之外的时间61完整的HR计划优秀公司Vs平庸公司缺乏计划61训练方法

OJT(Onthejobtraining)

岗位培训

OJT(Offthejobtraining)

脱岗培训62训练方法OJT(Onthejobtrainin员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制63员工训练系统一支优秀的训练团队63Actionlearning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系64Actionlearning（行动学习）管理培训体系64相关专业能力呈现能力（讲解、示范）沟通（问、听、反馈）准确判断、探究分解、归纳和总结能力激励学习力教练的核心技能65相关专业能力教练的核心技能65说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。66说给他听；66指示多，控制多要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理传统经理人Vs

教练式经理指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切67指示多，控制多传统经理人Vs教练式经理指导多，信学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,学习的路就有多长!68学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低69能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高员工们怎么啦？需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。70员工们怎么啦？需要付出额外努力的时候表现不合作；激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.71激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到激励：我们做得还不够好花不到10%的时间用于激励没有激励计划，任其随意发生要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的平衡技巧(威胁和奖励激励)忽略动机的一视同仁的激励方式

72激励：我们做得还不够好花不到10%的时间用于激励影响动力的三种方法动力因素威胁奖励个人发展73影响动力的三种方法动力因素威胁奖励个人发展73动力目标满足需求74动力目标满足需求74关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力75关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量75工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部高薪不等于高激励挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣76工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感

赫茨伯格的双因素理论77激励因素成就感公司政策

赫茨伯格的双因素理论77士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲78士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价78高级主管看需求排序看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长看中级主管薪水进步被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位79高级主管看需求排序看自己看中级主管79中级主管看需求排序

看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长看高级主管薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位80中级主管看需求排序看自己看高级主管80基层人员看需求排序看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步81基层人员看需求排序看自己看中级主管81了解工作动机的方法观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？员工座谈会或满意度调查从矿石中发现钻石（了解员工的特技）与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。82了解工作动机的方法观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作激励方法:竞赛活跃工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖竞赛规则：简单可操作奖励：及时兑现83激励方法:竞赛活跃工作气氛，提升标准83增强归属感85%的人认为群体旅游是很好的奖赏特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位类似的奖励：

——听音乐会

——看球赛

——参观优秀公司

——参加经理年会84增强归属感85%的人认为群体旅游是很好的奖赏84职业发展

87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施公布明确的职业生涯发展路径让员工参与制定个人职业发展计划支持员工参加同业大会及专业性组织特点：花费不少85职业发展87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是85做法升职或升级让他主持一个项目让他作教练给予充满荣誉的职务给予特别任务特点一般来说激励效果明显职位有限增强责任可能会有负作用难以多次重复使用职权激励86做法特点职权激励86股权激励让员工成为合伙人员工持股计划让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大87股权激励让员工成为合伙人87金钱激励定期的加薪属于保健,而非激励奖励不公会导致负激励给奖励,也给反馈加基本薪资/一次性奖金成本较高88金钱激励定期的加薪属于保健,而非激励88美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容激励方法：福利89美味的工作餐（免费）住宅电话激励方法：福利89特殊成就奖职责之外的才是特殊成就按年资(10年成就奖)按贡献按独创性(奖励第一次的表现)不可滥用90特殊成就奖职责之外的才是特殊成就90最低成本的激励了解事实分析需求善用资源留下美好的一瞬间传播信息91最低成本的激励了解事实91团队激励：员工欢乐夜开店前夜：Food&Fun角色调整员工感受管理层的收获抱团打天下！92团队激励：员工欢乐夜开店前夜：Food&Fun92日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢!在你的总结报告中,表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划93日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢!93日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划94日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他9BEST策略

