某项目的成本计划和绩效管理教材课件

第九章项目的成本计划和绩效于华yuh@

北京2017.11第九章项目的成本计划和绩效于华1本章要点挣值概念估算成本时要考虑的细目准备基线预算计算累计成本确定挣值分析成本绩效预测项目完工成本控制项目成本管理现金流本章要点挣值概念2引子问题——项目实例活动费用预算(万)122134.5435164728296105110.5合计31项目由11个活动组成总工期为121天费用为31万按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8经统计实际完成了活动1、2、3、5、6实际花费13.9万。引子问题——项目实例活动费用预算(万)122134.54353哪个结论正确？结论1:项目实际进度比计划落后一点点但费用控制得很好，只要在以后的二个月加快进度，成功完成项目是不成问题的。结论2：项目进度落后与计划大约14%费用也有10%左右的超支如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。哪个结论正确？结论1:4某项目的成本计划和绩效管理教材课件5挣值的概念考虑如下项目粉刷9个房间总工期9天总费用$900每个房间$100工作绩效在第4天中午时(4.5天)花费了$400你认为项目完成情况如何?应该花费$450，才花费了$400节约了$50，我真能干！挣值的概念考虑如下项目工作绩效你认为项目完成情况如何?应该花6挣值的概念(Cont.)从收入上来讲，赚钱了么？挣得了$300(因为只粉刷3个房间，即1/3总工作量)花费了$400亏了$100工作绩效在第4天中午时(4.5天)花费了$400粉刷完毕3个房间挣得了$300从工期上来说，符合进度要求么？粉刷3个房间，应该是3天的工作量却花费了4.5天工期也晚了1.5天时间就是金钱，工期也可以用钱表示

4.5天=$450；3天=$300晚了1.5天=亏了$150挣值的概念(Cont.)从收入上来讲，赚钱了么？工作绩效从工7059天费用500900PV=450PV=PlannedValue计划值AC=400AC=ActualCost实际成本SV=EV-PV=-150SV=ScheduleVariance进度偏差EV=300EV=EarnedValue挣值CV=EV-AC=-100CV=CostVariance成本偏差挣值的概念(Cont.)059天费用500900PV=450PV=PlannedV8PVACEVDATADATETIMETO-DATACOSTVARIANCEEACETGPROJECTIONOFSCHEDULEDELAYATCOMPLETIONPROJECTIONOFCOSTVARIANCEATCOMPLETIONTARGETSCHEDULETO-DATASCHEDULEVARIANCECVSVPVEVACFCSTBACBACEACETGFCSTLEGEND:=PlannedValue=EarnedValue=ActualCost=Forecastofremainingwork=BudgetAtCompletion=EstimateAtcompletion=EstimateToGoCOSTEarnedValueElements

—”Alphabetsoup”PVACEVDATADATETIMETO-DATACOS9项目成本估算成本计划开始于项目建议书成本部分包括劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费……项目成本估算成本计划开始于项目建议书10项目预算过程的两个步骤第一步将项目成本分摊到WBS中的各工作包上第二步将工作包的预算分摊到整个工作包的工期内项目预算过程的两个步骤第一步将项目成本分摊到WBS中的各11分摊总预算成本按项目总成本的不同成本要素分摊到适当的工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本成本要素：人工、原材料、分包商总预算成本(Total

Budgeted

Cost,TBC)建立TBC的两种方法由顶向下(top-down)自下而上(bottom-up)预算相加后不能超过项目总预算成本分摊总预算成本按项目总成本的不同成本要素分摊到适当的工作包中12分摊预算成本的WBS分摊预算成本的WBS13包装机项目包装机项目14生成累计预算成本将TBS分摊到各工作包的整个工期中每期的成本是根据组成该工作包的各个活动的进度所确定的累计预算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)按进度完成工作的预算量累计的预算量作为与实际花费成本比较的基准生成累计预算成本将TBS分摊到各工作包的整个工期中15包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本16包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线17确定实际成本建立数据采集系统，追踪实际花费成本数据分期分摊承付成本到实际成本中承付成本，或保留成本即使最后付款，也应预先留出并随着工作的不断开展分期地摊入到实际成本中用工作包的实际成本和承付成本与CBC进行比较计算实际积累成本(Cumulativeactualcost,CAC)确定实际成本建立数据采集系统，追踪实际花费成本数据18包装机项目的每期实际成本包装机项目的每期实际成本19包装机项目的预算与实际成本的比较包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线包装机项目的累计实际成本(CAC)曲线包装机项目的预算与实际成本的比较包装机项目的累计预算成本(C20包装机项目的累计预算成本曲线与实际成本曲线包装机项目的累计预算成本曲线与实际成本曲线21确定绩效的价值(挣值)挣值(Earnedvalue,