Believeinthem

Encouragethem

Sharewiththem

Trustthem

相信他们鼓励他们分享经验信任他们95BEST策略相信他们95激励的四原则◆激励要有“针对性”◆激励具有“抗药性”◆激励要有“公平性”◆激励体现“及时性”96激励的四原则◆激励要有“针对性”96能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低97能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高授权是什么？上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任98授权是什么？98想放手，不放心担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失控下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境99想放手，不放心担心下属把事情办糟99授权障碍上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位想放手,不放心怕下属犯错,对问题的包容度不够担心失控考评机制不完善,授权的最终效果不易评价对授权含义的深刻理解不够100授权障碍上下之间的认知度和信任度不够100授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）101授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）101授权的益处使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制102授权的益处使主管有机会学习新技能102授权范围高层主管基层主管中层主管103授权范围高层主管基层主管中层主管103授权四步骤目标沟通追踪人员1243104授权四步骤目标沟通追踪人员1243104步骤一：确定目标日常事务专业性强的工作授权“职业爱好”授权发展机会105步骤一：确定目标日常事务105不能授权的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情106不能授权的工作人事或机密事务106步骤二：选择人员考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量基本原则:人事相宜,视能授权!107步骤二：选择人员考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等步骤三：明确沟通

解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任108步骤三：明确沟通解释授权给某人的原因108当众授权表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的表示支持.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍109当众授权表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任109步骤四：追踪过程追踪

(看进度,看资源,看问题,作反馈)结果追踪

(论功行赏?秋后算帐?)110步骤四：追踪过程追踪110不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查授权：不该做什么？111不要威胁下属授权：不该做什么？111防止逆向授权授权是上下互动的一场游戏一不小心员工会把球踢给主管反授权是有意识/潜意识的产物（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）主管要巧妙地将球踢回112防止逆向授权授权是上下互动的一场游戏112学会放风筝！该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从“上令下行”何不把授权当作一种生活方式？113学会放风筝！该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。马斯洛114心若改变，114开辟授权之路！如果一个领导人没有授权，那他就没有在进行领导！115开辟授权之路！如果一个领导人没有授权，那他就没有在进行领导！5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，116共赢领导力培训师：章义伍117共赢领导力培训师：章义伍1章义伍,曾在联想和麦当劳任职,中国培训联合会副会长,管理培训专家2001至2009年连续9年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家现任清华大学、北京大学、中山大学、浙江大学总裁班/MBA班的特聘教授.

培训师介绍118章义伍,曾在联想和麦当劳任职,中国培训联合会副会长课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤119课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的1234567891010987654321努力程度领导力120123456领导即影响领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。121领导即影响领导是一个影响的过程。它是一种影响他人什么是真正的领导?“”甘情愿“心”甘情愿122什么是真正的领导?“”甘情愿“心”甘情愿6注重做事强调做人依靠控制培养信任运用制度依靠价值观和道德要求顺从标准鼓励优化流程着眼于短期放眼于长期关注效率要求效果问如何与何时问什么和为什么管理Vs

领导123注重做事道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。124道之以政，齐之以刑，民免而无耻；8道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。125道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。9从管理走向领导！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）126从管理走向领导！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机如何提升影响力?领导能力领导权力领导风格127如何提升影响力?领导能力11技术技能人际沟通技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工128技术技能人际沟通技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工1Purpose

Passion

People

Process

Position

Power

领导的6P特质129Purpose领导的6P特质13人员是资产还是负债？130人员是资产还是负债？14权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性131权力的关键：依赖如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，法定性权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力权力的基础职位权力个人权力132法定性权力强制性权力专家性权力权力的基础职位权力个人权力16领导者的影子133领导者的影子17领导者，你的绩效从哪来？领导绩效=f134领导者，你的绩效从哪来？领导绩效=f18影响领导绩效的环境因素领导关系

任务难度

权力大小

135影响领导绩效的环境因素领导关系19下属能完成任务吗？任务或目标136下属能完成任务吗？任务或目标20人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）137人才识别的两个尺度工作能力工作意愿21工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的138工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度139工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、能力意愿D1D2D3D4140能力意愿D1D2D3D424D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始141D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习25D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）142D2阶段动机和自信心呈降低趋势26D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿143D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅144D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实145高能力,高意愿独立性强29指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤严格监督领导是决定者，解决问题的人146指挥性行为是一种单向沟通30DirectiveBehaviorKeyWordsStructureOrganizeTeachSupervise建立结构组织教监督147DirectiveBehaviorKeyWordsSt支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险148支持性行为对下属的努力表示支持32SupportiveBehaviorKeyWordsAskListenEncourageExplain问听鼓励解释149SupportiveBehaviorKeyWordsAS1支持性行为指挥性行为150S1支持性行为指挥性行为34领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束151领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持35命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈152命令型领导如何做？协助下属发现问题36S1命令式支持性行为指挥性行为S2153S1支持性行为指挥性行为S237领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈领导风格—教练型154领导行为方式是指挥与支持并重领导风格—教练型38确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？155确认下属的问题教练型领导如何做？39S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S3156S1支持性行为指挥性行为S2S340领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格—支持型157领导方式是多支持，少指导领导风格—支持型41让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权支持型领导如何做？158让下属参与确认问题与设定目标支持型领导如何做？42S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S3支持式S4159S1支持性行为指挥性行为S2S3S443领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革领导风格—授权型160领导方式是少支持，少指导领导风格—授权型44与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？161与下属共同界定问题，共定目标授权型领导如何做？45D4D3D2D1162D4D3D2D146领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者163领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接D1D4D3D2谁来主导？谁来主导？164D1D4D3D2谁来主导？谁来主导？48四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈165四种风格的共同性设定目标49Decisionmakingstyles

Let’stalkWe’lldecide

我们谈我们决定Let’stalkI’lldecide我们谈我决定Youdecide你决定I’lldecide我决定166DecisionmakingstylesLe弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）167弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）51经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱168经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）权变领导的陷阱52能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低169能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高有助于建立一支训练有素的员工队伍改善绩效保留人才成人达己,最接近领导的人决定你的成败在人身上投资总能得到最高的回报找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由170有助于建立一支训练有素的员工队伍人力开发的六大理由54材才财171材才财55“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。”

——《每个人都是教练》

作者邓恩▪许乐DonShula172“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的引导人们做什么——建议职能辅导人们愿意做——辅导职能指导人们如何做——训练职能刺激人们敢于做——挑战职能教练就是……173引导人们做什么——建议职能教练就是……57透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkillHabitsBehavior174透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkill是什么阻碍了教练的旅程？教会了徒弟，饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完，下属辞职怎么办？眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间175是什么阻碍了教练的旅程？教会了徒弟，饿死了师傅59企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造176企业员工各级主管学习环境强化支持刺激影响工作绩效反馈学习的意完整的HR计划视培训为投资人人是教练专门部门造血工作日进行优秀公司Vs

平庸公司缺乏计划不舍不得人人为业务代管输血工作之外的时间177完整的HR计划优秀公司Vs平庸公司缺乏计划61训练方法

OJT(Onthejobtraining)

岗位培训

OJT(Offthejobtraining)

脱岗培训178训练方法OJT(Onthejobtrainin员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制179员工训练系统一支优秀的训练团队63Actionlearning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系180Actionlearning（行动学习）管理培训体系64相关专业能力呈现能力（讲解、示范）沟通（问、听、反馈）准确判断、探究分解、归纳和总结能力激励学习力教练的核心技能181相关专业能力教练的核心技能65说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。182说给他听；66指示多，控制多要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理传统经理人Vs

教练式经理指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切183指示多，控制多传统经理人Vs教练式经理指导多，信学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,学习的路就有多长!184学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低185能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高员工们怎么啦？需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。186员工们怎么啦？需要付出额外努力的时候表现不合作；激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.187激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到激励：我们做得还不够好花不到10%的时间用于激励没有激励计划，任其随意发生要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的平衡技巧(威胁和奖励激励)忽略动机的一视同仁的激励方式