EV)是实际工作绩效挣得的价值挣值的确定收集每个工作包所完成工作量的百分比将这个百分比乘以这个工作包的总预算成本(TBC)这一百分比的确定是非常重要的确定绩效的价值(挣值)挣值(Earnedvalue,EV22表9-3包装机项目每期累计完成比率%表9-4包装机项目每期累计挣值表9-3包装机项目每期累计完成比率%表9-4包装机项目每23包装机项目的累计预算成本，累计实际成本和累计挣值曲线包装机项目的累计预算成本，累计实际成本和累计挣值曲线24成本绩效分析的四个指标TBC(totalbudgetedcost)：总预算成本CBC(cumulativebudgetedcost)：累计预算成本CAC(cumulativeactualcost)：累计实际成本CEV(cumulativeearnedvalue)：累计挣值成本绩效分析的四个指标TBC(totalbudgeted25截至第8周的包装机项目状况截至第8周的包装机项目状况26费用绩效指数(CPI)绩效费用指数(CPI,Costperformanceindex)用来衡量正在进行的项目的成本效率

CPI=F(CEV,CAC) =

CEV/CAC包装机项目第8周的CPI：

CPI=CEV/CAC=54,000/68,000=0.79表示每实际支出1美元，只实现0.79美元的挣值费用绩效指数(CPI)绩效费用指数(CPI,Costpe27成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance)是衡量成本绩效的另一个指标是累计挣值与累计实际成本之差

CV=CEV–CAC包装机项目第8周的费用偏差CV：

CV=CEV-CAC=$54,000-$68,000=-$14,000成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance28成本预测成本预测(FCAC，forecastedcostatcompletion）

的三种方法假设项目未完工部分将按照到目前为止已完工的效率去进行FCAC=TBC/CPI不论过去已有项目的效率如何，剩余工作都按照预算进行 FCAC=CAC+(TBC-CEV)重估所有要进行的剩余工作的成本，然后再加上目前的累计实际成本FCAC=CAC+重估剩余工作的成本成本预测成本预测(FCAC，forecastedcost29引子问题解答—项目实例挣值分析工作量统计是准确的分析的结果完全不同项目当前的PV为14.5万AC为13.9万EV为12.5万进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5=-2（万）<0费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9=-1.4（万）<0进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5=0.86<1费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9=0.90<1引子问题解答—项目实例挣值分析工作量统计是准确的30结果如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，在完工时的估算绩效为：完工费用估算: EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=(31-12.5)/0.9+13.9 =34.45（万）完工总时间估算: 计划总工期/进度绩效指数SPI =121/0.86=140.7（天）结果如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，在完工31结论项目进度落后与计划大约15%费用也有10%左右的超支如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。结论项目进度落后与计划大约15%32CASE1PV=$1,860EV=$1,860AC=$1,860Thisistheidealsituation,whereeverythinggoesaccordingtoplan.CASE1PV=$1,860Thisisthe33CASE2PV=$1,900AC=$1,700Inthiscase,withoutEarnedValuemeasurements,itappearswe’reingoodshape.Expendituresarelessthanplanned.SpendingVariance=-$200CASE2PV=$1,900Inthiscase34CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700ButwithEVmeasurements,wesee...$400worthofworkisbehindscheduleinbeingcompleted;i.e.,weare21percentbehindwhereweplannedtobe.SV=EV–PV=-$400SPI=SV/PV=-21%CASE2PV=$1,900ButwithEV35CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Inaddition,wecansee...“Actuals”exceed“ValueEarned”(EV),i.e.,$1,500worthofworkwasaccomplishedbutitcost$1,700todoso.Wehavea$200costoverrun(i.e.,13%overbudget).CV =EV–AC=-$200CV%=CV/EVx100=-

13%CASE2PV=$1,900Inaddition,36CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thismeansonly79centsworthofworkwasdoneforeach$1.00worthofworkplannedtobedone.And,only88centsworthofworkwasactuallydoneforeach$1.00spentSPI=EV/PV=$0.79CPI=EV/AC=$0.88CASE2PV=$1,900Thismeanso37CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thisistheworstkindofscenario,whereallperformanceindicatorsarenegative.SV=-$400;SPI=0.79CV=-$200;CPI=0.88CASE2PV=$1,900Thisisthe38PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Inthiscasethereisbadnewsandgoodnews.CASE3PV=$2,600Inthiscasethere39PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thebadnewsisthatourworkefficiencyisabitlow;we’regettingonly92centsofworkdoneonthedollar.Asaresult,wearebehindschedule.SPI=0.92SV=-$200;SV%=-8%CASE3PV=$2,600Thebadnewsisth40PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thegoodnewsisthatwe’reunder-runningourbudget.We’regetting$1.09worthofworkdoneforeach$1.00we’respending.CV=+$200;CV%=+8%CPI=1.09CASE3PV=$2,600Thegoodnewsist41CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500Inthiscase,theworkisnotbeingaccomplishedonschedule...SV=-$200;SV%=-12%SPI=0.88CASE4PV=$1,700Inthiscase42CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500...butthecostoftheworkaccomplishedisjustaswebudgeted.CV =$0.00CPI=1.00CASE4PV=$1,700...butthec43CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400Apositivescenario;right?Butisitbecauseweareout-performingourlearning-curvestandardsorbecauseweplannedtoopessimistically?CASE5PV=$1,400Apositives44CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400HereinthisCASE,wearegettingworkdoneat114percentefficiency...SPI=1.14CPI=1.14CASE5PV=$1,400Hereinthis45CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400...workisaheadofscheduleby14percentandunder-runningcostby12.5%.SV=+$200;SV%=+14%CV=+$200;CV%=+12.5%CASE5PV=$1,400...workisa46CASE6PV=$2,000EV=$2,200AC=$2,400Incase6,workisbeingdoneefficiently,butacostoverrunisoccurring.SPI=1.10CV=-$200;CV%=-9%CASE6PV=$2,000Incase6,w47CASE7PV=$2,200EV=$2,400AC=$2,400Incase7,workisbeingdoneefficiently,andcostsarerightontarget.SPI=1.09CV =$0.00CASE7PV=$2,200Incase7,w48CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200Seeifyoucananalyzethisone!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE8PV=$2,000Seeifyouc49CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200We’reonschedule.Butinordertobeonschedule,itscostingus$1.00todoeach91-centsworthofwork.There’sa$200overrunasaresult.SV=$0.00CV=-$200;CPI=0.91CASE8PV=$2,000We’reonsch50CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900OK,seehowyoudowiththisone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE9PV=$1,700OK,seehow51CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900Negativescenario:12%behindscheduleandover-runningcostby27%SV=-$200;SV%=-12%CV=-$400;CV%=-27%CASE9PV=$1,700Negativesce52CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Let’stryonemore!!!SV =EV–PVSV