188激励：我们做得还不够好花不到10%的时间用于激励影响动力的三种方法动力因素威胁奖励个人发展189影响动力的三种方法动力因素威胁奖励个人发展73动力目标满足需求190动力目标满足需求74关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力191关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量75工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部高薪不等于高激励挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣192工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感

赫茨伯格的双因素理论193激励因素成就感公司政策

赫茨伯格的双因素理论77士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲194士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价78高级主管看需求排序看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长看中级主管薪水进步被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位195高级主管看需求排序看自己看中级主管79中级主管看需求排序

看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长看高级主管薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位196中级主管看需求排序看自己看高级主管80基层人员看需求排序看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步197基层人员看需求排序看自己看中级主管81了解工作动机的方法观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？员工座谈会或满意度调查从矿石中发现钻石（了解员工的特技）与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。198了解工作动机的方法观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作激励方法:竞赛活跃工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖竞赛规则：简单可操作奖励：及时兑现199激励方法:竞赛活跃工作气氛，提升标准83增强归属感85%的人认为群体旅游是很好的奖赏特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位类似的奖励：

——听音乐会

——看球赛

——参观优秀公司

——参加经理年会200增强归属感85%的人认为群体旅游是很好的奖赏84职业发展

87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施公布明确的职业生涯发展路径让员工参与制定个人职业发展计划支持员工参加同业大会及专业性组织特点：花费不少201职业发展87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是85做法升职或升级让他主持一个项目让他作教练给予充满荣誉的职务给予特别任务特点一般来说激励效果明显职位有限增强责任可能会有负作用难以多次重复使用职权激励202做法特点职权激励86股权激励让员工成为合伙人员工持股计划让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大203股权激励让员工成为合伙人87金钱激励定期的加薪属于保健,而非激励奖励不公会导致负激励给奖励,也给反馈加基本薪资/一次性奖金成本较高204金钱激励定期的加薪属于保健,而非激励88美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容激励方法：福利205美味的工作餐（免费）住宅电话激励方法：福利89特殊成就奖职责之外的才是特殊成就按年资(10年成就奖)按贡献按独创性(奖励第一次的表现)不可滥用206特殊成就奖职责之外的才是特殊成就90最低成本的激励了解事实分析需求善用资源留下美好的一瞬间传播信息207最低成本的激励了解事实91团队激励：员工欢乐夜开店前夜：Food&Fun角色调整员工感受管理层的收获抱团打天下！208团队激励：员工欢乐夜开店前夜：Food&Fun92日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢!在你的总结报告中,表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划209日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢!93日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划210日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他9BEST策略

Believeinthem

Encouragethem

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相信他们鼓励他们分享经验信任他们211BEST策略相信他们95激励的四原则◆激励要有“针对性”◆激励具有“抗药性”◆激励要有“公平性”◆激励体现“及时性”212激励的四原则◆激励要有“针对性”96能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低213能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高授权是什么？上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任214授权是什么？98想放手，不放心担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失控下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境215想放手，不放心担心下属把事情办糟99授权障碍上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位想放手,不放心怕下属犯错,对问题的包容度不够担心失控考评机制不完善,授权的最终效果不易评价对授权含义的深刻理解不够216授权障碍上下之间的认知度和信任度不够100授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）217授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）101授权的益处使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制218授权的益处使主管有机会学习新技能102授权范围高层主管基层主管中层主管219授权范围高层主管基层主管中层主管103授权四步骤目标沟通追踪人员1243220授权四步骤目标沟通追踪人员1243104步骤一：确定目标日常事务专业性强的工作授权“职业爱好”授权发展机会221步骤一：确定目标日常事务105不能授权的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情222不能授权的工作人事或机密事务106步骤二：选择人员考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量基本原则:人事相宜,视能授权!223步骤二：选择人员考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等步骤三：明确沟通

解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任224步骤三：明确沟通解释授权给某人的原因108当众授权表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任表达信任.