%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE10PV=$1,000Let’stryo53CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Atoughone!!!Of$1,000worthofscheduledwork,nomeasurablemilestonehasyetbeenaccomplished.However,$800hasbeenspentjustgettingstarted.SV=-$1,000;SV%=-100%CV=-$800; CV%=N/ACASE10PV=$1,000Atoughone54CASE11PV=$0.00EV=$700AC=$900Seehowyoudoonthisfinalone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE11PV=$0.00Seehowyou55CASE11PV=$0.00EV=$700AC=$900Workwasbegunbeforeitwasscheduledtostart.Butwhile$700worthofworkwascompletedaheadofschedule,itcost$900todoit.(A29%overrun.)SV=+$700;SV%=N/ACV=-$200;CV%=-29%CASE11PV=$0.00Workwasbeg56成本控制关键是定期、及时地分析成本绩效及早发现成本偏差和效率的低下成本控制包括分析成本绩效，以确定哪些个工作包需要采取纠正措施确定应采取哪些具体的纠正措施修订项目计划成本控制关键是定期、及时地分析成本绩效成本控制包括5716减少活动成本的方式采用符合规范而成本较低的替代原材料分配经验丰富的专家到那个活动中协助工作减少项目范围和要求通过改进方法或技术提高工作效率16减少活动成本的方式采用符合规范而成本较低的替代原材料58控制现金流确保及时从客户那里受到足够的现款以支付各种费用关键是管理现金流入比流出要快控制现金流确保及时从客户那里受到足够的现款以支付各种费用59项目管理软件可以存储与每类资源有关的各种成本能计算每个工作包和整个项目的预算成本容许使用者对每种资源定义不同的价格费率结构，并随资源的使用量增加总费用增加成本表格和图形有助于成本绩效分析项目管理软件可以存储与每类资源有关的各种成本60SummaryReviewQuestionsSummaryReviewQuestions61激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言62第九章项目的成本计划和绩效于华yuh@

北京2017.11第九章项目的成本计划和绩效于华63本章要点挣值概念估算成本时要考虑的细目准备基线预算计算累计成本确定挣值分析成本绩效预测项目完工成本控制项目成本管理现金流本章要点挣值概念64引子问题——项目实例活动费用预算(万)122134.5435164728296105110.5合计31项目由11个活动组成总工期为121天费用为31万按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8经统计实际完成了活动1、2、3、5、6实际花费13.9万。引子问题——项目实例活动费用预算(万)122134.543565哪个结论正确？结论1:项目实际进度比计划落后一点点但费用控制得很好，只要在以后的二个月加快进度，成功完成项目是不成问题的。结论2：项目进度落后与计划大约14%费用也有10%左右的超支如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。哪个结论正确？结论1:66某项目的成本计划和绩效管理教材课件67挣值的概念考虑如下项目粉刷9个房间总工期9天总费用$900每个房间$100工作绩效在第4天中午时(4.5天)花费了$400你认为项目完成情况如何?应该花费$450，才花费了$400节约了$50，我真能干！挣值的概念考虑如下项目工作绩效你认为项目完成情况如何?应该花68挣值的概念(Cont.)从收入上来讲，赚钱了么？挣得了$300(因为只粉刷3个房间，即1/3总工作量)花费了$400亏了$100工作绩效在第4天中午时(4.5天)花费了$400粉刷完毕3个房间挣得了$300从工期上来说，符合进度要求么？粉刷3个房间，应该是3天的工作量却花费了4.5天工期也晚了1.5天时间就是金钱，工期也可以用钱表示

4.5天=$450；3天=$300晚了1.5天=亏了$150挣值的概念(Cont.)从收入上来讲，赚钱了么？工作绩效从工69059天费用500900PV=450PV=PlannedValue计划值AC=400AC=ActualCost实际成本SV=EV-PV=-150SV=ScheduleVariance进度偏差EV=300EV=EarnedValue挣值CV=EV-AC=-100CV=CostVariance成本偏差挣值的概念(Cont.)059天费用500900PV=450PV=PlannedV70PVACEVDATADATETIMETO-DATACOSTVARIANCEEACETGPROJECTIONOFSCHEDULEDELAYATCOMPLETIONPROJECTIONOFCOSTVARIANCEATCOMPLETIONTARGETSCHEDULETO-DATASCHEDULEVARIANCECVSVPVEVACFCSTBACBACEACETGFCSTLEGEND:=PlannedValue=EarnedValue=ActualCost=Forecastofremainingwork=BudgetAtCompletion=EstimateAtcompletion=EstimateToGoCOSTEarnedValueElements

—”Alphabetsoup”PVACEVDATADATETIMETO-DATACOS71项目成本估算成本计划开始于项目建议书成本部分包括劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费……项目成本估算成本计划开始于项目建议书72项目预算过程的两个步骤第一步将项目成本分摊到WBS中的各工作包上第二步将工作包的预算分摊到整个工作包的工期内项目预算过程的两个步骤第一步将项目成本分摊到WBS中的各73分摊总预算成本按项目总成本的不同成本要素分摊到适当的工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本成本要素：人工、原材料、分包商总预算成本(Total

Budgeted

Cost,TBC)建立TBC的两种方法由顶向下(top-down)自下而上(bottom-up)预算相加后不能超过项目总预算成本分摊总预算成本按项目总成本的不同成本要素分摊到适当的工作包中74分摊预算成本的WBS分摊预算成本的WBS75包装机项目包装机项目76生成累计预算成本将TBS分摊到各工作包的整个工期中每期的成本是根据组成该工作包的各个活动的进度所确定的累计预算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)按进度完成工作的预算量累计的预算量作为与实际花费成本比较的基准生成累计预算成本将TBS分摊到各工作包的整个工期中77包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本78包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线79确定实际成本建立数据采集系统，追踪实际花费成本数据分期分摊承付成本到实际成本中承付成本，或保留成本即使最后付款，也应预先留出并随着工作的不断开展分期地摊入到实际成本中用工作包的实际成本和承付成本与CBC进行比较计算实际积累成本(Cumulativeactualcost,CAC)确定实际成本建立数据采集系统，追踪实际花费成本数据80包装机项目的每期实际成本包装机项目的每期实际成本81包装机项目的预算与实际成本的比较包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线包装机项目的累计实际成本(CAC)曲线包装机项目的预算与实际成本的比较包装机项目的累计预算成本(C82包装机项目的累计预算成本曲线与实际成本曲线包装机项目的累计预算成本曲线与实际成本曲线83确定绩效的价值(挣值)挣值(Earnedvalue,

EV)是实际工作绩效挣得的价值挣值的确定收集每个工作包所完成工作量的百分比将这个百分比乘以这个工作包的总预算成本(TBC)这一百分比的确定是非常重要的确定绩效的价值(挣值)挣值(Earnedvalue,EV84表9-3包装机项目每期累计完成比率%表9-4包装机项目每期累计挣值表9-3包装机项目每期累计完成比率%表9-4包装机项目每85包装机项目的累计预算成本，累计实际成本和累计挣值曲线包装机项目的累计预算成本，累计实际成本和累计挣值曲线86成本绩效分析的四个指标TBC(totalbudgetedcost)：总预算成本CBC(cumulativebudgetedcost)：累计预算成本CAC(cumulativeactualcost)：累计实际成本CEV(cumulativeearnedvalue)：累计挣值成本绩效分析的四个指标TBC(totalbudgeted87截至第8周的包装机项目状况截至第8周的包装机项目状况88费用绩效指数(CPI)绩效费用指数(CPI,Costperformanceindex)用来衡量正在进行的项目的成本效率

CPI=F(CEV,CAC) =

CEV/CAC包装机项目第8周的CPI：

CPI=CEV/CAC=54,000/68,000=0.79表示每实际支出1美元，只实现0.79美元的挣值费用绩效指数(CPI)绩效费用指数(CPI,Costpe89成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance)是衡量成本绩效的另一个指标是累计挣值与累计实际成本之差

CV=CEV–CAC包装机项目第8周的费用偏差CV：

CV=CEV-CAC=$54,000-$68,000=-$14,000成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance90成本预测成本预测(FCAC，forecastedcostatcompletion）

的三种方法假设项目未完工部分将按照到目前为止已完工的效率去进行FCAC=TBC/CPI不论过去已有项目的效率如何，剩余工作都按照预算进行 FCAC=CAC+(TBC-CEV)重估所有要进行的剩余工作的成本，然后再加上目前的累计实际成本FCAC=CAC+重估剩余工作的成本成本预测成本预测(FCAC，forecastedcost91引子问题解答—项目实例挣值分析工作量统计是准确的分析的结果完全不同项目当前的PV为14.5万AC为13.9万EV为12.5万进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5=-2（万）<0费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9=-1.4（万）<0进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5=0.86<1费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9=0.90<1引子问题解答—项目实例挣值分析工作量统计是准确的92结果如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，在完工时的估算绩效为：完工费用估算: EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=(31-12.5)/0.9+13.9 =34.45（万）完工总时间估算: 计划总工期/进度绩效指数SPI =121/0.86=140.7（天）结果如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，在完工93结论项目进度落后与计划大约15%费用也有10%左右的超支如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。结论项目进度落后与计划大约15%94CASE1PV=$1,860EV=$1,860AC=$1,860Thisistheidealsituation,whereeverythinggoesaccordingtoplan.CASE1PV=$1,860Thisisthe95CASE2PV=$1,900AC=$1,700Inthiscase,withoutEarnedValuemeasurements,itappearswe’reingoodshape.Expendituresarelessthanplanned.SpendingVariance=-$200CASE2PV=$1,900Inthiscase96CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700ButwithEVmeasurements,wesee...$400worthofworkisbehindscheduleinbeingcompleted;i.e.,weare21percentbehindwhereweplannedtobe.SV=EV–PV=-$400SPI=SV/PV=-21%CASE2PV=$1,900ButwithEV97CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Inaddition,wecansee...“Actuals”exceed“ValueEarned”(EV),i.e.,$1,500worthofworkwasaccomplishedbutitcost$1,700todoso.Wehavea$200costoverrun(i.e.,13%overbudget).CV =EV–AC=-$200CV%=CV/EVx100=-

13%CASE2PV=$1,900Inaddition,98CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thismeansonly79centsworthofworkwasdoneforeach$1.00worthofworkplannedtobedone.And,only88centsworthofworkwasactuallydoneforeach$1.00spentSPI=EV/PV=$0.79CPI=EV/AC=$0.88CASE2PV=$1,900Thismeanso99CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thisistheworstkindofscenario,whereallperformanceindicatorsarenegative.SV=-$400;SPI=0.79CV=-$200;CPI=0.88CASE2PV=$1,900Thisisthe100PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Inthiscasethereisbadnewsandgoodnews.CASE3PV=$2,600Inthiscasethere101PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thebadnewsisthatourworkefficiencyisabitlow;we’regettingonly92centsofworkdoneonthedollar.Asaresult,wearebehindschedule.SPI=0.92SV=-$200;SV%=-8%CASE3PV=$2,600Thebadnewsisth102PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thegoodnewsisthatwe’reunder-runningourbudget.We’regetting$1.09worthofworkdoneforeach$1.00we’respending.CV=+$200;CV%=+8%CPI=1.09CASE3PV=$2,600Thegoodnewsist103CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500Inthiscase,theworkisnotbeingaccomplishedonschedule...SV=-$200;SV%=-12%SPI=0.88CASE4PV=$1,700Inthiscase104CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500...butthecostoftheworkaccomplishedisjustaswebudgeted.CV =$0.00CPI=1.00CASE4PV=$1,700...butthec105CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400Apositivescenario;right?Butisitbecauseweareout-performingourlearning-curvestandardsorbecauseweplannedtoopessimistically?CASE5PV=$1,400Apositives106CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400HereinthisCASE,wearegettingworkdoneat114percentefficiency...SPI=1.14CPI=1.14CASE5PV=$1,400Hereinthis107CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400...workisaheadofscheduleby14percentandunder-runningcostby12.5%.SV=+$200;SV%=+14%CV=+$200;CV%=+12.5%CASE5PV=$1,400...workisa108CASE6PV=$2,000EV=$2,200AC=$2,400Incase6,workisbeingdoneefficiently,butacostoverrunisoccurring.SPI=1.10CV=-$200;CV%=-9%CASE6PV=$2,000Incase6,w109CASE7PV=$2,200EV=$2,400AC=$2,400Incase7,workisbeingdoneefficiently,andcostsarerightontarget.SPI=1.09CV =$0.00CASE7PV=$2,200Incase7,w110CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200Seeifyoucananalyzethisone!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE8PV=$2,000Seeifyouc111CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200We’reonschedule.Butinordertobeonschedule,itscostingus$1.00todoeach91-centsworthofwork.There’sa$200overrunasaresult.SV=$0.00CV=-$200;CPI=0.91CASE8PV=$2,000We’reonsch112CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900OK,seehowyoudowiththisone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE9PV=$1,700OK,seehow113CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900Negativescenario:12%behindscheduleandover-runningcostby27%SV=-$200;SV%=-12%CV=-$400;CV%=-27%CASE9PV=$1,700Negativesce114CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Let’stryonemore!!!SV =EV–PVSV

%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE10PV=$1,000Let’stryo115CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Atoughon